How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Ce explicații găsiți atunci când lucrurile nu merg așa cum ați crezut? Sau, mai bine, cum vă explicați când alții sunt în stare să obțină lucruri care par să sfideze toate presupunerile? De exemplu: De ce e Apple atât de inovativ? De la an la an, sunt mai inovativi decât toți competitorii lor. Și totuși, sunt doar o companie de computere. Sunt la fel ca toată lumea. Au acces la același talent, la aceleași agenții, consultanți, la aceleași reclame. Atunci, cum se face că par să aibă ceva diferit? Cum se face că Martin Luther King a condus Mișcarea pentru Drepturile Civile? Nu a fost singurul care a suferit în America dinaintea instituirii drepturilor civile. Și cu siguranță nu era singurul mare orator al momentului. De ce el? Și cum se face că frații Wright au putut să găsească soluția zborului motorizat dirijat când sigur erau alte echipe mai bine calificate și finanțate, dar care nu au reușit să zboare dirijat cu un aparat motorizat, fiind surclasați de frații Wright. E vorba despre altceva aici.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Cam cu trei ani și jumătate în urmă am descoperit ceva ce mi-a schimbat în profunzime viziunea despre cum credeam că funcționează lumea. Și mi-a schimbat în profunzime chiar și modul în care funcționez în această lume. Se dovedește că există un model. Se dovedește că toți marii lideri și organizații din lume care reușesc să inspire, fie că e Apple, Martin Luther King sau frații Wright, toți gândesc, acționează și comunică exact la fel. Și stilul lor e complet diferit de al tuturor celorlalți. Eu doar l-am codificat. Și e probabil cea mai simplă idee din lume. Eu îi spun cercul de aur.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
„De ce? Cum? Ce?” Această idee simplă explică de ce unele organizații și unii lideri pot să inspire în timp ce alții nu reușesc. O să definesc termenii foarte rapid. Fiecare persoană, fiecare organizație de pe planetă știe ce face, întotdeauna. Unii știu cum o fac, fie că se numește propunere diferențiată de valoare sau proces brevetat sau USP (Unique Selling Proposition). Dar extrem de puține persoane și organizații știu de ce fac ceea ce fac. Și prin „de ce” nu mă refer la „a face profit”. Acesta e un rezultat. Întotdeauna e un rezultat. Prin „de ce” mă refer la: care e scopul? Care e cauza? În ce crezi? De ce există organizația? Ce te face să te ridici dimineața din pat? Și de ce ar trebui să-i pese cuiva? În consecință, felul în care gândim, acționăm și comunicăm e din exterior spre interior. Începem cu cele mai clare lucruri și continuăm cu cele mai neclare. Dar liderii inspirați și organizațiile inspirate, indiferent de mărime și industrie, gândesc, acționează și comunică din interior înspre exterior.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Să vă dau un exemplu. O să iau Apple pentru că e ușor de înțeles pentru toată lumea. Dacă Apple ar fi ca toți ceilalți, un mesaj de marketing de-al lor ar putea suna astfel: „Facem computere excepționale. Au un design frumos, sunt ușor de folosit și sunt prietenoase cu utilizatorul. Vrei să cumperi unul?” „Nu...” Cei mai mulți dintre noi așa comunicăm. În mare parte, așa se face marketing și așa se vinde. Majoritatea comunicăm așa și interpersonal. Spunem ce facem, prin ce ne diferențiem sau suntem mai buni și ne așteptăm la un anumit tip de comportament, la o achiziție sau la ceva similar. Aceasta e noua noastră casă de avocatură. Avem cei mai buni avocați și cei mai mari clienți. Clienții noștri sunt mulțumiti. Iată noua noastră mașină. Are un consum excelent. Scaunele sunt de piele. Cumpără mașina noastră. Dar nu te inspiră deloc.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Iată de fapt cum comunică Apple. „Prin tot ceea ce facem, credem în contestarea stării de fapt a lucrurilor. Credem în a gândi diferit. Contestăm starea de fapt a lucrurilor creând produse cu un design superb, ușor de folosit și prietenoase cu utilizatorul. Se întâmplă să facem computere excepționale. Vrei să cumperi unul?” Total diferit, nu? Ești gata să cumperi un computer de la mine. Doar am inversat ordinea informațiilor. Asta ne demonstrează că oamenii nu cumpără ceea ce faci; oamenii cumpără motivul pentru care faci ceea ce faci.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Astfel se explică de ce fiecare persoană din această încăpere se simte perfect confortabil să cumpere un computer de la Apple. Dar ne simțim perfect confortabil să cumpărăm și un MP3 player sau un telefon de la Apple, sau un DVR de la Apple. Dar Apple e doar o companie de computere. Nu se diferențiază prin nimic de ceilalți competitori. Concurenții săi sunt la fel de calificați să facă toate aceste produse. De fapt, au și încercat. Acum câțiva ani, Gateway a lansat ecrane TV plate. Ei sunt eminamente calificați să facă ecrane TV plate. Produc aceste monitoare de ani de zile. Nimeni nu a cumpărat unul. Dell a lansat pe piață MP3 playere și PDA-uri. Și fac produse de o calitate foarte bună. Pot face foarte bine și produse cu un design excelent. Dar nimeni nu a cumpărat unul. Că tot vorbim despre asta, nici nu ne putem imagina cumpărând un MP3 player de la Dell. De ce l-ai cumpăra de la o companie de computere? Dar facem asta în fiecare zi. Oamenii nu cumpără ceea ce faci, ci motivul pentru care o faci. Țelul nu e să faci afaceri cu toată lumea care are nevoie de ceea ce tu vinzi. Țelul este să faci afaceri cu oameni
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
care cred în ceea ce tu crezi. Iată și cea mai bună parte. Nimic din ceea ce vă spun nu e opinia mea proprie. Totul se bazează pe principiile din biologie. Nu psihologie, ci biologie. Dacă vă uitați de sus în jos la o secțiune transversală a creierului uman, veți vedea că e de fapt împărțit în trei componente principale care sunt corelate perfect cu cercul de aur. Cel mai nou creier al nostru, creierul homo sapiens, neocortexul nostru, corespunde cu nivelul de „ce”. Neocortexul e responsabil de întreaga noastră gândire rațională și analitică și de exprimarea verbală. Cele două secțiuni din mijloc formează creierul nostru limbic. Iar creierul limbi e responsabil de toate sentimentele noastre, precum încrederea și loialitatea. De asemenea, sunt responsabile de întreg comportamentul uman, de întreg procesul decizional
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
și nu are capacitate de exprimare verbală. Cu alte cuvinte, când comunicăm dinspre exterior spre interior, într-adevăr, oamenii pot înțelege cantități vaste de informații complicate precum caracteristici și beneficii și fapte și cifre. Doar că nu declanșează comportamente. Când putem comunica dinspre interior spre exterior, vorbim direct cu acea parte a creierului care controlează comportamentul și apoi îi lăsăm pe oameni să raționalizeze folosind lucrurile tangibile pe care le spunem și facem. De aici vin deciziile bazate pe instinct. Uneori îi puteți da cuiva toate faptele și cifrele și va spune: „Știu ce indică toate faptele și detaliile, dar simt că ceva e în neregulă." De ce am folosi acest verb, „simt” că ceva nu e în regulă? Pentru că partea creierului care controlează luarea deciziilor nu controlează limbajul. Cea mai bună formulare pe care o spunem e: „Nu știu. Simt doar că ceva nu e bine.” Uneori spunem că ne lăsăm conduși de inima, sau suflet. Urăsc să vă spun că aceste părți ale corpului nu vă controlează comportamentul. Totul se întâmplă aici, în creierul limbic, ce controlează luarea deciziilor, dar nu și limbajul.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Dar dacă nu știți de ce faceți ceea ce faceți, iar oamenii răspund la motivul pentru care faceți ceea ce faceți, atunci cum veți convinge oamenii vreodată să voteze sau să cumpere ceva de la voi, sau, mai important, să vă fie loiali și să vrea să facă parte din ceea ce faceți. Din nou, țelul nu e doar să vindeți oamenilor care au nevoie de ceea ce aveți; țelul e să vindeți oamenilor care cred în ceea ce credeți și voi. Țelul nu e doar să angajați oameni care au nevoie de un loc de muncă, e să angajați oameni care cred în ceea ce credeți și voi. Întotdeauna spun că dacă... angajați oameni doar pentru că pot munci, vor lucra doar pentru bani, dar oamenii care cred în ceea ce credeți și voi, vor lucra până la sânge, cu sudoare și lacrimi. Și nicăieri nu găsiți un exemplu mai bun
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
decât cel al fraților Wright.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Majoritatea oamenilor nu știu cine e Samuel Pierpont Langley. La începutul secolului XX, cursa pentru primul zbor motorizat dirijat era cum sunt azi afacerile pe internet. Toată lumea încerca. Iar Samuel Pierpont Langley avea, ceea ce noi presupunem a fi rețeta succesului. Chiar și astăzi, dacă întrebi pe cineva „De ce ai eșuat produsul sau compania ta?” va folosi întotdeauna aceeași permutare a acelorași trei motive: lipsa fondurilor, oamenii nepotriviți, condițiile vitrege din piață. Întotdeauna sunt aceleași trei motive, așa că haideți să le explorăm. Samuel Pierpont Langley a primit 50.000 de dolari de la Departamentul pentru Război pentru a dezvolta această „mașină zburătoare”. Banii nu erau o problemă. Era profesor la Harvard și lucra la Smithsonian și era extrem de bine conectat. Cunoștea toate mințile ilustre ale epocii. Le-a angajat pe cele mai ilustre minți pe care le putea găsi. Iar condițiile pieței erau fantastice. The New York Times l-a mediatizat, urmărindu-l pretutindeni. Și toată lumea urmărea inițiativa lui Langley.
A few hundred miles away in Dayton, Ohio,
Atunci cum se face că nu ați auzit niciodată de Samuel Pierpont Langley?
Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
La câteva sute de mile depărtare, în Dayton, Ohio, Orville și Wilbur Wright, nu au avut nimic din ceea ce considerăm a fi ingredientele rețetei de succes. Nu aveau bani. Pentru a-și îndeplini visul, au folosit încasările magazinului lor de biciclete. Nicio persoană din echipa fraților Wright nu avea educație superioară, nici măcar Orville sau Wilbur. Iar The New York Times nu i-a urmărit nicăieri.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Diferența a fost că Orville și Wilbur erau conduși de o cauză, de un scop, de o credință. Ei credeau că dacă ar fi dezvoltat această mașină zburătoare vor schimba cursul lumii. Samuel Pierpont Langley era diferit. Vroia să fie bogat și faimos. Urmărea rezultatul. Urmărea bogățiile. Și, când colo, iată ce s-a întâmplat. Oamenii care au crezut în visul fraților Wright au lucrat alături de ei până la sânge și cu sudoare și lacrimi. Ceilalți au lucrat doar pentru bani. Poveștile spun că de fiecare dată când testau aparatul, frații Wright trebuiau să ia cu ei cinci seturi de componente pentru că de atâtea ori se prăbușeau înainte de cină.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
În cele din urmă, pe 17 decembrie 1903, frații Wright și-au luat zborul fără ca măcar cineva să fie de față. Publicul a aflat despre reușită abia după câteva zile. O dovadă în plus că Langley era motivat de factorii greșiți e că a renunțat la tot în ziua în care frații Wright și-au luat zborul. Ar fi putut spune: „E o descoperire uimitoare și voi lucra să îmbunătățesc tehnologia voastră," dar nu a făcut-o. Nu a fost primul, nu s-a îmbogățit, nu a devenit faimos, așa că a renunțat.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Oamenii nu cumpără ceea ce faci; cumpără motivul pentru care o faci. Iar dacă vorbești despre lucrurile în care crezi îi vei atrage pe aceia care cred în ceea ce crezi și tu.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Dar de ce este important să îi atragi pe cei care cred în ceea ce crezi? E vorba despre răspândirii inovaţiei. Dacă nu ştiţi asta, sigur ştiţi terminologia. Primii 2,5% din populaţie sunt inovatorii. Următorii 13,5% din populaţie sunt cei care adoptă timpuriu noutățile. Următorii 34% reprezintă majoritatea timpurie, majoritatea târzie şi persoanele care adoptă lent noutățile. Singurul motiv pentru care aceşti oameni cumpără telefoane cu taste e pentru că nu mai pot cumpăra telefoane cu disc.
(Laughter)
(Râsete)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
În momente diferite, cu toţii ne situăm în toate aceste categorii, dar legea răspândirii inovaţiei ne spune că dacă vrei să ai succes de masă sau ca o idee să fie larg acceptată, nu vei putea obţine până când nu vei atinge acest punct critic de penetrare a pieţei de 15-18%. Atunci se înclină balanţa. Îmi place la nebunie să întreb: „Care e ponderea clienţilor?” Şi mi se răspunde cu mândrie: „E în jur de 10%.” Dar poți depăși acest procent de 10%. Toţi avem cam 10% dintre clienţi care „înţeleg”. Aşa-i descriem, nu? E ca instinctul. „Pur și simplu înțeleg.”
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Problema e: cum îi găseşti pe cei care înţeleg înainte de a face afaceri cu ei, comparativ cu cei care nu înţeleg? Iată, aici este, acest mic gol, care trebuie umplut, „ să acoperi prăpastia”, așa cum spune Jeffrey Moore. Asta se întâmplă pentru că majoritatea timpurie nu va încerca ceva până când altcineva nu a încercat deja. Iar acești oameni, inovatorii și cei care adoptă timpuriu iau decizii bazate pe instinct fără niciun fel de problemă. Se simt mai confortabil să ia aceste decizii intuitive în funcție de ceea ce cred ei despre lume și nu doar în funcție de disponibilitatea produselor. Ei sunt cei care au stau la coadă timp de șase ore ca să cumpere un iPhone la lansare, când ai fi putut în magazin săptămâna următoare și cumpăra unul de pe raft. Ei sunt cei care au dat 40.000 de dolari pe primele ecrane TV plate, chiar dacă tehnologia nu era la standarde înalte. Și, apropo, nu le-au cumpărat pentru că tehnologia era grozavă. Le-au cumpărat pentru ei înșiși. Pentru că vroiau să fie primii. Nu cumpără ceea ce faci, ci motivul pentru care o faci. Iar ceea ce faci, pur și simplu, demonstrează ceea ce crezi. De fapt, oamenii vor face lucrurile care dovedesc ceea ce cred. Acei oameni care au cumpărat iPhone-ul în primele șase ore, care au stat la coadă șase ore, au stat datorită credințelor lor despre lume și a felului în care vroiau să fie percepuți de lume. Ei au fost primii. Nu cumpără ceea ce faci, ci motivul pentru care o faci.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Să vă dau un exemplu foarte cunoscut, un eșec faimos și un succes faimos al legii răspândirii inovației. Mai întâi, eșecul răsunător. Este un exemplu comercial. Așa cum am spus puțin mai devreme, rețeta succesului e formată din bani, oameni potriviți și condiții favorabile. Corect. Atunci ar trebui să ai succes. Să ne uităm la TiVo. De la lansarea de acum opt sau nouă ani și până astăzi, TiVo e singurul produs de înaltă calitate de pe piață, fără nicio îndoială. Au fost extrem de bine finanțați. Condițiile de piață au fost fantastice. TiVo e folosit ca verb. „TiVo-uiesc” tot timpul programe pe DVR-ul Time Warner învechit.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Dar TiVo e un eșec comercial. N-au făcut bani niciodată. La momentul ofertei publice inițiale, prețul acțiunii era cotat la cam 30 sau 40 de dolari dar apoi s-a prăbușit și nu a mai crescut peste 10 dolari. Cred că n-a trecut nici măcar de șase dolari, cu excepția câtorva vârfuri timide.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Vedeți, când TiVo a lansat produsul, ne-au comunicat tot ce aveau. Au spus: „Avem un produs care pune pauză programelor TV live, sare peste reclame, derulează înapoi programele TV în direct și care îți memorează obiceiurile de vizionare fără ca tu măcar să ceri.” Majoritatea formată de cinici a spus: „Nu te credem. Nu avem nevoie. Nu ne place. Ne sperii.”
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Ce-ar fi fost dacă ar fi zis: „Dacă ești genul de persoană căreia îi place să dețină total controlul asupra fiecărui aspect din viața sa, frate, avem un super-produs pentru tine. Pune pauză programelor TV live, sare peste reclame, ține minte la ce te uiți, etc, etc.” Nu cumpără ceea ce faci, ci motivul pentru care o faci. Iar ceea ce faci, servește drept dovadă a ceea ce crezi.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Acum să vă dau un exemplu de succes al legii răspândirii inovației. În vara anului 1963, 250.000 de oameni au venit în zona de promenadă a Washington-ului pentru a-l asculta vorbind pe Dr. King. Nu a fost trimisă nicio invitație și nu a existat vreun website pe care să verifici data evenimentului. Cum reușești așa ceva? Ei bine, Dr. King nu era singurul om din America care era un orator de excepție. Nu era singurul om care suferise înaintea instituirii drepturilor civile. De fapt, unele dintre ideile sale erau greșite. Dar avea un dar. Nu a propovăduit spunându-le oamenilor ce trebuia să se schimbe în America. A început prin a le spune ceea ce credea. „Cred. Cred. Cred.” - le-a spus oamenilor. Iar cei care au crezut în ceea ce credea el și-au însușit cauza lui și au transmis-o și altora. Iar o parte din acei oameni au creat structuri pentru a transmite mesajul către mai mulți oameni. Și, când colo, ce să vezi? 250.000 de oameni au venit exact în ziua și la timpul potrivit
How many of them showed up for him?
să-l asculte vorbind.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Câți au venit pentru el? Niciunul. Au venit pentru ei înșiși. Ceea ce credeau ei despre America i-a determinat să călătorească opt ore cu autobuzul ca să stea în plin soare în Washington în mijlocul lunii august. A fost vorba despre ceea ce credeau ei și nicidecum despre negri versus albi. Un sfert din audiență erau albi.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Dr. King credea că în această lume există două tipuri de legi: cele date de o autoritate superioară și cele făcute de om. Iar abia atunci când toate legile făcute de om vor fi consistente cu cele date de autoritatea superioară vom trăi într-o lume dreaptă. Pur și simplu s-a întâmplat ca Mișcarea pentru Drepturile Civile să fie ocazia perfectă care l-a ajutat să dea viață cauzei sale. L-am urmat nu pentru el, ci pentru noi înșine. Și, apropo, a ținut discursul „Am un vis”, nu discursul „Am un plan”.
(Laughter)
(Râsete)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Ascultați-i pe politicienii de azi vorbind de planurile exhaustive. Nu inspiră pe nimeni. Pentru că există lideri și există cei care conduc. Liderii dețin o poziție de putere sau autoritate. Dar cei care conduc ne inspiră. Fie că sunt indivizi sau organizații, îi urmăm pe cei care conduc, nu pentru că trebuie, ci pentru că vrem. Îi urmăm pe cei care conduc, nu pentru ei, ci pentru noi înșine. Iar cei care încep cu „de ce” au abilitatea de a-i inspira pe cei din jurul lor sau de a găsi alți oameni care să-i inspire.
Thank you very much.
Vă mulțumesc foarte mult.
(Applause)
(Aplauze)