How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Como se explica o facto de as coisas não correrem como presumimos? Ou melhor, como se explica que haja outros que conseguem realizar coisas que desafiam todos os pressupostos? Por exemplo: Porque é que a Apple é tão inovadora? Ano após ano, após ano, após ano, a empresa é mais inovadora do que toda a concorrência. No entanto, é apenas uma empresa de computadores. É igual a todas as outras. Tem o mesmo acesso ao mesmo talento, às mesmas agências, aos mesmos consultores, aos mesmos "media". Então porque é que a empresa parece possuir algo diferente? Porque será que Martin Luther King liderou o Movimento dos Direitos Civis? Ele não foi o único homem a sofrer numa América anterior aos direitos civis. E não foi certamente o único grande orador do seu tempo. Porquê ele? E porque será que os irmãos Wright foram capazes de inventar o voo tripulado controlado quando havia certamente outras equipas mais bem qualificadas, com melhor financiamento, que não conseguiram inventar o voo tripulado controlado, tendo sido superadas pelos irmãos Wright. Há aqui mais qualquer coisa em jogo.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Há cerca de três anos e meio, fiz uma descoberta, e essa descoberta alterou profundamente a minha visão sobre como eu achava que o mundo funcionava e até alterou profundamente o modo como eu funciono no mundo. Acontece que — é um padrão — acontece que todos os líderes e organizações mais importantes e inspiradores do mundo, seja a Apple, ou Martin Luther King ou os irmãos Wright, todos pensam, agem e comunicam exatamente da mesma forma. E é o oposto completo para cada um deles. Tudo o que eu fiz foi codificá-lo. E é provavelmente a ideia mais simples do mundo. Chamo-lhe o círculo dourado.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Porquê? Como? O quê? Esta pequena ideia explica porque é que algumas organizações e alguns líderes são capazes de inspirar e outros não. Vou definir os termos muito rapidamente. Todos os indivíduos, todas as organizações no planeta sabem o que fazem, a 100 por cento. Alguns sabem como o fazem, chamem-lhe "proposta de valor diferenciada" ou "processo proprietário" ou "USP" [ponto de venda único]. Mas muito poucas pessoas ou organizações sabem porque fazem o que fazem. Quando digo "porquê" não quero dizer "para fazer lucro." Isso é sempre um resultado. Ao dizer "porquê" quero dizer: qual é o objetivo? Qual é a vossa causa? Em que é que acreditam? Porque é que a vossa organização existe? O que vos faz sair da cama de manhã? E porque é que alguém se vai importar? Em consequência, a forma como pensamos, como agimos, a forma como comunicamos é de fora para dentro. É evidente. Partimos do mais claro para o mais vago. Mas os líderes inspirados e as organizações inspiradas, independentemente da sua dimensão ou da sua indústria, todos pensam, agem e comunicam de dentro para fora.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Vou dar um exemplo. Eu uso a Apple porque é fácil de perceber e todos entendem. Se a Apple fosse como todos os outros, possivelmente usaria uma mensagem publicitária do género: "Nós fazemos excelentes computadores, "com um design elegante, de utilização fácil e intuitiva. "Deseja comprar um?" Nã. E é assim que a maioria das pessoas comunica que se faz a maior parte do "marketing" e das vendas e que nós comunicamos. Dizemos o que fazemos, qual a diferença ou como somos melhores e esperamos um certo tipo de comportamento, uma compra, um voto, algo assim. "Esta é a nossa sociedade de advogados. "Temos os melhores advogados, os maiores clientes. "Satisfazemos os nossos clientes". "Este é o nosso carro. "Tem baixo consumo e assentos de couro. Compre o nosso carro." Mas isto não é inspirador.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Já a Apple comunica da seguinte maneira. "Tudo o que fazemos "acreditamos em desafiar o status quo. "Acreditamos em pensar de forma diferente. "Desafiamos o status quo "através de um design elegante, "de utilização fácil e intuitiva. "Por acaso fazemos excelentes computadores. "Deseja comprar um?" Totalmente diferente. Ficam dispostos a comprar um computador. Bastou inverter a ordem da informação. Isto prova que as pessoas não compram o que fazemos, compram a razão por que o fazemos. Não compram o que fazemos, mas a razão por que o fazemos.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Isto explica porque é que todas as pessoas nesta sala se sentem perfeitamente à vontade para comprar um computador da Apple. Mas também nos sentimos perfeitamente à vontade para comprar um leitor de MP3 da Apple, ou um telefone da Apple, ou um DVR da Apple. Mas a Apple é apenas uma empresa de computadores. Não há nada que a distinga estruturalmente de qualquer das suas concorrentes. As concorrentes são qualificadas para fazer todos estes produtos. De facto, elas tentaram. Há uns anos, a Gateway lançou televisões de ecrã plano. A empresa é qualificada para fazer televisões de ecrã plano. Há anos que produzem monitores de ecrã plano. Ninguém os comprou. A Dell lançou leitores de MP3 e PDAs. Faz produtos de grande qualidade. Os seus produtos são perfeitamente concebidos. Ninguém os comprou. Nem sequer conseguimos imaginar-nos a comprar um leitor de MP3 da Dell. Porquê comprar um leitor de MP3 a uma empresa de computadores? Mas fazemo-lo todos os dias. As pessoas não compram o que fazemos, mas a razão por que o fazemos. O objetivo não é fazer negócio com todos aqueles que precisam do que nós temos. O objetivo é fazer negócio com as pessoas que acreditam no que nós acreditamos.
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
E aqui vem a melhor parte. Nada do que estou a dizer é a minha opinião. Tudo isto se baseia nos princípios fundamentais da biologia. Não da psicologia, da biologia. Olhando de cima para baixo para uma secção transversal do cérebro humano, vemos que o cérebro humano está dividido em três componentes principais que correspondem perfeitamente ao círculo dourado. O nosso cérebro mais recente, o nosso cérebro de homo sapiens — o nosso neocórtex — corresponde ao nível do "quê". O neocórtex é responsável por todo o nosso pensamento racional e analítico e pela linguagem. As duas secções do meio constituem o nosso cérebro límbico. E o nosso cérebro límbico é responsável por todos os nossos sentimentos, como a confiança e a lealdade. Também é responsável por todo o comportamento humano, todo o processo de tomada de decisões, e não tem capacidade linguística.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Por outras palavras, quando comunicamos de fora para dentro, as pessoas entendem grande quantidade de informação complicada, como características, benefícios, factos e números. Mas isso não serve de motivação para o nosso comportamento. Quando conseguimos comunicar de dentro para fora, estamos a falar para a parte do cérebro que controla o comportamento, permitindo depois às pessoas racionalizá-lo através das coisas tangíveis que dizemos e fazemos. É daqui que vêm as decisões intuitivas. Às vezes quando damos a alguém todos os factos e números, a pessoa diz: "Eu sei o que todos os factos e detalhes dizem, "mas mesmo assim sinto que isto não está bem." Porque usamos este verbo, "sinto" que isto não está bem? Porque a parte do cérebro que controla a tomada de decisões não controla a linguagem. E só nos lembramos de dizer: "Sinto que isto não está bem." Às vezes dizemos que estamos a liderar com o coração ou com a alma. Desculpem, mas essas não são as partes do corpo que controlam o nosso comportamento. Tudo acontece aqui no cérebro límbico, a parte do cérebro que controla a tomada de decisões e não a linguagem. Mas, se não sabemos porque fazemos o que fazemos,
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
e as pessoas reagem à razão pela qual o fazemos, então como é que se consegue fazer com que as pessoas votem por nós, ou comprem algo nosso, ou, mais importante ainda, que sejam leais e que queiram fazer parte do que fazemos? O objetivo não é vender a pessoas que precisem do que temos; o objetivo é vender àqueles que acreditam no que nós acreditamos. O objetivo não é contratar pessoas que precisam de um emprego; é contratar pessoas que acreditam no que nós acreditamos. Eu digo sempre que, se as pessoas são contratadas só porque sabem fazer um trabalho, elas trabalharão por dinheiro, mas se for por acreditarem no que acreditamos, trabalharão com sangue, suor e lágrimas. Não há melhor exemplo disso do que os irmãos Wright.
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
A maior parte das pessoas não conhece Samuel Pierpont Langley. No início do século XX, a corrida à invenção do voo tripulado era como o "ponto com" da época. Toda a gente andava a experimentar. Samuel Pierpont Langley tinha o que nós presumimos ser a receita para o sucesso. Mesmo agora, quando se pergunta a alguém: "Porque é que o seu produto ou a sua empresa fracassaram?" a resposta é sempre a mesma permuta das mesmas três coisas: falta de capital, as pessoas erradas, más condições de mercado. São sempre as mesmas três coisas, portanto vamos explorar isso. O Departamento de Guerra dos EUA deu 50 mil dólares a Samuel Pierpont Langley para desenvolver uma máquina de voar. O dinheiro não era problema. Ele tinha uma cátedra em Harvard, trabalhava para a Smithsonian e estava muito bem relacionado. Conhecia todas as grandes mentes da época. Contratava as melhores mentes que o dinheiro podia comprar. As condições de mercado eram fantásticas. O jornal "New York Times" seguia-o para todo o lado. Toda a gente torcia por Langley. Como se explica que nunca ouvimos falar de Samuel Pierpont Langley?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
A umas centenas de km de distância, em Dayton, Ohio, Orville e Wilbur Wright não tinham nada daquilo que consideramos ser ser a receita para o sucesso. Não tinham dinheiro. Pagavam pelo seu sonho com as receitas da sua loja de bicicletas. Nem uma só pessoa da equipa dos irmãos Wright tinha tido uma educação universitária, nem mesmo Orville ou Wilbur. E o "New York Times" não os seguia para lado nenhum.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
A diferença era que Orville e Wilbur eram motivados por uma causa, por um objetivo, por uma convicção. Eles acreditavam que, se conseguissem descobrir como funcionava esta máquina voadora, isso mudaria o rumo do mundo. Samuel Pierpont Langley era diferente. Ele queria ser rico e queria ser famoso. A sua demanda era por um resultado, por riquezas. E vejam o que aconteceu. Aqueles que acreditavam no sonho dos irmãos Wright trabalhavam com eles com sangue, suor e lágrimas. Os outros trabalhavam para um salário. Conta-se a história de que, quando os irmãos Wright faziam as experiências, tinham de levar cinco conjuntos de peças, porque eram as vezes que eles caíam antes de voltarem a casa para jantar.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Por fim, a 17 de dezembro de 1903, os irmãos Wright levantaram voo, e ninguém estava lá para partilhar da experiência. Só se descobriu uns dias depois. Mais uma prova de que Langley era motivado pela coisa errada: no dia em que os irmãos Wright levantaram voo, ele despediu-se. Podia ter dito: "Isso é uma descoberta excecional. "Vou aperfeiçoar a vossa tecnologia", mas não o fez. Ele não foi o primeiro, não ficou rico nem famoso, e como tal desistiu.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
As pessoas não compram o que fazemos, mas a razão por que o fazemos. Se falarmos do que acreditamos, vamos atrair aqueles que acreditam no que nós acreditamos.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Porque é importante atrair aqueles que acreditam no que nós acreditamos? É aquilo a que se chama a lei da difusão de inovação. Se não conhecem a lei, de certeza que conhecem a terminologia. Os primeiros 2,5% da população são os nossos inovadores. Os 13,5% seguintes da nossa população são os primeiros adotantes da vanguarda. Os 34% seguintes são a maioria da vanguarda, a maioria tardia e os retardatários. Estas pessoas só passaram a usar telefones com teclado porque deixou de haver telefones de disco.
(Laughter)
(Risos)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Todos nós, em diferentes momentos, nos situamos nesta escala, mas a lei da difusão de inovação diz-nos que, se pretendemos alcançar um sucesso comercial em massa, ou a aceitação de uma ideia em massa, tal só será possível se atingirmos este ponto de viragem entre 15 e 18% de penetração de mercado. Aí o sistema dá a volta. Pergunto às empresas: "Qual é a vossa taxa de conversão em novos negócios?" Dizem com orgulho: "É cerca de 10%,". 10% de clientes podem induzir em erro. Todos temos 10% de clientes que "percebem o que fazemos." É assim que os descrevemos. É como a tal sensação intuitiva: "Eles percebem."
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Como é que se descobre aqueles que percebem antes de entrar em negócio com eles, em contraposição aos que não percebem? É isto aqui, este pequeno espaço que é preciso fechar, como diria Jeffrey Moore, "atravessando o abismo." Porque a maioria da vanguarda não vai experimentar nada enquanto alguém a experimente primeiro. Este pessoal, os inovadores e os adotantes da vanguarda estão dispostos a tomar aquelas decisões intuitivas. Estão mais dispostos a tomar aquelas decisões intuitivas que são motivadas por aquilo em que eles acreditam sobre o mundo e não apenas pelos produtos que estão disponíveis. São as pessoas que ficaram na fila durante seis horas para comprar um iPhone quando ele saiu, quando podiam ter entrado numa loja na semana seguinte para comprar um. São as pessoas que gastaram 40 000 dólares em televisões de ecrã plano quando elas saíram, apesar de a tecnologia não ser de grande qualidade. A propósito, não o fizeram por a tecnologia ser excelente. Fizeram-no por si próprias. Porque queriam chegar primeiro. As pessoas não compram o que fazemos, mas a razão por que o fazemos. E o que fazemos prova aquilo em que acreditamos. De facto, as pessoas fazem coisas que provam aquilo em que acreditam. A razão por que aquelas pessoas compraram um iPhone nas primeiras seis horas, ficaram na fila durante seis horas, foi por causa daquilo em que acreditam sobre o mundo e de como querem que toda a gente as veja. Elas chegaram primeiro. Não compram o que fazemos, mas a razão por que o fazemos.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Vou dar um exemplo célebre, um fracasso e um sucesso celebres da lei da difusão de inovação. Primeiro, o célebre fracasso. É um exemplo comercial. Tal como dissemos há bocado, a receita para o sucesso é ter dinheiro, as pessoas certas, as condições de mercado certas. Muito bem. O sucesso devia estar garantido. Vejam o caso do TiVo. Desde que o TiVo foi lançado, há oito ou nove anos, até aos dias de hoje, tem sido o produto com o mais alto nível de qualidade no mercado. Rendamo-nos, não há discussão possível. A empresa era extremamente bem financiada. As condições de mercado eram fantásticas. Nós até usamos a palavra TiVo como verbo. Eu "TiVo" coisas a toda a hora no meu reles DVR da Time Warner.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Mas o TiVo é um fracasso comercial. Nunca fizeram dinheiro. Quando recorreram a uma oferta pública inicial as suas ações rondavam os 30 ou 40 dólares depois baixaram, e desde aí nunca mais passaram os 10 dólares. Acho que nem ultrapassam os seis, à exceção de alguns pequenos picos.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Porque, quando a empresa lançou o TiVo, disse-nos o que tinha: "Temos um produto que faz pausa na TV em direto, "exclui os anúncios publicitários, rebobina a TV em direto "e memoriza os seus hábitos televisivos "sem ser necessário você pedir". E a cínica maioria disse: "Não acreditamos nisso. "Não precisamos disso. Não gostamos disso. "Isso assusta-nos."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
O que aconteceria se a empresa tivesse dito: "Se você é o tipo de pessoa que gosta de ter controlo total "sobre todos os aspetos da sua vida, "nem imagina o produto que temos para si. "Faz pausa na TV em direto, exclui os anúncios publicitários, "memoriza os seus hábitos televisivos, etc., etc." As pessoas não compram o que fazemos, mas a razão por que o fazemos. O que fazemos prova aquilo em que acreditamos.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Agora vou dar um exemplo de sucesso da lei da difusão de inovação. No verão de 1963, apareceram 250 000 pessoas no National Mall em Washington para ouvir o Dr. King discursar. Não foram enviados convites, e não havia nenhum website para verificar a data. Como é que se consegue tal feito? O Dr. King não era o único grande orador na América. Não era o único homem a sofrer numa América anterior aos direitos civis. Algumas das suas ideias até eram más. Mas ele tinha um talento. Ele não andava a apregoar o que era preciso mudar na América. Ele dizia às pessoas aquilo em que acreditava. "Eu acredito. Eu acredito. Eu acredito." dizia ele às pessoas. As pessoas que acreditavam no que ele acreditava fizeram da causa dele a sua causa, e transmitiram-na a outras pessoas. E algumas dessas pessoas criaram estruturas para divulgar a causa e fazê-la chegar a mais pessoas. E eis que apareceram 250 000 pessoas no dia certo, na hora certa, para ouvi-lo falar.
How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Quantas pessoas apareceram por causa dele? Zero. Elas apareceram por si próprias. Foi aquilo em que elas acreditavam sobre a América que as levou a viajar numa camioneta durante oito horas, a ficar de pé ao sol, em Washington, em pleno agosto. Foi aquilo em que acreditavam, e não uma questão de pretos contra brancos. 25% da audiência era branca.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
O Dr. King acreditava que havia dois tipos de leis neste mundo, aquelas que são feitas por uma alta autoridade e aquelas que são feitas pelo homem. E só quando as leis feitas pelo homem fossem consistentes com as leis feitas pela alta autoridade, é que nós viveríamos num mundo justo. Foi só por acaso que o Movimento dos Direitos Civis foi perfeito para ajudá-lo a dar vida à sua causa. Nós demos seguimento, não por ele, mas por nós próprios. A propósito, o seu discurso foi "Eu tenho um sonho" e não "Eu tenho um plano."
(Laughter)
(Risos)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Ouçam os políticos de hoje com os seus planos abrangentes de 12 pontos. Não inspiram ninguém. Isto porque há líderes e há aqueles que lideram. Os líderes ocupam uma posição de poder ou autoridade. Mas aqueles que lideram inspiram-nos. Sejam indivíduos ou organizações, nós seguimos aqueles que lideram, não porque sejamos forçados mas porque queremos. Nós seguimos aqueles que lideram, não por eles, mas por nós próprios. São aqueles que começam com o "porquê" que têm a capacidade de inspirar aqueles que os rodeiam ou de encontrar outros que os inspirem.
Thank you very much.
Muito obrigado.
(Applause)
(Aplauso)