How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Hoe verklaar je dat dingen niet zo gaan als we verwachten? Of nog beter, hoe verklaar je dat anderen soms dingen bereiken die alle wetten lijken te tarten? Bijvoorbeeld: Waarom is Apple zo innovatief? Jaar na jaar, na jaar, na jaar, zijn zij innovatiever dan de concurrentie. Toch is het 'maar' een computerbedrijf. Ze zijn net als ieder ander. Ze hebben toegang tot hetzelfde talent, dezelfde agentschappen consultants en media. Waarom lijkt het dan alsof zij iets anders schijnen te hebben? Waarom is het dat Martin Luther King de Burgerrechtenbeweging leidde? Hij was niet de enige man die leed in het Amerika van vóór de burgerrechten. En hij was zeker niet de enige grote spreker in die tijd. Waarom hij? Waarom waren de gebroeders Wright in staat om als eerste gemotoriseerd, bemand te vliegen terwijl er andere teams waren die beter gekwalificeerd waren en meer geld hadden en het niet voor elkaar kregen een bemande vlucht te maken? De gebroeders Wright versloegen hen. Er speelt hier iets anders.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Ongeveer drieënhalf jaar geleden kwam ik tot een ontdekking, en die veranderde diepgaand mijn visie op hoe ik dacht dat de wereld werkte. Het veranderde zelfs enorm de manier waarop ik in de wereld sta. Het blijkt dat er een patroon is -- het blijkt dat alle grote en inspirerende leiders en organisaties ter wereld of het nu Apple, Martin Luther King of de gebroeders Wright zijn, ze denken, handelen en communiceren allemaal op dezelfde manier. Het is precies tegenovergesteld aan hoe alle anderen het doen. Ik heb het alleen vastgelegd. Het is waarschijnlijk het simpelste idee ter wereld. Ik noem het de Gouden Cirkel.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Waarom? Hoe? Wat? Dit ideetje verklaart waarom sommige organisaties en sommige leiders kunnen inspireren, en andere niet. Ik zal de termen heel snel definiëren. Ieder persoon, iedere organisatie op de planeet weet wat hij doet. 100 procent. Sommigen weten hoe ze het doen, of je het nou je speciale waardevoorstel of je bedrijfseigen proces of USP noemt. Maar weinig, heel weinig mensen of organisaties weten waaróm ze doen wat ze doen. Met 'waarom' bedoel ik niet 'winst maken'. Dat is een resultaat. Altijd. Met 'waarom' bedoel ik: wat is je doelstelling? Waar doe je het voor? Wat is je geloof? Waarom bestaat jouw organisatie? Waar kom je je bed voor uit 's morgens? En waarom zou het iemand uitmaken? Als gevolg verloopt onze denkwijze, handelswijze en communicatie van buiten naar binnen. Vanzelfsprekend. We gaan van het helderste naar het vaagste. Maar de geïnspireerde leiders en de geïnspireerde organisaties, onafhankelijk van grootte of marktsegment, denken, doen en communiceren van binnen naar buiten.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Ik geef een voorbeeld. Ik gebruik Apple omdat ze makkelijk te begrijpen zijn en iedereen het snapt. Als Apple net als de rest zou zijn, dan zou een marketingboodschap van hen zo klinken: "Wij maken geweldige computers. Ze zijn mooi ontworpen, gemakkelijk te gebruiken en gebruikersvriendelijk. Wilt u er een kopen?" ... Neuh. Zo communiceren de meesten van ons. Zo werkt de meeste marketing en verkoop. En zo communiceren we met anderen. We zeggen wat we doen, hoe we anders of beter zijn en we verwachten dan een bepaald gedrag, een aankoop, een stem, zoiets. Dit is ons nieuwe advocatenkantoor. We hebben de beste advocaten met de grootste klanten. We presteren altijd voor ze. Dit is onze nieuwe auto. Hij rijdt zuinig. Hij heeft leren stoelen. Koop onze auto. Maar het is niet inspirerend.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Nu hoe Apple in het echt communiceert. "In alles wat we doen, geloven we in het uitdagen van de status quo. Wij geloven in anders denken. Hoe we de status quo uitdagen is door onze producten heel mooi te ontwerpen, simpel in het gebruik en gebruikersvriendelijk te maken. We maken toevallig geweldige computers. Wilt u er een kopen?" Compleet anders toch? Nu wil je een computer van me kopen. Ik draaide alleen maar de volgorde van informatie om. Dit toont aan, dat mensen niet kopen wat je doet; ze kopen waaróm je het doet. Niet wát je doet, maar waaróm je het doet.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Dit verklaart waarom iedereen in deze zaal het prima vindt een computer van Apple te kopen. Maar we vinden het net zo prima een mp3-speler van Apple te kopen, of een telefoon van Apple, of een dvr van Apple. Maar ik zei al: Apple is 'maar' een computerbedrijf. Niets onderscheidt hen structureel van elk van hun concurrenten. Hun concurrenten zijn evenzeer in staat om deze producten te maken. Sterker nog, ze hebben het geprobeerd. Een paar jaar geleden kwam Gateway met flatscreen-tv's. Ze zijn bij uitstek gekwalificeerd deze te maken. Dat doen ze al jaren. Niemand kocht ze. Dell bracht mp3-spelers en pda's uit. Ook zij maken kwaliteitsproducten. Ze kunnen schitterend ontworpen producten maken. Maar niemand kocht ze. Zelfs nu kunnen we het ons niet voorstellen: een mp3-speler kopen van Dell, van een computerleverancier? En toch doen we het iedere dag. Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Het doel is niet zaken te doen met iedereen die nodig heeft wat jij hebt. Het doel is zaken te doen met mensen die geloven wat jij gelooft.
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
Hier komt het mooiste stuk. Niets van wat ik jullie vertel, is mijn mening. Het heeft allemaal zijn basis in de biologie. Niet psychologie, biologie. Kijk naar een dwarsdoorsnede van het menselijk brein, van bovenaf, en je ziet dat het menselijk brein eigenlijk in drie grote delen is verdeeld die perfect de Gouden Cirkel weergeven. Ons jongste brein, ons homosapiensbrein, onze neocortex, correspondeert met het 'wat'-niveau. De neocortex is verantwoordelijk voor al ons rationele en analytische denken en voor taal. De middelste twee secties zijn ons limbisch brein. Ons limbisch brein is verantwoordelijk voor al onze gevoelens, zoals vertrouwen en loyaliteit. Het is ook verantwoordelijk voor al het menselijk gedrag, alle besluitvorming, en het is niet taalvaardig.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Anders gezegd, als we van buiten naar binnen communiceren, dan kunnen mensen enorme hoeveelheden gecompliceerde informatie zoals kenmerken en voordelen en feiten en cijfers begrijpen. Maar het heeft geen invloed op gedrag. Als we van binnen naar buiten communiceren, 'spreken' we direct met dat deel van de hersenen dat gedrag bestuurt, en dat laten we mensen rationaliseren met de tastbare dingen die we zeggen en doen. Hier komen onderbuik-beslissingen vandaan. Weet je, soms kan je iemand alle informatie geven en dan zeggen ze: "Ik ken alle informatie, maar het voelt gewoon niet goed." Waarom dat werkwoord, het 'voelt' niet goed? Omdat het hersendeel dat beslist, geen gebruik maakt van taal. Het beste wat we dan verzinnen is: "Het voelt niet goed". Of soms zeg je dat je je hart volgt, of dat je je ziel volgt. Sorry, maar dat zijn geen lichaamsdelen die het gedrag sturen. Dat gebeurt allemaal hier, in je limbisch brein, het hersendeel dat wel het beslissen, maar niet taal bestuurt.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Maar als je niet weet waarom je doet wat je doet, en mensen reageren op waarom je doet wat je doet, hoe ga je dan ooit mensen op je laten stemmen, of iets van je laten kopen, of, belangrijker, loyaal laten zijn zodat ze onderdeel willen zijn van wat jij doet? Het doel is niet verkopen aan mensen die nodig hebben wat jij hebt; maar aan mensen die geloven wat jij gelooft. Het doel is niet mensen in te huren die een baantje zoeken; maar om mensen in te huren die geloven wat jij gelooft. Ik zeg altijd, weet je, als je mensen aanwerft omdat ze capabel zijn, dan werken ze voor je geld, maar als je mensen aanwerft die geloven in wat jij gelooft, dan geven ze je bloed, zweet en tranen. Nergens is een beter voorbeeld hiervan
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
dan bij de gebroeders Wright.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
De meeste mensen kennen Samuel Pierpont Langley niet. In het begin van de 20ste eeuw, waren pogingen tot gemotoriseerd vliegen ongeveer de dotcom van toen. Iedereen probeerde het. Samuel Pierpont Langley had, wat wij zien als het recept voor succes. Ik bedoel, zelfs nu, als je mensen vraagt: "Waarom mislukte je product of je bedrijf?" dan geven mensen je altijd een mix van dezelfde drie redenen: te weinig kapitaal, de verkeerde mensen, slechte marktcondities. Altijd dezelfde drie dingen, dus laten we die onderzoeken. Samuel Pierpont Langley kreeg 50.000 dollar van het Ministerie van Oorlog om uit te zoeken hoe een machine kon vliegen. Geld was geen probleem. Hij had een leerstoel op Harvard, werkte bij het Smithsonian en had geweldige connecties. Hij kende alle grote denkers van zijn tijd. Hij huurde de knapste koppen die met geld te vinden waren. De marktcondities waren geweldig. De New York Times volgde hem overal. En iedereen was fan van Langley. Waarom heb je nooit van Samuel Pierpont Langley gehoord?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
Een paar honderd kilometer verder, in Dayton Ohio, hadden Orville en Wilbur Wright niets van wat volgens ons het recept voor succes is. Ze hadden geen geld. Ze betaalden hun droom uit de opbrengsten van hun fietsenwinkel. Geen van de mensen in het Wright-team had gestudeerd, zelfs Orville of Wilbur niet. En de New York Times volgde hen nergens heen.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Het verschil was dat Orville en Wilbur gedreven werden door een doelstelling, door een geloof. Zij geloofden dat als zij deze vliegende machine konden maken, ze de wereld konden veranderen. Samuel Pierpont Langley was anders. Hij wilde rijk worden, en hij wilde beroemd worden. Hij was op jacht naar het resultaat. Hij was op jacht naar de rijkdom. En kijk wat er gebeurde. De mensen die geloofden in de droom van de gebroeders Wright, werkten met hen samen met bloed, zweet en tranen. De anderen werkten alleen voor het geld. Men zegt dat iedere keer dat de gebroeders Wright naar buiten gingen, ze vijf sets met onderdelen meenamen, omdat ze vijf keer neerstortten voor het avondeten.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Uiteindelijk, op 17 december 1903, lukte het de gebroeders Wright te vliegen, en er was zelfs niemand bij die het zag. Wij hoorden het pas een paar dagen later. Nog meer bewijs dat Langley door het verkeerde was gemotiveerd, hij nam ontslag op de dag dat het de gebroeders Wright lukte te vliegen. Hij zou gezegd kunnen hebben: "Dat is een geweldige ontdekking, mannen, en ik zal jullie technologie verbeteren," maar dat deed hij niet. Hij was niet de eerste, werd niet rijk, werd niet beroemd, dus hij nam ontslag.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Mensen kopen niet wat je doet, ze kopen waarom je het doet. Als je vertelt over wat je gelooft, dan trek je diegenen aan die geloven wat jij gelooft.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Waarom is het belangrijk die mensen aan te trekken? Men noemt het de wet van de verspreiding van innovatie. Als je de wet niet kent, dan toch de terminologie. De eerste tweeënhalf procent van onze bevolking zijn onze vernieuwers. De volgende 13,5 procent van onze bevolking zijn onze vroege gebruikers. De volgende 34 procent is je vroege meerderheid, je late meerderheid en je achterblijvers. De enige reden dat deze mensen druktoetstelefoons kopen, is dat er geen telefoons met kiesschijf meer zijn.
(Laughter)
(Gelach)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
We bevinden ons op verschillende plekken op verschillende tijden op deze schaal, maar de wet van verspreiding van innovatie vertelt ons, dat als je een groots succes wil of een idee breed geaccepteerd wil krijgen, je dit niet gaat lukken totdat je het kantelpunt voorbij bent van tussen de 15 en 18 procent marktpenetratie. Dan kantelt het systeem. Ik vraag bedrijven graag: "Hoeveel conversie haal je uit nieuwe bedrijvigheid?" "Ongeveer 10 procent". Je kan struikelen over 10 procent. We hebben 10 procent die het 'snappen'. Dat is hoe we hen beschrijven, toch? Dat onderbuikgevoel: "O, die snappen het".
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Het probleem is: hoe vind je die mensen voor je zaken met ze doet, versus de mensen die het niet snappen? Het zit hier, deze kleine kloof, dat moet zien te overbruggen, zoals Jeffrey Moore het noemt: "de afgrond oversteken". Want de vroege meerderheid zal iets niet proberen zonder dat iemand anders het eerst geprobeerd heeft. Deze mensen, de vernieuwers en de vroege gebruikers, die besluiten graag op onderbuikgevoel. Zij maken eerder intuïtieve beslissingen die gestuurd worden door wat ze over de wereld geloven en niet over welk product beschikbaar is. Dat zijn de mensen die zes uur in de rij stonden om een iPhone te kopen op de dag dat hij uitkwam, terwijl ze er ook een week later eentje van de plank hadden kunnen kopen. Dit zijn de mensen die 40.000 dollar betaalden voor een platte tv toen die net uitkwamen, ook al was de technologie nog niet goed. Trouwens, ze deden het niet omdat de techniek zo goed was. Ze deden het voor zichzelf. Omdat zij de eersten wilden zijn. Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Wat je doet, is simpelweg het bewijs van waar je in gelooft. Mensen doen die dingen die bewijzen wat ze geloven. De reden dat die persoon de iPhone kocht in de eerste zes uur, dat hij zes uur in de rij stond, was om wat zij geloofden over de wereld, en hoe zij wilden dat iedereen hen zag. Zij waren het eerst. Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Ik geef je een beroemd voorbeeld, een beroemde mislukking en een beroemd succes van de wet van verspreiding van innovatie. Eerst, de beroemde mislukking. Het is een zakelijk voorbeeld. Zoals we een seconde geleden al zeiden: het recept voor succes is geld, de juiste mensen en goede marktcondities. Dan zou je succes hebben. Kijk naar TiVo. Vanaf het moment dat TiVo uitkwam, ongeveer acht of negen jaar geleden, tot nu aan toe, zijn zij het allerbeste product op de markt, zonder twijfel, zonder discussie. Zij waren zeer goed gefinancierd. De marktcondities waren geweldig. Ik bedoel, we gebruiken TiVo als werkwoord. Ik TiVo voortdurend dingen op mijn ouwe Time Warner-dvd.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Maar TiVo is een commerciële flop. Ze hebben geen geld verdiend. Toen ze naar de beurs gingen, was het aandeel 30 of 40 dollar waard. Toen stortte het in, en is nooit boven de 10 verhandeld. Volgens mij niet eens boven zes, behalve een paar kleine piekjes.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Want toen TiVo hun product demonstreerden, vertelden ze ons wat ze hadden. Ze zeiden: "We hebben een product dat pauzes inlast in live tv, reclame overslaat, live tv terugspoelt, en dat je kijkgewoontes onthoudt zonder dat je het dat vraagt." De cynische meerderheid zei: "We geloven je niet. We hebben het niet nodig. We vinden het niet leuk. Je maakt ons bang."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Wat als ze hadden gezegd, "Als je het type persoon bent die totale controle wil hebben over elk aspect van je leven, man, dan hebben we een product voor je! Het pauzeert live tv, slaat reclame over, onthoudt je kijkgewoontes, etc., etc." Mensen kopen niet wat je doet; ze kopen waarom je het doet. Wat je doet, is alleen maar het bewijs van wat je gelooft.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Laat me nu een succesvol voorbeeld geven van de wet van verspreiding van innovatie. In de zomer van 1963 kwamen er 250.000 mensen naar The Mall in Washington om Dr. King te horen spreken. Ze hadden geen uitnodigingen gestuurd, en er was geen website om de datum te controleren. Hoe doe je dat? Dr. King was niet de enige man in Amerika die een groot spreker was. Hij was niet de enige man in Amerika die leed zonder burgerrechten. Een paar van zijn ideeën waren zelfs slecht. Maar hij had een gave. Hij ging mensen niet vertellen wat er moest veranderen in Amerika. Hij vertelde mensen wat hij geloofde. "Ik geloof. Ik geloof. Ik geloof," vertelde hij de mensen. De mensen die geloofden wat hij geloofde, namen zijn overtuiging over, en zij vertelden het door. Sommigen van deze mensen maakten structuren om het woord te verspreiden naar nog meer mensen. En warempel, 250.000 mensen kwamen op de goede dag, op het goede moment,
How many of them showed up for him?
om hem te horen spreken.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Hoeveel kwamen er voor hem? Nul. Ze kwamen voor zichzelf. Wat ze geloofden over Amerika deed hen in een bus stappen om acht uur te reizen, om daarna midden augustus in Washington in de zon te staan. Het ging over wat ze geloofden, en niet over zwart versus blank. 25 procent van het publiek was blank.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Dr. King geloofde dat er twee soorten wetten zijn in deze wereld: diegene die gemaakt zijn door het hoger gezag en diegene die gemaakt zijn door de mens. Pas als alle wetten die door de mens gemaakt zijn, in lijn zijn met de wetten die door het hoger gezag gemaakt zijn, leven we in een rechtvaardige wereld. Toevallig was de Burgerrechtenbeweging het perfecte ding om hem te helpen zijn overtuiging tot leven te brengen. We volgden, niet voor hem, maar voor onszelf. Trouwens, hij gaf de "Ik heb een droom"-toespraak, niet de "Ik heb een plan"-toespraak.
(Laughter)
(Gelach)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Luister nu eens naar politici met hun uitgebreide 12-puntenplannen. Zij inspireren niemand. Want er zijn leiders, en zij die leiden. Leiders hebben een machtspositie of gezag. Maar zij die ons leiden, inspireren ons. Of het nu individuen of organisaties zijn, wij volgen hen die leiden, niet omdat we moeten, maar omdat we willen. Wij volgen hen die leiden, niet voor hen, maar voor onszelf. En zij die beginnen met 'waarom' hebben het vermogen de mensen om hen heen te inspireren of de mensen te vinden die hen inspireren.
Thank you very much.
Dank je wel.
(Applause)
(Applaus)