How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Hvordan forklarer du det når ting ikke går som forventet? Eller, enda bedre, hvordan forklarer du det når andre klarer å oppnå ting som går stikk i strid med alle antagelser? For eksempel: Hvorfor er Apple så innovative? År etter år etter år etter år - så er de mer innovative enn alle sine konkurrenter. Og det til tross for at de bare er et datafirma. De er akkurat som alle andre. De har samme tilgang til de samme talentene, de samme byråene, de samme konsulentene, de samme mediakanalene. Så hvorfor er det slik at de har noe som virker annerledes? Hvorfor ble det akkurat Martin Luther King som ledet borgerrettsbevegelsen i USA? Han var ikke den eneste mannen som led i USA før borgerrettighetene. Og han var sannelig ikke den eneste gode taleren i sin samtid. Hvorfor ham? Og hvorfor ble det slik at Wright-brødrene klarte å finne ut av kontrollert bemannet flyvning når det var andre grupperinger som var bedre kvalifisert, hadde mer ressurser og som ikke klarte å få til bemannet flyvning, og Wright-brødrene klarte det før dem. Det er noe annet som spiller inn her.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
For omtrent tre og et halvt år siden gjorde jeg en oppdagelse, og denne oppdagelsen endret mitt syn på hvordan jeg trodde verden fungerte. Og den endret også den måten jeg opererer i verden. Det viser seg at det er et mønster - det viser seg at alle store og inspirerende ledere og organisasjoner i verden, om det er Apple, Martin Luther King eller Wright-brødrene, så tenker, handler og kommuniserer de på nøyaktig den samme måten. Og det er helt motsatt av alle andre. Alt jeg gjorde var å systematisere det. Og det er antagelig verdens enkleste idé. Jeg kaller den: den gylne sirkel.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Hvorfor? Hvordan? Hva? Denne lille ideen forklarer hvorfor noen organisasjoner og noen ledere er i stand til å inspirere der andre ikke klarer det. La meg definere ordene kjapt. Hver eneste person, hver eneste organisasjon på planeten vet hva de gjør, 100 prosent. Noen vet hvordan de gjør det, om du så kaller det dine unike fordeler i forhold til konkurrentene eller dine utviklingsprosesser eller dine USPer. Men veldig, veldig få folk eller organisasjoner vet hvorfor de gjør hva de gjør. Og når jeg sier "hvorfor" så mener jeg ikke "å skape profitt". Det er et resultat. Det er alltid et resultat. Når jeg sier "hvorfor" så mener jeg: hva er formålet ditt? Hva er saken din? Hva er din tro? Hvorfor eksisterer organisasjonen din? Hvorfor står du opp av sengen om morgenen? Og hvorfor skulle noen bry seg? Vel, som et resultat, så er måten vi tenker på, måten vi handler på, måten vi kommuniserer på fra utsiden og inn. Det er opplagt. Vi går fra de tydeligste ting til de utydeligste ting. Men de inspirerte lederne, og de inspirerte organisasjonene, til tross for sin størrelse, til tross for sin industri, så tenker, handler og kommuniserer de fra innsiden og ut.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
La meg gi dere et eksempel. Jeg bruker Apple siden de er enkle å forstå, og alle fatter poenget. Hvis Apple var som alle andre, så ville markedsføringen fra dem kanskje hørt ut som dette: "Vi lager fantastiske datamaskiner. De har vakkert design, er enkle å bruke og er brukervennlige. Vil du kjøpe en?" Neh. Og det er hvordan flesteparten av oss kommuniserer. Det er hvordan markedsføring gjenerelt gjøres. Det er hvordan salg gjøres. Og det er hvordan flesteparten av oss har mellommenneskelig kommunikasjon. Vi sier hva vi gjør, vi sier hvordan vi er annerledes eller hva vi er bedre på og vi forventer at folk skal gjøre noe på grunnlag av det, et kjøp, en stemme, eller noe lignende. Her er vårt nye advokatfirma. Vi har de beste advokatene med de største klientene. Vi gir alt for de klientene som bruker oss. Her er vår nye bil. Den bruker lite bensin på mila. Den har skinnseter. Kjøp vår bil. Men det er ikke inspirerende.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Dette er slik Apple egentlig kommuniserer: "Alt vi gjør, gjør vi fordi vi tror på å forandre status quo. Vi tror på å tenke annerledes. Måten vi velger å utfordre status quo på er ved å gi våre produkter et vakkert design, gjøre dem enkle å bruke og brukervennlige. Det har seg bare sånn at vi tilfeldigvis lager fantastiske datamaskiner. Vil du kjøpe en?" Helt annerledes, ikke sant? Du er klar for å kjøpe en datamaskin fra meg. Alt jeg gjorde var å snu rekkefølgen på informasjonen. Hva dette beviser er at folk ikke kjøper hva du gjør; folk kjøper hvorfor du gjør det. Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Dette forklarer hvorfor hver og en i dette rommet er helt komfortabel med å kjøpe en datamaskin fra Apple. Men vi er også helt komfortable med å kjøpe en MP3-spiller fra Apple, eller en telefon fra Apple, eller en DVR fra Apple. Men, som nevnt, Apple er bare et datafirma. Det er noe som gjør at de skiller seg strukturelt fra sine konkurrenter. Deres konkurrenter er like kvalifisert til å lage alle disse produktene. De har faktisk prøvd. For et par år siden så kom Gateway med flatskjerm-TVer. De er helt kvalifisert til å lage flatskjerm-TVer. De har laget flatskjerm-monitorer i mange år. Ingen kjøpte dem. Dell kom med MP3-spillere og PDAer. Og de lager gode kvalitetsprodukter. Og de kan lage produkter med godt design. Og ingen kjøpte dem. Faktisk, når vi snakker om det, så kan vi ikke engang forestille oss at vi kan kjøpe en MP3-spiller fra Dell. Hvorfor skulle du kjøpt en MP3-spiller fra et datafirma? Men vi gjør det hver eneste dag. Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det. Målet er ikke å gjøre forretninger med alle som trenger det du har. Målet er å gjøre forretninger med folk
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
som tror det samme som du tror. Her kommer det beste av alt: Ikke noe av det jeg forteller nå er min mening. Det er alt med grunnlag i biologien. Ikke psykologi, biologi. Hvis du ser på et tversnitt av den menneskelige hjernen, fra toppen og ned, så ser du en hjerne som er delt inn i tre hoveddeler som passer perfekt med den gyldne sirkelen. Vår nyeste hjerne, vår homo sapiens-hjerne, vår neocortex, sammenfaller med "hva"-nivået. Neocortexen er ansvarlig for alle våre rasjonelle og analytiske tanker og språk. De midtre to seksjonene utgjør våre limbiske hjerner. Og våre limbiske hjerner er ansvarlig for alle våre følelser, som tillit og lojalitet. Den er også ansvarlig for all mennesklig oppførsel, alle våre beslutninger, og den har ingen kapasitet for språk.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Med andre ord, vi kommuniserer fra utsiden og inn, ja, folk kan forstå enorme mengder med komplisert informasjon som attributter og fordeler og fakta og tall. Men det påvirker ikke vår oppførsel. Når vi kommuniserer fra innsiden og ut, så snakker vi direkte til den delen av hjernen som styrer oppførsel, og så tillater vi folk å tenke rasjonelt på de håndgripelige tingene vi sier og gjør. Dette er der beslutninger basert på magefølelsen kommer fra. Du vet, noen ganger kan du gi noen alle fakta og figurer, og de vil si: "Jeg kjenner alle fakta og detaljer, men det føles bare ikke riktig." Hvorfor ville vi brukt det verbet? Det "føles" ikke riktig? Fordi den delen av hjernen som styrer beslutningstagning styrer ikke språket. Og den beste måten vi kan oppsummere på er "Jeg vet ikke, det føles bare ikke riktig." Eller noen ganger ganger kan du si at du lar hjertet styre, eller at du tar valg med sjelen. Vel, beklager å måtte si det, det er ikke andre kroppsdeler som styrer din oppførsel. Alt det skjer her i din limbiske hjerne, den delen av hjernen som styrer beslutninger og ikke språk.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Men hvis du ikke vet hvorfor du gjør det du gjør, og folk responderer på hvorfor du gjør det du gjør, hvordan skal du da noensinne få folk til å stemme på deg, eller kjøpe noe fra deg, eller, enda viktigere, til å være lojale og til å bli en del av hva det er du gjør. Målet er ikke bare å selge til folk som trenger det du har; målet er å selge til folk som tror det du tror. Målet er ikke bare å ansette folk som trenger en jobb; det er å ansette folk som tror på det samme som deg. Jeg sier alltid at, du vet, hvis du ansetter folk bare fordi de kan gjøre jobben, så arbeider de for pengene dine, men hvis du ansetter folk som tror på det samme som deg, så arbeider de for deg med blod, svette og tårer. Og ikke noe annet sted finner vi et bedre eksempel på dette
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
enn hos Wright-brødrene.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Folk flest vet ikke mye om Samuel Pierpont Langley. Og tilbake tidlig i det 20.århundre så var drømmen om å fly som den tidens dot com. Alle prøvde det. Og Samuel Pierpont Langley hadde, hva vi ville anta, var oppskriften for suksess. Jeg mener, til og med nå, så kan du spørre folk: "Hvorfor feilet ditt produkt eller ditt firma?" og folk vil alltid gi deg den samme permutasjon av de samme tre ting: for lite penger, feil folk og dårlige markedsbetingelser. Det er alltid de samme tre tingene, så la oss utforske det nærmere. Samuel Pierpont Langley fikk 50 000 dollar av Krigsdepartementet for å finne ut av denne flyvende maskinen. Penger var ikke noe problem. Han holdt til på Harvard og arbeidet ved Smithsonian og hadde et ekstremt godt nettverk. Han kjente alle de store tenkerne i sin tid. Han ansatte alle de beste tenkerne penger kunne kjøpe. Og markedsbetingelsene var fantastiske. New York Times fulgte ham overalt. Og alle heiet på Langley. Så hvorfor har det seg slik at du har aldri har hørt om Samuel Pierpont Langley?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
Noen hundre kilometer unna i Dayton, Ohio, var Orville og Wilbur Wright, de hadde ikke det vi vil kalle en oppskrift for suksess. De hadde ingen penger. De betalte for drømmen sin med hva de hadde tjent på sykkelforretningen sin. Ikke en eneste person på Wright-brødrenes team hadde høyere utdanning, ikke en gang Orville eller Wilbur. Og New York Times fulgte dem ingen steder.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Forskjellen var, at Orville og Wilbur var drevet av en grunn, av en årsak, av en tro. De trodde at hvis de kunne finne ut at denne flyvende makinen, så ville det forandre verdenshistorien. Samuel Pierpont Langley var annerledes. Han ville bli rik og berømt. Han gikk for resultatet. Han søkte rikdom. Og se på hva som skjedde. Folkene som delte Wright-brødrenes drøm, jobbet med dem i blod, svette og tårer. De andre arbeidet bare for lønnsslippen. Og de forteller historier om hvordan hver gang Wright-brødrene gikk ut så måtte de ta fem kasser med deler, for det var så mange ganger de ville kræsje før de kom inn igjen for middag.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Og, så - den 17 desember 1903 så fløy Wright-brødrene, og det var ikke en gang noen der for å se det. Vi fant ut at de hadde klart det noen dager senere. Og et videre bevis for at Langley var motivert på feil måte, den dagen da Wright-brødrene klarte å fly, så ga han opp. Han kunne ha sagt: "Det er en fantastisk oppdagelse gutter, og jeg skal videreutvikle teknologien deres", men han gjorde ikke det. Han var ikke den første, han ble ikke rik, han ble ikke berømt, så han ga opp.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det. Og hvis du snakker med folk om hva de tror på, så vil du trekke til deg de som tror på det samme som deg.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Men hvorfor er det viktig å tiltrekke seg de som tror på det samme som deg? Noe som kalles loven om innovasjon diffusjon. Hvis du ikke kjenner loven, så kjenner du definitivt terminologien. Den første to og en halv prosent av befolkningen er våre innovatører. De neste 13,5 prosentene av befolkningen er våre tidlige brukere. De neste 34 prosentene er din tidlige majoritet, din sene majoritet og dine etternølere. Den eneste grunnen til at disse folka kjøper telefoner med knapper er fordi man ikke får kjøpt skivetelefoner lengre.
(Laughter)
(Latter)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Vi vil alle være på forskjellige steder til forskjellige tider på denne skalaen, men hva diffusjonsteorien forteller oss er at hvis du vil oppnå suksess i massemarkedet eller at massemarkedet skal akseptere en idé så kan du ikke oppnå det før du når dette vippepunktet mellom 15 og 18 prosent markedspenetrering. Og så systemtipset. Og jeg elsker å spørre firmaer, "Hva er deres andel på nye forretninger?" Og de elsker å fortelle deg, "Og, den ligger på circa 10 prosent", stolt. Vel, du kan snuble over 10 prosent av kundene. Vi har alle circa 10 prosent som bare "forstår det". Det er hvordan vi beskriver dem, ikke sant. Det er akkurat som magefølelsen, "De forstår det bare".
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Problemet er: Hvordan finner du de som forstår det før du gjør forretninger med dem og ikke de som ikke forstår det? Så det er dette, dette lille gapet, som du må få stengt, som Jeffrey Moore kaller det, "krysse kløften". Fordi, du forstår, den tidlige majoriteten vil ikke prøve noe før noen andre har prøvd det først. Og disse folka, innovatørene og de tidligere brukerne, de er komfortable med å ta beslutninger på magefølelsen. De er mer komfortable med å de de intuitive beslutningene som blir tatt på grunnlag av hva de tror om verden og ikke hvilket produkt som er tilgjengelig. Dette er menneskene som sto seks timer i kø for å kjøpe en iPhone da den første gang kom, når du bare kunne ha gått rett inn i butikken neste uke, og kjøpt en rett fra hylla. Dette er menneskene som brukte 40 000 dollar på flatskjerm-tv når det første gang kom, selv om teknologien var under standard. Og, forresten, de gjorde det ikke fordi teknologien var så fantastisk. De gjorde det for seg selv. Det er fordi de ville være først. Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hva du gjør med det. Og hva du gjør beviser bare hva du tror på. Faktisk, så vil folk gjøre ting som beviser hva de tror på. Grunnen til at den personen kjøpte iPhone i løpet av de første seks timene, og sto i kø i seks timer, var på grunn av hva de trodde om verden, og hvordan de ville at alle andre skulle se dem. De skulle være først. Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
La meg få gi dere et berømt eksempel, om en berømt fiasko og en berømt suksess vedrørende diffusjonsteorien. Først, den berømte fiaskoen. Det er et kommersielt eksempel. Og som vi akkurat sa for litt siden, oppskriften for suksess er penger og de riktige personene og de riktige markedsforholdene. Riktig. Da oppnår du suksess. Se på TiVo. Fra den dagen TiVo kom på markedet, for åtte eller ni år siden, og helt frem til idag så er de det produktet i sin sjanger med høyest kvalitet, det er ingen diskusjon på dette. De har godt med ressurser. Markedsforholdene var fantastiske. Jeg mener, vi bruker TiVo som et verb. Jeg TiVo-er på min elendige Time Warner-DVR hele tiden.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Men TiVo er en kommersiell fiasko. De har aldri tjent noe penger. Og da de ble børsnotert, så lå aksjekursen på circa 30 eller 40 dollar men så gikk det rett nedover, og aksjen har aldri gått for over 10 dollar. Faktisk, så tror jeg at den ikke engang har gått for over seks bortsett fra et par korte hopp.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Fordi du forstår, når TiVo lanserte sitt produkt, så fortalte de oss alt om hva de hadde. De sa: "Vi har et produkt som kan pause direktesendt TV, hoppe over reklame, spole tilbake på direktesendt TV og som husker dine seervaner uten at du engang behøver å spørre." Og den kyniske majoriteten sa, "Vi tror ikke på deg. Vi behøver ikke det der. Vi liker det ikke. Du skremmer oss."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Hva hvis de istedet hadde sagt: "Hvis du er en person som liker å ha total kontroll over alle deler av livet litt, da har vi produktet for deg. Den kan pause direktesendt tv, hoppe over reklame, huske dine seervaner, etc., etc." Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det. Og hva du gjør er bare beviset hva du tror på.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
La meg nå gi dere et eksempel på en suksess når det kommer til diffusjonsteorien. Sommeren 1963 så dukket 250 000 mennesker opp på et kjøpesenter i Washington for å høre Dr. King snakke. De hadde ikke sendt ut noen invitasjoner, og det fantes ingen web-side for å sjekke datoen. Hvordan gjør du det? Vel, Dr. King var ikke den eneste mannen i USA som var en stor taler. Han var ikke den eneste mannen i USA som led i et USA før borgerrettighetene. Faktisk, så var en del av hans ideer dårlige. Men han hadde en gave. Han gikk ikke rundt og fortalte folk hva som måtte endres i USA. Han gikk rundt og fortalte folk hva han trodde på. "Jeg tror. Jeg tror. Jeg tror," sa han til folk. Og folk som trodde på det samme som ham tok hans sak, og gjorde den til sin egen, og de fortalte det videre til andre. Og noen av disse menneskene skapte strukturer for å få fortalt det videre til enda flere mennesker. Og hva skjedde - 250 000 mennesker dukket opp på den riktige dagen, på den riktige tiden,
How many of them showed up for him?
for å høre ham snakke.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Hvor mange av dem dukket opp for ham? Null. De dukket opp for seg selv. Det er hva de trodde om USA som fikk dem til å reise med buss i åtte timer, til å stå i solen i Washington i midten av august. Det er hva de trodde på, og det var ikke om sort mot hvit. 25 prosent av publikum var hvite.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Dr. King trodde at det er to typer lover i verden, de som er skapt av høyere makter og de som er skapt av mennesket. Og ikke før alle de lovene som er skapt av mennesket er i overenstemmelse med de som er skapt av høyere makter, vil vi leve i en rettferdig verden. Det skulle så skje at Borgerrettsbevegelsen var den perfekte ting for å hjelpe ham med å bringe sin sak frem. Vi fulgte ham, ikke for hans del, men for vår egen. Og, forresten, han holdt "Jeg har en drøm"-talen - ikke "Jeg har en plan"-talen.
(Laughter)
(Latter)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Hør på politikere nå om dagen med sine omfattende 12-punkts-planer. De inspirer ikke noen. Fordi det finnes ledere og det finnes de som leder. Ledere har posisjoner med makt eller autoritet. Men de som leder inspirerer oss. Om de så er individer eller organisasjoner, så følger vi de som leder, ikke fordi vi må, men fordi vi vil. Vi følger de som leder, ikke for dem, men for vår egen del. Og det er de som starter med "hvorfor" som har kapasiteten til å inspirere dem rundt seg eller til å finne andre som inspirer dem.
Thank you very much.
Takk for meg.
(Applause)
(Applaus)