How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Ажил хэрэг бидний санаснаар бүтэхгүй байгааг яаж тайлбарлах вэ? Эсвэл зарим хүмүүсийн ажил бусдын таамаглалыг няцааж амжилт олдгийг хэрхэн тайлбарлах вэ? Жишээ нь, Apple компани яагаад үргэлж шинийг санаачилдаг вэ? Тэд жилээс жилд бүх өрсөлдөгчдөөсөө илүү шинэлэг санаа гаргасаар байдаг. Гэвч тэд зүгээр л нэг компьютерийн компани. Бусадтай яг адил. Тэдэнд бусадтай л адил боломж, авьяас чадвар, бүтэц , зѳвлѳхүүд, хэвлэл мэдээлэл байдаг. Тэд бусдаас хэрхэн ялгарч чадсан бэ? Мартин Лютер Кинг яаж арьс өнгөний хөдөлгөөнийг удирдсан бэ? Америкийн хүнд хэцүү байдлыг тэр ганцаараа туулаагүй, тэр цаг үеийнхээ цорын ганц шилдэг илтгэгч ч байгаагүй. Тэгвэл яагаад тэр гэж? Врайтын ах дүүс хэрхэн анхны жолоодлогот онгоцыг бүтээж чадав? Тэднээс өндөр чадвартай, санхүүжилт сайтай багууд байж л байсан. Гэвч бусад нь тийм амжилтанд хүрч чадаагүй. Харин Врайтын ах дүүс тэднээс илүүрхсэн. Энд ямар нэгэн нууц байна.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
3 жил хагасын ѳмнѳ би нэг зүйлийг олж мэдсэн юм. Энэ нээлт надад дэлхий ертөнц хэрхэн өөрчлөгдөн хөгждөгийг мэдэхэд тусалсан. Мөн намайг өөрийгөө өөрчлөх хэмжээнд нөлөө үзүүлсэн юм. Үүний цаана нэг зарчим байсан. Дэлхийн хэмжээнд өөрчлөлт хийсэн байгууллагууд, удирдагчид болох Apple, Мартин Лютер Кинг болон Врайтын ах дүүс бүгд яг л адилхан хэлбэрээр бодож, хийж, харилцдаг байсан. Тэрхүү бодол санаа нь бусдынхаас эсрэг байсан. Би зүгээр л үүнийг томьёолсон. Энэ нь дэлхий дээрх хамгийн энгийн санаа ч байж болох юм. Би үүнийг "Алтан тойрог" гэж нэрлэдэг.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Яагаад? Яаж? Юуг? Энэхүү жижигхэн санаа нь яагаад зарим байгууллага, удирдагчид бусдад байдаггүй урам зориг өгдгийг тайлбарлах болно. Зарим нэг үгийг эхлээд тодорхойлъё. Дэлхий дээрх бүх л хувь хүн, байгууллага өөрсдийн юу хийж байгааг 100 хувь мэддэг. Хэрхэн яаж хийхээ мэддэг нэгэн ч бий. Үүнийг үнэ цэнэдээ өөрчлөлт хийх, тодорхой үйл явц, ѳѳрийн онцлог шинж ч гэж нэрлэж болно. Гэвч яагаад хийж байгаагаа мэддэг хувь хүн, байгууллага маш ховор. "Ашиг олох" гэдэг бол "Яагаад?" гэдгийн хариулт биш. Тэр бол үр дүн нь. Үргэлж үр дүн л байдаг. "Яагаад" гэдэг нь зорилгыг асууж байгаа юм. Юуны тѳлѳѳ? Юунд итгэж байгаа юм бэ? Тухайн байгууллагын оршин тогтнож байгаа учир шалтгаан юу вэ? Юуны тѳлѳѳ ѳглѳѳ сэрдэг вэ? Яагаад энэ чухал юм бэ? Бодит байдал дээр бидний бодол, үйлдэл, харилцаа зэрэг нь гаднаасаа дотогш чиглэсэн байдаг. Бид тодорхой зүйлээсээ тодорхой бус зүйл рүүгээ чиглэдэг. Гэвч шилдэг удирдагч, байгууллагууд тэдгээрийн хэмжээ болон салбараас үл хамааран бүгдийнх нь бодол, үйлдэл, харилцаа нь дотроосоо гадагш чиглэсэн байдаг.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Жишээ авч үзье л дээ. Apple компанийг жишээ болгоё. Учир нь хүн бүр хэрэглэдэг болохоор ойлгоход амар. Хэрвээ Apple бусад шиг л байсан бол тэдний сурталчилгаа нэг иймэрхүү сонсогдох байсан биз: "Бид гайхамшигтай компьютер бүтээсэн. Маш загварлаг, хэрэглэхэд хялбар, хэрэглэгч төвтэй. Нэгийг худалдаж авмаар байна уу?" "Үгүй дээ." Энэ бол ихэнхдээ харилцдаг хэлбэр. Ихэнх сурталчилгаа, борлуулалт нэг иймэрхүү байдаг. Бидний ихэнх харилцаа ингэж л явагддаг. Бид юу хийсэн, яаж хийсэн, юугаараа илүү, мөн ялгаатай зүйлсээ дурдан харилцагч худалдаж авахыг хүлээдэг. Энэ манай шинэ хуулийн фирм: Хамгийн шилдэг хуульчид, томоохон харилцагчидтай. Үргэлж үйлчлүүлэгчдээ эхэнд тавьдаг. Энэ манай шинэ загварын машин: Түлш зарцуулалт маш бага, савхин суудалтай манай машиныг худалдан аваач. Ингэж хэлэхэд тѳдийлѳн сэтгэлд хүрэхгүй.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Харин Apple ингэж сурталчилдаг. "Бидний хийж буй бүх зүйл дэлхийг ѳѳрчлѳхийн тѳлѳѳ байдаг. Ѳѳрѳѳр сэтгэхэд бид итгэдэг. Дэлхийг ѳѳрчлѳх хэрэгсэл бол бүтээгдэхүүнээ гайхалтай загварчлан хэрэглэхэд хялбар, хэрэглэгчид нийцтэй бүтээх юм. Бид зүгээр л гайхалтай компьютер бүтээдэг байж таарсан. Нэгийг авмаар байна уу?" Үнэхээр ѳѳр байгаа биз? Авмаар санагдаж байгаа биз? Сая мэдээллийн дарааллыг л ѳѳрчилсѳн. Үүнээс харагдаж байгаа зүйл нь хүн "юуг" биш, "яагаад" гэдгийг харж худалдан авалт хийдэг.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Тиймээс ч энэ жишээ нь энд байгаа бүх хүмүүс эргэлзээгүйгээр Apple компьютер худалдаж авдгийг харуулж байна. Мѳн түүнчлэн MP3 тоглуулагч, ухаалаг утас, видео камерыг ч бас Apple-с санаа зовох зүйлгүйгээр худалдан авдаг. Гэвч Apple бол зүгээр л нэг компьютерийн компани. Apple өрсөлдөгчдөөсөө бүтцээрээ ялгарах юмгүй. Ѳрсѳлдѳгч компаниудад ч бас адил чанартай бараа үйлдвэрлэх чадвар бий. Яг үнэндээ оролдож үзсэн нь ч бий. Хэдэн жилийн ѳмнѳ "Gateway" компани хавтгай зурагт үйлдвэрлэсэн. Тэдэнд ийм зурагт бүтээх технологи, чадвар байсан. Тэд хавтгай дэлгэцийг олон жил үйлдвэрлэсээр ирсэн. Гэвч хэн ч худалдаж аваагүй. Dell компани MP3 тоглуулагч болон PDA-г гаргах болсон. Маш ѳндѳр чанартай бүтээгдэхүүнүүд. Загвар нь ч бас тѳгс сайн байсан. Гэвч бас л хэн ч худалдаж аваагүй. Одоо ч мѳн адил Dell-ээс MP3 тоглуулагч авна гэж тѳсѳѳлѳгдѳхгүй байгаа биз? Харин компьютерийн компаний МР3-ыг яагаад авдаг юм бэ? Бид авсаар л байгаа. Хүн "юуг" гэдэгт биш "яагаад" гэдэгт хөтлөгддөг юм. Бүтээгдэхүүнийг чинь сонирхож байгаа хүнтэй бизнес хийх нь зорилго биш юм. Өөртэй чинь ижил зүйлд итгэдэг нэгэнтэй бизнес хийхийг зорилгоо болго.
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
Одоо хамгийн чухал хэсэг нь. Миний ярьж байгаа зүйл миний бодол биш. Энэ бүхий л амьд биеийн зарчим дээр тулгуурласан зүйл. Сэтгэл судлалын ч биш, биологийн шинжлэх ухаан юм. Хүний тархийг таллан, дээрээс нь харвал тархи нь гурван томоохон хэсэгт хуваагдаж байгааг харж болно. Энэ нь Алтан тойрогтой тѳстэй харагддаг. Хамгийн шинэ хомосапиэнсийн тархи нь неокортекс буюу шинэ холтос нь "юу" гэдэгт төвлөрдөг. Тархины энэ хэсэг нь оновчтой дүгнэлт хийх болон хэл соёл зэргийг хариуцдаг. хоёр дахь давхарга болох тархины утсан систем нь сэтгэл хѳдлѳлийн мэдрэмжүүд болох итгэл, үнэнч байдал зэргийг хариуцдаг. Мѳн хүний зан авир, бүхий л шийдвэр гаргахад оролцдог ч хэл ярианы чадвар байхгүй юм.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Ѳѳрѳѳр хэлбэл, гаднаас дотогш чиглэсэн харилцааны үед хүмүүс асар их, цогц мэдээлэл болох онцлог шинж, үр ашиг бодит байдал болон дүрслэлийг ойлгож чаддаг. Энэ нь зүгээр л зан чанарыг удирддаггүй юм. Бид дотроос гадагш харилцах үед зан чанарыг удирдаж байдаг тархитай шууд харилцаанд ордог. Ингэж бидний хэлдэг, хийдэг зүйлсийг ойлгох боломжийг хүмүүст олгодог. Зөн совингийн шийдвэрүүд эндээс гардаг. Заримдаа та бүх баримтыг хэн нэгэнд танилцуулсан ч тэд "Нэг бүрчлэн ойлгож байна. Гэхдээ нэг л биш санагдаж байна" гэдэг. Яагаад бид "Зөв санагдахгүй байна" гэдэг юм бол? Учир нь тархины энэ хэсэг нь шийдвэр гаргалтыг хянадаг ч, хэл яриаг хянадаггүй юм. Биднийг хамгийн сайн зоригжуулдаг үг "Яагаад гэдгийг мэдэхгүй, гэхдээ л биш байна" гэдэг. Заримдаа зүрх сэтгэл, дотоод сэтгэлээ дагадаг гэж ярьдаг. Эдгээр нь таны биеийн энэ хэсгүүд зан авир удирддаггүй. Энэ бүгд таны лимбик тархинд болж байдаг. Энэ тархи нь шийдвэр гаргалтыг хянадаг ч хэл яриаг хянадаггүй.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Хэрэв та яагаад тухайн зүйлийг хийж байгаагаа ойлгохгүй бол хүмүүс яагаад гэдгийг бодож эхлэх ба тэд яагаад заавал таны төлөө саналаа өгөх, эсвэл таны бараа бүтээгдэхүүнийг худалдаж авах, бүр илүүтэй танд үнэнч байж, таныг дагах ёстой гэж? Бусдад хэрэгтэй барааг зүгээр л зарах нь зорилго биш. Таны итгэл үнэмшилд итгэсэн хүмүүст бүтээгдэхүүнээ зарах нь зорилго юм. Та ажил хэрэгтэй байгаа хэн нэгнийг ажилд авах биш, таны итгэсэн зүйлд итгэх нэгнийг ажилд авах нь чухал. Би үүнийг байнга хэлдэг: Хэрэв та ажил л хийдэг нэгнийг хөлсөлбөл, тэд зөвхөн цалингийн төлөө л ажиллана, гэхдээ тэд таны итгэсэнд итгэвэл тэд бүхий л зүрх сэтгэлээрээ ажиллах болно. Ах дүү Врайт бол үүний нэг гайхалтай жишээ.
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Ихэнх хүмүүс Самуэль Пиэрпонт Ланглейгийн талаар мэддэггүй. 20-р зууны сүүлээр, жолоодлогот онгоц хийх нь тухайн үеийн ярианы гол сэдэв байсан юм. Хүн бүхэн л үүнийг туршиж үзэж байсан. Самуэль Пиэрпонт Ланглейд амжилтанд хүрэх түлхүүр нь байсан гэж бид бодсон. Одоо ч гэсэн та хүмүүсээс "Яагаад танай бүтээгдэхүүн, компани амжилт олоогүй вэ?" гэж асуудаг ингэж асуух үед хүмүүс бүгд л ижил гурван зүйлийг хэлэх болно. Санхүү дутмаг, буруу баг, зах зээлийн муу нөхцөл байдал. Энэ гурав үргэлж л уналтын шалтгаан байсаар ирсэн. Яагаад? Самуэль Пиерпонт Ланглейд "Дайны удирдах газраас" 50 мянган доллар нисэх машин бүтээхэд нь зориулсан байдаг. Мөнгө бол асуудал биш байсан. Тэрээр Харвардад суралцаж, Смитсонианд ажиллан, харилцаа холбоо сайтай байсан ба тэр тухайн үеийн бүх л том эрдэмтдийг таньдаг байсан. Мөн тэрээр мөнгөөр тэдгээр эрдэмтдийг хөлсөлсөн ба зах зээлийн байдал ч гайхалтай байсан. Нью Йорк Таймс сонин түүнийг хаа яваа газар нь дагалдаж, хүн бүхэн л Ланглейг дэмжиж байсан. Тийм байхад бид яагаад Самуэль Пиерпонт Ланглейг мэддэггүй билээ?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
Үүнээс хэдхэн километрийн цаана Дэйтон, Охайо, Орвил болон Вилбүр Врайт нарт амжилтад хүрчихээр юу ч байгаагүй. Тэдэнд мөнгө ч байгаагүй, тэд унадаг дугуйны дэлгүүрийн орлогоо мөрөөдлийн ажилдаа зориулдаг байсан. Врайтын ахан дүүс дотор коллежийн боловсролтой хүн нэг ч байгаагүй. Орвил, Вилбүр хоёр хүртэл. Нью Йорк Таймс сонин тэднийг сурвалжилдаггүй байсан.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Гол ялгаа нь Орвил, Вилбүр нар өөрсдийн итгэл үнэмшил, зорилго, учир шалтгаандаа хөтлөгдсөн. Тэд хэрэв нисдэг машиныг бүтээж чадвал энэ нь дэлхийг өөрчилж чадна гэдэгт итгэсэн. Харин Самуэль Пиерпонт Ланглейгийн зорилго өөр байсан. Тэр баян, алдартай болохыг хүсч байсан. Тэр гарах үр дүнгийн хойноос л хөөцөлдөж байсан. Баян болох л хүсэлтэй байсан. Гэтэл юу болсон гээч. Хүмүүс ах дүү Врайт мөрөөдөлд итгэн бүх л сэтгэл зүрхээрээ тэдэнд тусалсан. Ланглейгийн хүмүүс мөнгөний төлөө түүнтэй цуг байсан. Ах дүү Врайтын тухай түүхийг хүмүүс ярихдаа гарах бүртээ 5 иж бүрдэл эд анги авдаг байсан гэдэг. Учир нь оройн хоолноос өмнө ийм тооны бүтэлгүй туршилт хийдэг байжээ.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Эцэст нь 1903 оны 12-р сарын 17-нд ах дүү Врайт амжилттай нисэхэд хэн ч тэнд байгаагүй гэдэг. Хэд хоногийн дараа л үүнийг дараа олж мэдсэн юм. Ланглейн урам зоригоо буруу зүйлээс авч байсны ба снэг жишээ бол ах дүү Врайт нислэг хийсэн өдөр Ланглей бүхнийг орхисон юм. Тэрээр ингэж хэлж болох л байсан: "Залуус аа, энэ гайхалтай нээлт болсон байна, би улам сайжруулах болно". Гэвч тэр тэгээгүй. Ланглей анхдагч байгаагүй, баян, алдартай болоогүй болохоор бүхнийг орхисон.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Хүмүүс юу хийдэгт чинь биш, яагаад хийдэгт чинь хөтлөгддөг. Чи юунд итгэдэг болохоо ярьвал, чиний итгэсэнд итгэх хүмүүсийн сонирхлыг татаж чадна.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Гэхдээ чиний итгэсэнд итгэх хүмүүсийн анхаарлыг татах нь яагаад чухал гэж? Инновацийн тархалтын хууль гэж байдаг. Та нар хуулийг мэдэхгүй байж болох ч үгнүүдийн утгыг нь мэднэ. Хүн амын анхны 2,5% бол шинийг санаачлагчид байдаг. Дараагийн 13,5% нь эхний туршигчид байдаг. Дараагийн 34% нь эхний гол худалдан авагчид, сүүлийнх нь гол худалдан авагчид болон хойрго худалдан авагчид юм. Эдгээр хүмүүсийн мэдрэгчтэй утас худалдан авдаг цорын ганц шалтгаан бол дугаараа эргүүлдэг телефон аппарат зарахаа больсон.
(Laughter)
(Инээд)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Бид бүгд энэ хэмжүүр дээр өөр өөр цагт, өөр өөр газар байрладаг. гэхдээ инновацийн тархалтын хуулийн гол санаа нь өргөн хэрэглээний зах зээл дээр амжилт гаргах эсвэл санаагаа хүлээн зөвшөөрүүлэхийг хүсвэл энэхүү хэлбэлзлийн дээд цэг буюу зах зээлийн 15-18 хувьд нь нэвтрэх хүртэл амжилт олж чадахгүй. Тэгж байж систем дээд цэгтээ хүрэх болно. "Шинэ бизнес чинь зах зээлийн хэдэн хувийг эзэлж байна вэ?" гэж асуухад тэд бахархалтайгаар "10 орчим хувь" гэдэг. Та хэрэглэгчдийн 10 хувийг татаж болно л доо. Өөрсдөө "олоод мэдчихдэг" 10% үргэлж байдаг. Тэднийг ингэж л тодорхойлдог. "Өө, тэд өөрсдөө мэдчихсэн байдаг."
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Гол асуудал нь эхлэхээсээ өмнө худалдан авалт худалдан авалт хийх нэгнийг хэрхэн олох вэ? Тэхээр энэ байна, энэ жижиг нүхийг та хаах ёстой, Жеффри Мүүрийгийн хэлдгээр "Ангалыг таглах" юм -- учир нь, таны харж байгаачлан эхний масс худалдан авагчид хэн нэгэн түрүүлж тухайн зүйлийг туршиж хэрэглэхээс өмнө хэзээ ч худалдан авалт хийдэггүй. Эдгээр шинийг санаачлагчид болон туршигчид анхны худалдан авалт хийх чухал шийдвэр гаргахдаа хамгийн тохиромжтой нь байдаг. Тэд ямар бүтээгдэхүүн гэдэгт биш дэлхийг харах өөрийн итгэл үнэмшилдээ хөтлөгдөн зөн совиндоо тулгуурласан шийдвэр гаргахдаа хамгийн тохиромжтой худалдан авагчид байдаг. Эдгээр хүмүүс iPhone утас зах зээлд гармагц худалдан авахаар 6 цагийн туршид оочирлон зогсдог, дараа долоо хоног гэхэд лангуу дүүрэхээс нь өмнө худалдан авалт хийдэг. Эдгээр хүмүүс хавтгай дэлгэцтэй ТВ худалдаанд гарахад хоцрогдсон технологитой байсан ч 40,000 доллар зарцуулсан туршигчид юм. Дашрамд хэлэхэд ТВ-ийн технологи нь үнэхээр гайхалтай болохоор тэд худалдан авалт хийгээгүй, тэд зөвхөн өөрсдийн төлөө л энэ бүгдийг хийсэн. Учир нь тэд анхдагч байхыг хүсдэг. Хүмүүс таны юу хийснийг биш яагаад хийснийг чинь мөн итгэсэн зүйлээ хялбархан батлан харуулсныг чинь худалдан авдаг. Үнэндээ, хүмүүс өөрсдийн итгэсэн юмаа батлах зүйлс хийнэ. Эдгээр хүмүүс iPhone утсыг анх худалдаанд гарснаас 6 цагийн дотор 6 цаг оочирлон байж худалдан авдаг шалтгаан нь дэлхий ертөнцийн талаар тэд юунд итгэдэг, хүмүүс тэднийг хэрхэн үнэлж цэгнээсээ гэж хүсдэг хүсэл нь юм: Тэд анхдагч нь байсан. Хүмүүс юунд биш яагаадад хөтлөгддөг.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Та бүхэнд санаачлагын тархалтын хуулийн нэгэн алдартай, дампуурал болон хосгүй амжилтын талаарх жишээ дурдая. Эхлээд, цуутай дампуурлын жишээ ярия. Энэ нь худалдааны жишээ юм. Өмнө хэлсэнчлэн, амжилтын түлхүүр нь мөнгө, зөв хүмүүс болон зөв зах зээлийн нөхцөл байдал юм. Эдгээртэй байснаар та амжилтанд хүрнэ. Тиво-г харцгаая. Ойролцоогоор 8-9 жилийн өмнө Тиво гарч ирснээр өнөөг хүртэл тэд цорын ганц хамгийн өндөр чанартай бүтээгдэхүүн байгаа, дамжуулан хэрэглэнэ, ямар ч маргаан байхгүй. Тэд үнэхээр сайн санхүүжилттэй байсан. Зах зээлийн нөхцөл нь ч гайхалтай. Юу вэ гэхээр, бид Тиво-г үйл үгээр хэрэглэж байна. Бүх л хугацаанд Time Warner DVR Tivo-д би цагаа дэмий үрсэн.
(Laughter)
(Инээд)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Гэхдээ ТиВо бол худалдааны дампуурал юм. Тэд хэзээ ч мөнгө хийгээгүй. Тэд анхны үнээ тогтоох үед хөрөнгө нь ойролцоогоор 30, 40 доллар л байсан, дараагаар нь огцом унаж 10 доллараас илүү үнээр зарж чадаагүй. Үнэндээ, хос гадасаас бусад нь 6 доллараас илүү үнээр зарагдсан гэж бодохгүй байна.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Учир таны мэдэж байгаачлан, ТиВо бүтээгдэхүүнээ зах зээлд гаргах үедээ юу хийснээ л бидэнд суртчилж байсан. Тэд "Бид шууд нэвтрүүлгийг түр зогсоодог, суртчилгааг алгасдаг, шууд нэвтрүүлэг сануулдаг, таны үзсэн нэвтрүүлгүүдийг танаас асуухгүйгээр хадгалж байдаг нэгэн бүдээгдэхүүн байна" гэж хэлсэн. Шүүмжлэгч олонхи: " Бид та нарт итгэхгүй байна. Бидэнд энэ хэрэггүй. Энэ бидэнд таалагдахгүй байна. Та нар биднийг айлгаж байна" гэж хэлсэн.
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Харин ТиВо ийм байдлаар бүтээгдэхүүнээ суртчилсан бол: "Хэрвээ та амьдралынхаа бүх л хэсгийг хяналтандаа байлгахыг хүсдэг нэгэн бол, залуу минь танд зориулсан нэгэн бүтээгдэхүүн бидэнд байна. Энэ нь шууд нэвтрүүлгийг түр зогсоодог, суртчилгааг алгасдаг, таны үздэг зүйлсийг санамжиндаа хийдэг гэх мэт" Хүмүүс юунд биш яагаад гэдэгт хөтлөгддөг, өөрийн итгэдэг зүйл шиг л хийдэг зүйлдээ ханд.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Одоо та бүхэнд санаачлагын тархалтын хуулийн нэгэн амжилттай болсон жишээ ярия. 1963 оны зун, Вашингтоны талбайд 250000 хүн Др.Кингийн илтгэлийг сонсохоор цугласан юм. Тэдэнд ямар ч урилга илгээгээгүй, тэр үед илтгэл тавих өдрийг шалгах вебсайт ч гэж байгаагүй. Яаж ингэж чадсан юм бол? Тиймээ, Др.Кинг Америкийн цорын ганц гайхалтай илтгэгч байгаагүй. Америкийн иргэний хѳдѳлгѳѳнѳѳс ѳмнѳх хүнд хэцүү байдлыг тэр ганцаараа туулаагүй. Үнэндээ түүний зарим санаанууд нь тийм ч сайн байгаагүй. Гэхдээ түүнд бэлэг байсан. Тэр Америкт юу өөрчлөх хэрэгтэй талаар хүмүүст ярих гээгүй. Тэр юунд итгэдэг талаараа хүмүүст ярихыг хүссэн. "Би итгэж байна, Би итгэж байна, Би итгэж байна" гэж тэр ярьсан. Хүмүүс түүний итгэсэнд итгэсэн, түүний жишээг авч, түүний ярьсныг өөрсдийн болгон хүмүүст дамжуулан ярьсан. Цугласан олны зарим нь илүү олон хүмүүст түүний үгийг хүргэхийн тулд зохион байгуулалтад орсон. Хачирхалтай нь түүний яриаг сонсохоор нэг дор 250000 хүн зөв цагт, зөв газраа цугласан юм.
How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Тэдгээр хүмүүсийн хэдэн хувь нь түүний төлөө цугласан вэ? Тэг хувь. Тэдгээр хүмүүс өөрсдийнхөө төлөө цугласан. Америкийн талаарх тэдний итгэл нь наймдугаар сарын дунд үеийн Вашингтоны ид халуун наранд зогсохоор автобусаар 8 цагийн турш явахад хөтөлсөн. Энэ нь тэд юунд итгэдэг тухай байснаас харын эсрэг цагааны тухай байгаагүй: үзэгчдийн 25% нь цагаан арьстан байсан.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Др.Кинг дэлхий дээр 2 төрлийн хууль байдаг гэдэгт итгэдэг байсан: нэг нь удирдах байгууллагын гаргадаг хууль нөгөө нь хүн төрлөхтний гаргасан хууль. Харамсалтай нь хүн төрлөхтний бий болгосон хууль нь удирдах байгууллагын гаргасан хуультай өдийг болтол зөрчилдөж нэг дэлхий дээрээ амьдарсаар байх болно. Тэр үед Иргэний Эрхийн Хөдөлгөөн өрнөсөн нь түүний үзэл зарчмыг амьдралд хэрэгжүүлэхэд төгс хэрэгсэл болсон. Бид түүний төлөө биш, өөрсдийнхөө төлөө түүнийг дагасан юм. Хариуд нь тэрээр "Надад нэг мөрөөдөл бий" илтгэлээ тавьсан, "Надад нэг төлөвлөгөө бий" гээгүй.
(Laughter)
(Инээд)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Харин одоо улс төрчдийн цогц 12-оноотой төлөвлөгөөг сонсоцгооё. Тэд хэнд ч урам зориг хайрладаггүй. Учир нь удирдагчид ба араасаа дагуулагчид гэж байдаг. Удирдагчид төр засаг эсвэл эрх мэдэл бүхий албан тушаалтан байдаг бол Араасаа дагуулагчид нь бидэнд урам зориг, хүч чадлыг өгч байдаг. Хувь хүн эсвэл байгууллага аль нь ч байсан бид нар дагах ёстой болохоор биш тэд биднийг дагуулдаг болохоор тэр гэхдээ бид өөрсдөө дагахыг хүсдэг. Бид тэдний төлөө биш өөрсдийнхөө төлөө тэднийг дагадаг. Эдгээр хүмүүс бол "Яагаад" гэдгээр эхэлдэг эргэн тойрны хүмүүстээ урам зориг өгч байдаг нэгэн эсвэл тэднээс урам зориг авдаг нэгнээр тойрон хүрээлүүлдэг.
Thank you very much.
Маш их баярлалаа.
(Applause)
(Алга ташилт)