How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Како ќе го објасните моментот кога работите не одат како што сме претпоставиле? Или подобро, како ќе го објасните тоа кога другите постигнуваат работи кои се чини дека се косат со сите претпоставки? На пример: Зошто е Епл толку иновативен? Година по година, по година, по година, тие се поиновативни за разлика од нивната конкуренција. А сепак, тие се само една компјутерска компанија. Тие се како и сите други. Имаат пристап до истите таленти, истите агенции, истите консултанти, истите медиуми. Тогаш зошто се чини дека тие имаат нешто поразлично? Зошто токму Мартин Лутер Кинг го предводеше Движењето за Граѓански Права? Тој не бил единствениот човек кој страдал во Америка пред појавата на граѓанските права, и сигурно не бил единствениот голем оратор во тоа време. Зошто токму тој? И зошто токму браќата Рајт успеале да го смислат првото летало управувано од човек кога со сигурност имало и други тимови кои биле подобро квалификувани, подобро финансирани ... а тие не успеале да создадат летало, и браќата Рајт ги победиле во трката. Нешто друго игра улога овде.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Пред три и пол години дојдов до едно откритие. И ова откритие длабоко го промени моето гледиште за тоа како функционира светот, и дури длабоко го промени начинот на кој јас функционирам во него. Се испостави, дека има образец. Се испостави, дека сите големи и инспиративни лидери и организации во светот -- било да е Епл, Мартин Лутер Кинг или браќата Рајт -- тие сите мислат, дејствуваат и комуницираат на еден исти начин. Начин кој е целосно спротивен од оној на сите други. Јас само го декодирав, и веројатно е наједноставната идеја во светот. Јас ја нарекувам златниот круг.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Зошто? Како? Што? Оваа мала идеја објаснува зошто некои организации и некои лидери можат да го инспирираат она што другите не можат. Дозволете да ги дефинирам термините набрзина. Секоја личност, секоја организација на планетава знае што прави, 100 проценти. Некои знаат како го прават, без оглед дали го нарекувате ваша диференцирана вредносна претпоставка или ваш проприациски процес или ваш USP. Но многу, многу малку луѓе или организации знаат зошто го прават она што го прават. И на "зошто" не мислам на "правење профит." Тоа е резултат. Секогаш е резултат. На "зошто," мислам на: Која е вашата цел? Која е вашата кауза? Кое е вашето верување? Зошто постои вашата организација? Зошто станувате од кревет секое утро? И зошто би требало на другите да им е гајле? Начинот на кој мислиме, начинот на кој дејствуваме, начинот на кој комуницираме е од надвор кон внатре. Очигледно е. Одиме од најконкретната до најапстрактната работа. Но инспиративните лидери и инспиративните организации -- без оглед на нивната големина, без оглед на индустријата -- сите мислат, дејствуваат и комуницираат одвнатре кон надвор.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Ќе ви дадам еден пример. Го користам Епл бидејќи се лесни за разбирање и сите ги капираат. Ако Епл беше како и сите други, една маркетиншка порака од нив би гласела вака: "Ние правиме одлични компјутери. Тие се убаво дизајнирани, едноставни за употреба и ракување. Сакате да си купите еден?" "Маа." Вака комуницираат повеќето од нас. На овој начин повеќето реклами се направени, на овој начин се вршат повеќето продажби и вака комуницираат повеќето од нас на интерперсонално ниво. Кажуваме што правиме, кажуваме како сме поразлични или како сме подобри и очекуваме одредено однесување, купување, глас, нешто слично. Ова е нашата нова адвокатска канцеларија: Ние ги имаме најдобрите адвокати со најзначајните клиенти, секогаш го даваме максимумот за нашите клиенти кои ни се верни. Ова е нашата нова кола: Има одлична потрошувачка, кожни седишта, купете ја нашата кола. Но ова е неиспиративно.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Еве како всушност Епл комуницира. "Кога нешто правиме, ние веруваме во промена на постечката ситуација. Веруваме во поинакво размислување. Постоечката ситуација ја менуваме на тој начин што правиме убаво дизајнирани продукти, кои се едноставни за употреба и ракување. Едноставно правиме одлични компјутери. Сакате да си купите еден?" Сосема поразлично така? Вие сте спремни да купите компјутер од мене. Јас само го променив редоследот на информации. Ова ни покажува дека луѓето не го купуваат она што го правите; туку причината поради која го правите. Луѓето не ги интересира што правите; ги интересира зошто го правите.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Ова објаснува зошто за секоја личност од просторијава е сосема океј да си купи компјутер од Епл. Но ние исто така многу лесно купуваме MP3 плејер од Епл, телефон од Епл или пак DVR од Епл. Но, како што реков претходно, Епл е само една компјутерска компанија. Нема нешто што ги прави поразлични на структурно ниво од нивната конкуренција. Нивните конкуренти се еднакво квалификувани за да ги изработат овие продукти. Всушност, тие и се обиделе. Пред неколку години, Гејтвеј излезе со телевизор со рамен екран. Тие се високо квалификувани за да направт телевизор со рамен екран. Правеа монитори со рамен екран со години. Никој не им ги купуваше. Дел излезе со MP3 плејери и рачни компјутери, и тие прават висококвалитетни продукти, и тие можат да направат совршено добро дизајнирани продукти -- и пак никој не им ги купуваше. Всушност, додека сме кај тоа, денес не можеме ни да замислиме да купиме MP3 плејер од Дел. Зошто би купиле MP3 плејер од компјутерска компанија? Но ние тоа го правиме секој ден. Луѓето не ги интересира што правите; ги интересира зошто го правите Целта не е да правите бизнис со секој на кого му треба она што го имаш. Целта е да правиш бизнис со луѓе
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
кои веруваат во она во што ти веруваш. Еве го најдобриот дел: Ова што ќе ви го кажам не е мое мислење. Сè е засновано на принципите на биологијата. Не на психологијата, на биологијата. Ако го погледнете човечкиот мозок напречно, одозгора на надолу, ќе видите дека човечкиот мозок е всушност поделен на три поголеми компоненти кои совршено се поврзани со златниот круг. Нашиот најнов мозок, нашиот Хомо сапиенски мозок, нашиот неокорткес, одговара на нивото "што." Неокортексот е одговорен за сета наша рационална и аналитичка мисла и јазик. Средните два дела го сочинуваат лимбичкиот систем, а лимбичкиот мозок е одговорен за сите наши чувства, како довербата и лојалноста. Исто така е одговорен за сето човечко однесување, донесувањето на одлуки, и притоа нема капацитет за јазик.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Со други зборови, кога комуницираме однадвор кон внатре, да, луѓето можат да сфатат големи количини на сложени информации како што се карактеристики, поволности, факти и броеви. Ама ова едноставно не го покренува однесувањето. Кога комуницираме одвнатре кон надвор, ние му се обраќаме директно на мозокот кој го контролира однесувањето, а потоа им дозволуваме на луѓето да го рационализираат со конкретните работи што ги кажуваме и правиме. Одовде потекнуваат интуитивните одлуки. Знаете, некогаш на некого можете да му ги дадете сите факти и броеви, а они ви викаат, "Знам што ми кажуваат сите факти и детали, но едноставно нешто не ми штима." Зошто го користиме тој глагол, некако не ми "штима"? Бидејќи делот од мозокот кој го контролира донесувањето одлуки не го контролира јазикот. И најдобро што можеме е да кажеме е, "Не знам. Едноставно не ми штима." Или некогаш велите дека ве води срцето, или дека ве води душата. Епа, мразам што ќе ве разочарам, но тие делови од телото не го контролираат вашето однесување. Сè се случува овде во лимбичкиот систем, делот од мозокот кој е одговорен за донесувањето на одлуки, а не за јазикот.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Но ако не знаете зошто го правите она што го правите, а луѓето ве прашуваат зошто го правиш тоа што го правиш, тогаш како ќе ги натерате луѓето да гласаат за вас, или да купат нешто од вас, или, поважно, да бидат лојални и да сакаат да бидат дел од она што го правите. Повторно, целта не е само да им продавате на луѓе на кои им треба она што го имате; целта е да им продавате на луѓе кои веруваат во она во што вие верувате. Целта не е само да вработите луѓе на кои им треба работа; Туку да вработите луѓе кои веруваат во вашите верувања. Секогаш кажувам, знаете, ако вработите луѓе само поради тоа што можат да завршат работа, тие ќе ви работат за парите, но ако вработите луѓе кои веруваат во вашите идеи, тие ќе работат за вас со крв, пот и со солзи. И нема подобар пример за ова од оној
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
со браќата Рајт.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Повеќето луѓе не слушнале за Семјуел Пјерпонт Ленгли. Во раните години од 20-тиот век, трката за првиот авионски лет била многу жестока. Сите се обидувале. А Семјуел Пјерпонт Ленгли го имал, тоа е наша претпоставка, рецептот за успех. Мислам, дури и сега, ако ги прашате луѓето, "Зошто вашиот продукт или зошто вашата компанија пропадна?," тие секогаш ви ја даваат истата пермутација од истите три нешта: недостаток на финансии, погрешни луѓе, лоши услови на пазарот. Секогаш се истите три нешта, па ајде да го разгледаме тоа. На Семјуел Пјерпонт Ленгли му биле дадена 50.000 долари од Воениот Оддел за да склопи летачка машина. Парите не биле проблем. Имал позиција на Харвард и работел во Смитсонијан и имал многу јаки врски; ги знаел сите големи умови во тоа време. Ги најмил најдобрите умови што можел да ги најде, а условите на пазарот биле фантастични. Њујорк Тајмс го следеле каде и да одел и имал поддршка од сите. Тогаш зошто никогаш не сме слушнале за Семјуел Пјерпонт Ленгли?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
На неколку стотици милји оддалеченост во Дејтон Охајо, Орвел и Вилбур Рајт, тие немале ништо од она што го сметаме како рецепт за успехот. Немале пари; за нивниот сон издвојувале од приходите од нивната работилница за велосипеди; ниту еден во тимот на браќата Рајт немал факултетско образование, ниту Орвел, ниту Вилбур; а Њујорк Тајмс воопшто не им посветил внимание.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Разликата била во тоа, што Орвел и Вилбур биле водени од кауза, имале цел, имале верување. Тие верувале дека ако успеат да создадат летечка машина, дека тоа ќе го смени текот на светските настани. Семјуел Пјерпонт Ленгли бил поинаков. Тој сакал да биде богат, и сакал да биде познат. Тој трагал по резултатот. Трагал по богатствата. И погледнете што се случило. Луѓето кои верувале во сонот на браќата Рајт работеле за нив со крв, пот и со солзи. Другите работеле само за ќешот. И има приказни дека секогаш кога браќата Рајт излегувале на терен, со себе морале да носат пет комплети на делови, бидејќи толку пати се уривале пред да отидат на вечера.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
И, најпосле, на 17ти Декември, 1903, браќата Рајт полетале, а таму немало никој за да го доживее тоа. За тоа дознавме неколку дена подоцна. И уште еден доказ дека Ленгли го интересирало нешто друго: Денот кога браќата Рајт полетале, тој се откажал. Можел да рече, "Ова е неверојатно откритие, дечки, сакам да ја усовршам вашата технологија," но не рекол. Не бил прв, не станал богат, не станал познат, па затоа се откажал.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Луѓето не ги интересира што правите; ги интересира зошто го правите И ако зборувате за она во што верувате, тогаш ќе ги привлечите оние кои веруваат во вашите верувања.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Но зошто е важно да ги привлечите оние кои веруваат во вашите верувања? Нешто кое се нарекува закон за ширење на иновацијата, а ако не го знаете законот, тогаш со сигурност ви е позната терминологијата. Првите два и пол проценти од нашата популација се нашите иноватори. Следните 13 и пол проценти од популацијата се нашите рани прифаќачи. Следните 34 проценти се раното мнозинство, доцното мнозинство и старомодните. Последниве ќе купат телефон со копчиња само доколку го исфрлат од продажба оној со тркалото.
(Laughter)
(Смеа)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Сите ние во различни времиња се наоѓаме на различни места од оваа скала, но законот за ширење на иновацијата ни кажува дека ако саката огромен успех на пазарот или ако сакате на големо да ви ја прифатат идејата, тогаш тоа ќе се случи кога ќе ја достигнете оваа критична точка помеѓу 15 и 18 проценти навлезеност во пазарот, е тогаш системот ви е разработен. Сакам да ги прашувам компаниите, "Колкав процент на купци досега имате? А тие гордо ми кажуваат, "A, па веќе околу 10 проценти." Епа, секој може да дојде до 10% потрошувачи. Сите ние ги имаме тие 10% кои напросто "капираат." Така ги опишуваме, така? Тоа е како она инстинктивно чувство, "А, они едноставно капираат"
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Проблемот е следен: Како да ги најдете оние кои капираат пред да правите бизнис со нив, наспроти оние кои не капираат? Значи, зборувам за ова, за овој мал простор измеѓу кој морате да го пополните, како што вели Џефри Мур, "да ја прескокнеш пропаста." Затоа што, знаете, раното мнозинство нема да проба нешто додека некој друг тоа веќе не го испробал. А овие другите, иноваторите и раните прифаќачи, тие се многу слободни во донесувањето на интуитивните одлуки. Тие се многу послободни во донесувањето на оние интуитивни одлуки кои произлегуваат од нивните лични верувања за светот, а не едноставно поради достапноста на производот на пазарот. Тоа се оние луѓе кои стоеја шест часа во редица за да си купат ајФон кога истиот се појави во продавниците, иако можеа, едноставно, да отидат во продавницата следната недела и да си земат еден ајФон од полицата. Овие луѓе потрошија 40.000 долари за ТВ со рамен екран, во првиот, моментот кога се појавија иако технологијата на изработка беше потпросечна. Запамтете, тие не купувале телевизори заради одличната технологија. Туку заради себе. Затоа што сакале да бидат први. Луѓето не купуваат што правите; ја купуваат причината поради која го правите. А она што правите едноставно потврдува во што верувате. Факт е дека луѓето го прават она што им ги потврдува уверувањата. Причината поради која оваа личноста купила ајФон во текот на првите шест часа од продажбата, и стоела шест часа во редот е нејзиниот светоглед, и тоа како сака да биде видена. Тие биле први. Луѓето не купуваат што правите; ја купуваат причината поради која го правите.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Дозволете да ви предочам еден познат пример, еден познат неуспех и еден познат успех, за законот за ширење на иновациите. Најпрвин, познатиот неуспех, Во прашање е еден комерцијален пример. Како што утврдивме претходно, пред една секунда, рецептот за успех се состои од пари, вистински луѓе и соодветни пазарни услови. Во ред. Тогаш би требало да успеете. Погледнете го Тиво. Од кога се појави Тиво, пред околу осум или девет години, до ден денешен, тие се единствениот висококвалитетен продукт на пазарот, им симнувам капа, нема муабет. Беа особено добро финансирани. Условите на пазарот беа фантастични. Мислам, Тиво го користиме како глагол. Постојано Тивувам разни ствари на мојот скапан Тајм Ворнер DVR.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Меѓутоа, Тиво е комерцијален неуспех. Никогаш не направија пари. И кога стартуваа со почетната јавна понуда цената на нивните акции беше околу 30 или 40 долари, а потоа драстично падна и никогаш не беше тргувана над 10. Всушност, мислам дека не беше тргувана за повеќе од шест, со исклучок во неколку наврати.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
А тоа е така бидејќи, кога Тиво го лансираше својот продукт, кажа сè што имаше да каже. Рекоа, "Имаме продукт кој ги паузира ТВ програмите во живо, ги прескокнува рекламите, ги премотува назад емисиите кои одат во живо и ги памти вашите гледачки навики дури и без ваше барање." Циничното мнозинство рече, "Не ви веруваме. Не ни треба. Не ни се допаѓа. Нè плашите."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
А што ќе беше да речеа, "Ако сте личност која сака да има целосна контрола врз секој аспект од животот, епа, тогаш ние го имаме вистинскиот продукт за вас. Ги паузира ТВ програмите во живо, прескокнува реклами, ги памти вашите гледачки навики, итн, итн." Луѓето не купуваат што правите; ја купуваат причината поради која го правите. А она што правите едноставно служи како доказ во што верувате.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Сега ќе ви дадам еден успешен пример за законот за ширење на иновациите. Летото 1963., 250.000 луѓе се појавиле на шеталиштето во Вашингтон за да го слушнат говорот на др. Кинг. Никој не им испратил покани, не постоел веб-сајт за потврда на датумот. Како се постигнува тоа? Епа, др. Кинг не бил единствениот човек во Америка кој имал извонредни ораторски способности. Тој не бил единствениот човек во Америка кој страдал поради немањето на граѓански права. Всушност, некои негови идеи биле лоши. Но, имал дарба. Тој не одел наоколу говорејќи им на луѓето што треба да се смени во Америка. Тој одел наоколу и им кажувал во што верува. "Јас верувам. Јас верувам. Јас верувам," им велел на луѓето. А луѓето кои верувале во она во што тој верувал го презеле неговото движење и го направиле свое, и ги убедувале луѓето. А некои од овие луѓе создале механизми за пренесување на идејата до уште повеќе луѓе. И видете чудо, 250.000 луѓе се појавиле во вистинскиот ден, вистинскиот час,
How many of them showed up for him?
за да го слушнат неговиот говор.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Колку луѓе дошле заради него? Нула. Тие дошле заради себе. Заради своите верувања за Америка тие патувале осум часа во автобус, за да стојат во врелиот Вашингтон среде август. Заради она во што верувале, а не било во прашање црни наспроти бели. 25 проценти од публиката биле белци.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Др. Кинг верувал дека постојат два вида закони на овој свет, оние создадени од страна на семоќен авторитет и оние создадени од страна на човекот. И кога сите закони создадени од страна на човекот ќе се услогласат со законите создадени од страна на семоќниот авторитет, дури тогаш ќе живееме во праведен свет. Сосема случајно Движењето за Граѓански Права беше токму она што му треба за да си ја оствари неговата кауза. Ние го следевме, не заради него, туку заради самите себе. И, патем, тој велеше "Јас имам сон," а не велеше "Јас имам план."
(Laughter)
(Смеа)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Слушнете ги денешниве политичари со нивните сеопфатни планови во 12 точки. Тие никого не инспирираат. Затоа што постојат водачи и оние кои водат. Водачите имаат позиција на моќ или авторитет, а оние кои водат нè инспирираат. Било тоа да се поединци или организации, ние ги следиме оние кои водат, не затоа што мораме, туку затоа што сакаме. Ги следиме оние кои водат, не заради нив, туку заради самите нас. И оние кои почнуваат со "зошто" се оние кои имаат способност да ги инспирираат другите околу себе или ќе најдат други за да инспирираат некои трети.
Thank you very much.
Ви благодарам многу.
(Applause)
(Аплауз)