How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Kā lai izskaidro, ja kaut kas nenotiek pēc jūsu prāta? Vai vēl labāk: kā lai izskaidro, ka citi spēj sasniegt ko tādu, kas, šķiet, sagrauj visus pieņēmumus? Piemēram, kāpēc ir tik novatorisks? Gadu no gada tas ir novatoriskāks nekā tā konkurenti. Un tomēr tas ir tikai datoru ražotājs. Viņi ir tieši tādi paši kā citi. Viņiem ir pieejami tie paši cilvēki, tās pašas aģentūras, konsultanti un plašsaziņas līdzekļi. Kāpēc tad šķiet, ka tiem ir kas citādāks? Kāpēc tieši Mārtins Luters Kings bija pilsoņtiesību kustības līderis? Viņš nebija vienīgais, kam klājās grūti pirmspilsoņtiesību Amerikā, un noteikti nebija vienīgais izcilais sava laika orators Amerikā. Kāpēc tieši viņš? Un kāpēc brāļi Raiti spēja veikt kontrolētu, motorizētu cilvēka lidojumu, ja noteikti bija citas labāk kvalificētas, labāk finansētas komandas, taču tās nespēja veikt šādu lidojumu, un brāļi Raiti tos apsteidza. Tur ir kāds cits noslēpums.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Pirms aptuveni trīsarpus gadiem es atklāju ko tādu, kas pamatīgi mainīja manus uzskatus par to, kā iekārtota pasaule, un tas pilnībā mainīja arī to, kā es pats tajā darbojos. Es atklāju, ka eksistē modelis. Es atklāju, ka visi pasaules diženie un iedvesmojošie līderi un organizācijas, vai tas būtu , Mārtins Luters Kings vai brāļi Raiti, domā, darbojas un sazinās vienā noteiktā veidā, kas ir pilnīgi pretējs tam, ko dara pārējie. Es to tikai sistematizēju, un iespējams, ka tā ir vienkāršākā ideja pasaulē. Es to dēvēju par zelta apli.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Kāpēc? Kā? Ko? Šī vienkāršā ideja izskaidro, kāpēc dažas organizācijas un līderi spēj iedvesmot, bet citi ne. Ļaujiet man ātri paskaidrot jēdzienus. Katrs cilvēks, katra organizācija simtprocentīgi zina, ko tā dara. Daži zina, kā viņi to dara, vai to sauc par diferencētu vērtības piedāvājumu, patentētu ražošanas procesu vai unikālo pārdošanas piedāvājumu. Bet tikai niecīga daļa cilvēku un organizāciju zina, kāpēc tie to, ko dara. Un ar "kāpēc" es nedomāju peļņas gūšanu. Tas ir rezultāts, tas vienmēr ir rezultāts. Ar "kāpēc" es domāju, kāds ir jūsu mērķis. Kāpēc jūs to darāt? Kam jūs ticat? Kāpēc jūsu organizācija pastāv? Kāpēc jūs no rītiem kāpjat ārā no gultas? Un kāpēc lai tas kādam būtu svarīgi? Tādēļ mūsu domas, rīcība, saziņa ir vērsta no ārpuses uz iekšpusi, kas ir acīmredzami. No skaidrākā mēs dodamies uz neskaidrāko. Taču visi iedvesmojošie līderi un organizācijas, lai kāds būtu to lielums un pārstāvētā nozare, domā, rīkojas un sazinās no iekšpuses uz āru.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Minēšu piemēru. Es lietoju , jo tas ir viegli saprotams visiem. Ja būtu tāds pats kā citi, viņu mārketinga vēstījums varētu skanēt šādi: "Mēs ražojam labus datorus. Tie ir skaisti, viegli lietojami un lietotājam saprotami. Vēlaties nopirkt?" Nāh. Tāda lielākoties ir mūsu saziņa. Tāds lielākoties ir mārketings un pārdošana. Tā mēs sazināmies arī savā starpā. Mēs stāstām, ko darām, stāstām, ar ko esam citādi vai labāki, un gaidām reakciju – pirkumu, balsojumu, kaut ko tamlīdzīgu. Lūk, mūsu jaunais advokātu birojs: "Mums ir vislabākie juristi, vislielākie klienti, mēs vienmēr strādājam savu klientu labā." Lūk, mūsu jaunais auto: "Tam ir mazs degvielas patēriņš un ādas sēdekļi, pērciet mūsu auto." Taču tas ir neiedvesmojoši.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Lūk, ko patiesībā vēsta : "Lai ko mēs darītu, mēs ticam, ka jāizaicina . Mēs ticam citādai domāšanai. Mēs izaicinām , veidojot skaistus produktus, ērtus un lietotājam saprotamus. Tā nu ir sanācis, ka ražojam lieliskus datorus. Vēlaties kādu nopirkt?" Pilnīgi citādi, vai ne? Jūs esat gatavi nopirkt no manis datoru. Es tikai mainīju informācijas secību. Tas pierāda, ka cilvēki nepērk to, ko jūs darāt, cilvēki pērk, kāpēc jūs to darāt.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Tas izskaidro, kāpēc pilnīgi visi klātesošie ar mierīgu sirdi nopirktu datoru. Bet mēs ar mierīgu sirdi nopirktu arī MP3 atskaņotāju telefonu, vai digitālo videoierakstītāju. Kā jau es teicu, ir tikai datoru ražotājs. Strukturāli tos nekas neatšķir no konkurentiem. Viņu konkurenti ir tikpat spējīgi ražot visus šos produktus. Patiesībā viņi ir mēģinājuši. Pirms pāris gadiem nāca klajā ar plakanekrāna TV. Viņi ir pavisam spējīgi ražot plakanekrāna TV. Viņi jau gadiem ražo plakanekrāna monitorus. Neviens tos nepirka. laida klajā MP3 atskaņotājus un elektroniskos plānotājus. Viņi ražo lieliskas kvalitātes produktus, un šiem ražojumiem ir ļoti labs dizains, taču neviens tos nepirka. Patiesībā mēs pat nevaram iedomāties, ka pirktu MP3 atskaņotāju. Kāpēc pirkt MP3 atskaņotāju no datoru ražotāja? Tomēr mēs ik dienas to darām. Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt; viņi pērk, kāpēc jūs to darāt. Mērķis nav pārdot savu produktu katram, kam to vajag. Mērķis ir pārdot cilvēkiem, kas tic tam, kam ticat jūs.
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
Un labākais ir, lūk, kas: nekas no manis stāstītā nav mans viedoklis. Tā visa pamatā ir bioloģija – nevis psiholoģija, bet bioloģija. Aplūkojot smadzeņu šķērsgriezumu no augšas, cilvēka smadzenes veido trīs galvenās daļas, kas pilnībā saskan ar zelta apli. Jaunākā smadzeņu daļa, mūsu smadzenes, mūsu neokortekss, atbilst ''ko'' līmenim. Neokortekss atbild par visām racionālajām un analītiskajām domām un valodu. Divas vidējās daļas veido limbiskās smadzenes, un limbiskās smadzenes atbild par visām mūsu sajūtām, piemēram, paļāvību un uzticību. Tās arī atbild par cilvēka uzvedību, lēmumu pieņemšanu, un tām nav nekādu valodas spēju.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Citiem vārdiem sakot, sazinoties no ārpuses uz iekšpusi, cilvēki spēj saprast lielus sarežģītas informācijas apjomus, īpašības, priekšrocības, faktus un skaitļus. Bet tas nemudina rīkoties. Sazinoties no iekšpuses uz ārpusi, mēs tiešā veidā runājam ar smadzeņu daļu, kas atbild par uzvedību, un tad ļaujam cilvēkiem mūsu sacīto un darīto saistīt ar taustāmām lietām. Tā rodas instinktīvi lēmumi. Dažreiz cilvēkam var sniegt visus iespējamos faktus un skaitļus, taču atbilde ir: "Es saprotu šos faktus un skaidrojumus, bet es jūtu, ka nav pareizi." Kāpēc izmantot darbības vārdu ''just''? Tāpēc, ka smadzeņu daļa, kas pieņem lēmumus, nekontrolē valodu. Labākais, ko spējam izdabūt, ir: ''Es nezinu. Es jūtu, ka nav pareizi." Dažkārt mēdz teikt, ka jūs vada sirds vai dvēsele. Man žēl, ja likšu jums vilties, bet neviena cita ķermeņa daļa uzvedību nekontrolē. Tas viss notiek šeit, limbiskajās smadzenēs, smadzeņu daļā, kas kontrolē lēmumu pieņemšanu, bet ne valodu.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Taču, ja nezināt, kāpēc darāt to, ko darāt, un cilvēki reaģē uz to, kāpēc jūs to darāt, kā gan jūs pamudināsiet ļaudis par jums balsot vai no jums ko nopirkt? Vai, vēl jo svarīgāk, uzticēties jums un vēlēties piedalīties tajā, ko darāt.? Mērķis nav pārdot savu produktu tiem, kam tas vajadzīgs, bet gan pārdot tiem, kas tic tam, kam ticat jūs. Mērķis nav vienkārši nolīgt cilvēkus, kam vajadzīgs darbs, bet gan cilvēkus, kas tic tam, kam ticat jūs. Es vienmēr esmu teicis, ja nolīgstat cilvēkus, kas spēj paveikt darbu, tie strādās naudas dēļ, bet, ja nolīgstat cilvēkus, kas tic tam, kam ticat jūs, tie strādās jūsu labā ar asinīm, sviedriem un asarām.
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Nav labāka piemēra kā brāļi Raiti. Vairums cilvēku nezina par Semjuelu Pīrpontu Lengliju. 20. gadsimta sākumā motorizēts cilvēka lidojums bija pielīdzināms mūsdienu interneta bumam. To centās paveikt daudzi. Un Semjuelam Pīrpontam Lenglijam bija tas, ko mēs uzskatām par panākumu atslēgu. Arī tagad, ja kādam jautājat, kādēļ jūsu produkts vai uzņēmums cietis neveiksmi, saņemsiet kādu šo trīs atbilžu variāciju: nepietiekošs kapitāls, nepareizie cilvēki, slikti tirgus apstākļi. Vienmēr tieši šie trīs apstākļi, tādēļ aplūkosim tos sīkāk. Semjuelam Pīrpontam Lenglijam Kara ministrija izsniedza 50 000 dolāru, lai izgatavotu lidojošo mašīnu. Naudas netrūka. Viņš ieņēma amatu Hārvardā, strādāja Smitsona institūtā, un viņam bija lieliski sakari. Viņš pazina visus tā laika dižos prātus. Viņš nolīga gudrākos tā laika cilvēkus, un tirgus apstākļi bija fantastiski, sekoja viņam pa pēdām, un visi uz Lengliju lika lielas cerības. Kāpēc tad mēs neesam dzirdējuši par Sejmuelu Pīrpontu Lengliju?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
Pārsimt jūdžu attālumā, Deitonā, Ohaio, Orvilam un Vilburam Raitiem nebija nekā no tā, ko uzskatām par panākumu atslēgu. Viņiem nebija naudas. Savu sapni viņi finansēja no velosipēdu veikala ienākumiem. Nevienam pašam brāļu Raitu komandā nebija augstskolas izglītības, pat ne Orvilam vai Vilburam. Un viņiem nesekoja.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Atšķirība bija tajā, ka Orvilu un Vilburu vadīja skatījums, mērķis, ticība. Viņi ticēja, ja viņiem izdotos uzbūvēt lidojošo mašīnu, tas mainītu pasauli. Semjuelam Pīrpontam Lenglijam bija citi mērķi. Viņš gribēja būt bagāts un slavens. Viņš dzinās pēc rezultāta. Viņš dzinās pēc bagātības. Un notika, lūk, kas. Tie, kas ticēja Raitu sapnim, strādāja vaiga sviedros, ar asinīm un asarām. Tie otri strādāja tikai algas dēļ. Runā, ka brāļi Raiti uz katru izmēģinājumu ņēmuši līdz piecus detaļu komplektus, jo tik reizes tie katru dienu avarēja.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Visbeidzot 1903. gada 17. decembrī brāļi Raiti pacēlās gaisā, un neviens nebija klāt, lai to redzētu. Mēs par to uzzinājām dažas dienas vēlāk. Un vēl viens pierādījums tam, ka Lenglijam bija nepareiza motivācija: kad brāļi Raiti pacēlās gaisā, viņš atkāpās. Viņš varēja pateikt: "Lielisks atklājums, puiši! Es uzlabošu jūsu tehnoloģiju." Bet viņš to neteica. Viņš nebija pirmais, nekļuva bagāts, nekļuva slavens, tāpēc viņš atkāpās.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt, viņi pērk to, kāpēc jūs darāt. Ja runājat par to, kam ticat, jūs piesaistīsiet tos, kas tic tam, kam ticat jūs.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Bet kāpēc ir tik svarīgi piesaistīt tos, kas tic, kam jūs ticat? Pastāv inovāciju difūzijas likums. Ja nezināt likumu, tad vismaz zināt šos jēdzienus. Pirmie 2,5 procenti cilvēku ir novatori. Nākamie 13,5 procenti ir agrīnie sekotāji. Nākamie 34 procenti ir agrīnas vairākums, tad vēlais vairākums un kavētāji. Iemesls, kāpēc pēdējie pērk tastatūras tālruņus, ir tas, ka telefoni ar griežamo ciparnīcu nav vairs pārdošanā.
(Laughter)
(Smiekli)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Dažādos laikos mēs visi esam šīs skalas dažādās vietās, bet inovāciju difūzijas likums nosaka – ja gribat gūt panākumus masu tirgū vai likt tirgum pieņemt kādu ideju, jūs to nevarat izdarīt, kamēr neesat sasnieguši kritisko punktu, 15 līdz 18 procentus tirgus, un tad sistēma nosveras par labu jums. Man patīk jautāt uzņēmumiem: "Kāds jums ir pāreja uz jaunu produktu?" Viņi ar lepnumu mēdz atbildēt: "Ap 10 procentiem." Tātad jūs varat dabūt ap 10 procentiem klientu. Mums visiem ir šie 10 procenti, kas, kā mēs sakām, "sajēdz". Tā ir tā iekšējā sajūta, viņi vienkārši "sajēdz". Jautājums, kā lai atrod tos, kas sajēdz,
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
pirms pārdot tiem, kas nesajēdz? Lūk, mazā plaisa, kas jāaizlāpa, kā Džefrijs Mūrs saka, jāpārlec bezdibenim, jo, redziet, agrīnais vairākums nemēģinās neko, pirms kāds cits to jau nebūs izmēģinājis. Un šie ļaudis, novatori un agrīnie sekotāji, spēj viegli pieņemt intuitīvos lēmumus. Viņiem ir vieglāk pieņemt šos intuitīvos lēmumus, kas nosaka viņu uzskati par pasauli, nevis produkta pieejamība. Šie ir tie cilvēki, kas sešas stundas stāvēja rindā, lai paši pirmie nopirktu , kaut arī nedēļu vēlāk būtu varējuši to izdarīt bez rindas. Tie ir cilvēki, kas maksāja 40 000 dolāru par plakanekrāna televizoru, kad tas tikko parādījās, kaut arī tehnoloģija nebija pilnveidota. Un, starp citu, viņi to nedarīja izcilas tehnoloģijas dēļ. Viņi to darīja sevis dēļ. Jo viņi gribēja būt pirmie. Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt, viņi pērk to, kāpēc jūs darāt, un tas, ko jūs darāt, tikai apliecina to, kam jūs ticat. Patiesībā ļaudis dara to, kas apliecina viņu pašu uzskatus. Iemesls, kāpēc cilvēki pirka pirmo sešu stundu laikā, stāvēja sešas stundas rindā, bija viņu pasaules uzskats un tas, kādu tēlu viņi gribēja radīt citu acīs – viņi ir pirmie. Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt, viņi pērk to, kāpēc jūs darāt.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Aplūkosim kādu slavenu inovāciju difūzijas likuma izgāšanās un izdošanās piemēru. Vispirms slavenā izgāšanās. Tas ir piemērs no biznesa pasaules. Kā jau iepriekš minēju, veiksmes recepte ir nauda, pareizie cilvēki un pareizie tirgus apstākļi. Tad iecerēto vajadzētu sasniegt. Aplūkosim . Kopš pārādījās pārdošanā pirms aptuveni astoņiem gadiem līdz pat šodienai, tas ir vienīgais visaugstākās kvalitātes produkts tirgū, neapstrīdami labākais. Viņi bija ārkārtīgi labi finansēti. Tirgus apstākļi bija fantastiski. Mēs pat lietojam kā darbības vārdu. Es štelles uz sava lūžņa visu laiku.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Bet is komerciāla neveiksme. Viņi neko nepelna. Kad akcijas parādījās biržā, to vērtība bija apmēram 30 līdz 40 dolāri, tad tā strauji kritās un vairs neuzkāpa virs 10 dolāriem. Patiesībā, manuprāt, pat neuzkāpa virs sešiem, izņemot dažus īsus kāpumus.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Jo, redziet, kad laida pārdošanā savu produktu, viņi stāstīja par to, kas viņiem ir. Viņi teica: "Mums ir produkts, kas pauzē TV tiešraides, pārlec reklāmām, atkārto TV tiešraides un atceras jūsu skatīšanās paradumus, pat ja jūs to neprasāt." Un ciniskais vairākums teica: "Mēs jums neticam. Mums tas nav vajadzīgs. Mums tas nepatīk. Jūs mūs biedējat."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Ja nu viņi būtu teikuši: "Ja tev patīk kontrolēt pilnīgi visus savas dzīves aspektus, vecīt, kas mums ir par produktu priekš tevis! Tas pauzē TV tiešraides, pārlec reklāmām, atceras tavus skatīšanās paradumus utt." Cilvēki nepērk to, ko jūs darāt, tie pērk to, kāpēc jūs darāt, Un tas, ko darāt, vienkārši apliecina to, kam jūs ticat.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Un nu inovāciju difūzijas likuma izdošanās piemērs. 1963. gada vasarā 250 000 cilvēku ieradās kādā lielveikalā Vašingtonā, lai dzirdētu dr. Kinga runu. Viņi nebija sūtījuši ielūgumus un nebija interneta vietņu, kur uzzināt datumu. Kā viņi to paveica? Dr. Kings nebija vienīgais lieliskais orators Amerikā. Viņš nebija vienīgais, kam klājās grūti pirmspilsoņtiesību Amerikā. Patiesībā dažas no viņa idejām bija nepareizas. Bet viņam bija talants. Viņš nestāstīja cilvēkiem, kas Amerikā būtu jāmaina. Viņš stāstīja cilvēkiem par to, kam ticēja. "Es ticu, es ticu, es ticu," viņš teica. Un ļaudis, kas ticēja tam, kam ticēja viņš, pieņēma viņa aicinājumu, padarīja to par savējo un stāstīja citiem. Daži no viņiem izveidoja struktūras, lai izplatītu ziņas vēl vairāk cilvēkiem. Un tā, lūk, ieradās 250 000 cilvēku pareizajā dienā, pareizajā laikā, lai klausītos viņa runu.
How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Cik no tiem atnāca viņa dēļ? Nulle. Viņi atnāca sevis pašu dēļ. Viņu pašu uzskati par Ameriku lika viņiem ceļot astoņas stundas autobusā, lai augusta vidū stāvētu Vašingtonas saulē. Tie bija viņu uzskati, un tas nebija melnie pret baltajiem. 25 procenti klātesošo bija baltie.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Dr. Kings ticēja, ka pasaulē pastāv divu veidu likumi: tādi, ko veido augstāka vara, un tādi, ko veido cilvēki. Vien tad, kad visi cilvēku veidotie likumi saskanēs ar augstākās varas likumiem, mēs dzīvosim taisnīgā pasaulē. Tā vienkārši sanāca, ka pilsoņtiesību kustība perfekti atbilda viņa idejām un palīdzēja tās iedzīvināt. Mēs sekojām nevis viņa, bet sevis pašu dēļ. Starp citu, viņš teica "Man ir sapnis", nevis "Man ir plāns".
(Laughter)
(Smiekli)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Ieklausieties politiķos tagad ar viņu īsajiem 12 punktu plāniem. Viņi nevienu neiedvesmo. Jo ir vadītāji un līderi. Vadītāji ieņem amatu vai tiem ir vara, bet līderi mūs iedvesmo. Tie var būt indivīdi vai organizācijas, bet mēs sekojam līderiem nevis tāpēc, ka mums tas jādara, bet tāpēc, ka mēs tā gribam. Mēs sekojam līderiem nevis viņu dēļ, bet sevis pašu dēļ. Un tie, kas sāk ar "kāpēc", spēj iedvesmot apkārtējos vai atrast citus, kas iedvesmo viņus.
Thank you very much.
Liels paldies.
(Applause)
(Aplausi)