How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Kaip paaiškinti, kodėl įvykiai klostosi ne taip, kaip tikitės? Arba – kaip paaiškintumėte, kodėl kitiems pavyksta pasiekti tai, kas atrodo neįtikėtina? Pavyzdžiui, kodėl „Apple“ yra tokia inovatyvi bendrovė? Laikui bėgant, metai po metų, ji tampa inovatyvesnė nei visi jos konkurentai. Nors ji tėra kompiuterių gamintoja. Tarsi niekuo nesiskiria nuo kitų. Turi tokias pačias galimybes dirbti su tokiais pat talentingais žmonėmis, tomis pačiomis agentūromis, tais pačiais konsultantais ir ta pačia žiniasklaida. Tad kodėl gi ji skiriasi nuo kitų? Kodėl Martinas Liuteris Kingas tapo pilietinių teisių judėjimo lyderiu? Juk jis nebuvo vienintelis žmogus, kentęs pilietinių teisių suvaržymą JAV. Ir tikrai jis nebuvo vienintelis didis to meto oratorius. Tad kodėl jis? Kodėl broliai Raitai sugebėjo sukurti žmogaus pilotuojamą orlaivį su varikliu, kai tuo metu tikrai buvo kitų – kvalifikuotesnių ir geriau finansuojamų – komandų, ir visgi joms nepavyko atlikti žmogaus pilotuojamo skrydžio, tad broliai Raitai jas aplenkė. Yra nematomų veiksnių, kurie visa tai nulemia.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Maždaug prieš trejus su puse metų padariau atradimą, kuris labai pakeitė mano požiūrį į tai, kaip ir kodėl pasaulyje viskas vyksta. Kartu tai tai labai pakeitė ir mano veiksmus. Pasirodo, yra tam tikras dėsningumas, būdingas visų didžiųjų lyderių – asmenų ir organizacijų – veiklai. Ar tai būtų „Apple“, ar Martinas Liuteris Kingas, ar broliai Raitai – visi jie galvoja, veikia ir komunikuoja tam tikru būdu. Tasai būdas yra visiškai priešingas, negu visų kitų. Tai, ką aš atlikau – tai susisteminau jų veiklą pagal tam tikrus požymius. Išsikristalizavo ko gero pats paprasčiausias modelis pasaulyje. Aš jį vadinu Aukso ratu, –
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
jį sudaro klausimai: „Kas?“, „Kaip?“ ir „Kodėl?“. Šis paprastas modelis paaiškina, kodėl kai kurios organizacijos ir kai kurie lyderiai sugeba įkvėpti žmones, ir kodėl to nepavyksta padaryti kitiems. Trumpai paaiškinsiu jo esmę. Kiekvienas asmuo, kiekviena organizacija šioje planetoje žino, ką jie daro – visu šimtu procentų. Kai kurie žino, kaip tą daro, nors vadinti gali skirtingai: teikdami diferencijuotus produkto vertingumo pasiūlymus, akcentuodami gamybos išskirtinumą ar unikalias pardavimo sąlygas. Tačiau tik nedaugelis žmonių ar organizacijų žino, kodėl jie daro tai, ką daro. Klausdamas „Kodėl?“ aš turiu mintyje ne pelno „darymą” – pelnas yra jau veiklos rezultatas. Klausimas „Kodėl?“ reiškia – Koks yra jūsų tikslas? Koks akstinas? Kokie įsitikinimai? Kodėl egzistuoja jūsų organizacija? Kodėl jūs keliatės ryte iš lovos? Ir kodėl tai turėtų kam nors rūpėti? Kryptis iš Aukso rato išorės į vidų rodo būdą, kaip mąstome, kaip veikiame, kaip komunikuojame. Tai akivaizdu. Nuo aiškiausių dalykų einama prie mažiau aiškių. Tačiau įkvepiantys lyderiai ir organizacijos, nepriklausomai nuo jų dydžio, veiklos pobūdžio, – visi jie mąsto, veikia ir bendrauja priešinga kryptimi – kryptimi, einančia iš rato vidurio į išorę.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Pateiksiu pavyzdį. Aš naudojuosi „Apple“ kompiuteriu, nes juos lengva įvaldyti, ir kiekvienas tą sugeba. Jeigu „Apple“ kompiuteriai būtų tokie patys, kaip ir visi kiti, jų rinkodaros žinia galėtų skambėti štai taip: „Mes gaminame puikius kompiuterius. Jų dizainas gražus, jais paprasta ir lengva naudotis. Gal norėtumėte įsigyti?“ Neee. Taip komunikuoja dauguma. Tuo paremta daugumos produktų rinkodara, dauguma pardavimų. Šitokiu būdu dažniausiai ir mes komunikuojame: pasakome, kuo užsiimame, kuo skiriamės nuo kitų, kuo esame pranašesni už kitus ir tuomet iš kitų tikimės tam tikro veiksmo ar elgsenos – pirkimo, balso ar pan. Pavyzdžiui: „Štai mūsų nauja teisinių paslaugų firma. Joje dirba geriausi teisininkai, mūsų klientai – stambiausios įmonės; mes visuomet įvykdome įsipareigojimus savo klientams “. „Pristatome mūsų naują automobilį. Jis labai ekonomiškas. Su odinėmis sėdynėmis. Pirkite mūsų automobilį“. Tačiau liekame abejingi.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Štai kaip bendrauja „Apple“: „Viskas, ką darome ir kuo tikime – tai iššūkiai status quo. Mes tikime, kad galima mąstyti kitaip. Status quo mes keičiame kurdami produktus, kurie yra gražūs, paprasti ir patogūs naudoti. Ir iš to savaime atsiranda puikūs kompiuteriai. Norėtumėte tokį įsigyti?“ Skamba skirtingai, tiesa? Dabar esat pasiruošę iš manęs pirkti kompiuterį. Nors pakeičiau tik informacijos seką. Tačiau tai įrodo, kad žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, dėl ko jūs tai darote. Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, kodėl jūs tą darote.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Tai paaiškina, kodėl visi esantys šioje patalpoje yra patenkinti įsigiję „Apple“ kompiuterį. Tačiau lygiai taip pat puikiai jaučiamės ir pirkdami „Apple“ MP3 grotuvą, telefoną ar skaitmeninę vaizdo kamerą. Nors, kaip jau minėjau, „Apple“ yra tik kompiuterius gaminanti įmonė. Struktūriškai ji nesiskiria nuo kitų konkurentų. Jos konkurentai yra lygiai tokie pat kompetentingi visų šių produktų gamyboje. Tiesą pasakius, jie bandė tai daryti. Prieš kelerius metus įmonė „Gateway“ pagamino plokščiaekranį televizorių. Jie itin kvalifikuotai gamina plokščiaekranius televizorius. Juos gamino ne vienerius metus, tačiau niekas jų nepirko. „Dell“ pasiūlė MP3 grotuvų ir asmeninių skaitmeninių asistentų (PDA). Produktų kokybė labai aukšta, dizainas patrauklus. Tačiau jų produkcijos nepirko. Tiesą pasakius, dabar būtų sunku net įsivaizduoti, kad iš „Dell“ galima būtų įsigyti MP3 grotuvų. Kodėl iš kompiuterių gamintojo turėtumėte pirkti MP3 grotuvą? Tačiau tai darome kasdien. Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, dėl ko jūs tą darote. Tikslas – ne prekiauti su visais, kuriems reikia to, ką turite jūs, bet prekiauti su tais,
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
kurie tiki tuo, kuo tikite jūs. Štai kas įdomiausia, – visa tai, ką jums pasakoju, yra ne mano nuomonė. Visa tai grįsta biologija – ne psichologija, o biologija. Jeigu pažvelgtume į žmogaus smegenų skerspjūvį nuo viršaus iki apačios, pamatytume, kad smegenis sudaro trys pagrindinės dalys, kurios puikiai koreliuoja su Aukso ratu. Mūsų naujausios smegenys – homo sapiens smegenys – naujoji smegenų žievė atitinka klausimo „Kas?“ lygmenį. Naujoji smegenų žievė yra atsakinga už visas racionalias ir analitines mintis bei kalbą. Vidurinės dvi smegenų sritys sudaro limbinę smegenų dalį, kurios funkcijos yra visi mūsų jausmai, įskaitant pasitikėjimą ar ištikimybę. Ji taip pat atsakinga už žmogaus elgseną, sprendimų priėmimą; ji „nesupranta" kalbos.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Kitaip sakant, kai žmonės bendrauja iš Aukso rato išorės į vidų, jie gali suprasti didelius srautus sudėtingos informacijos, tokios kaip savybės, privalumai, faktai, skaičiai. Tačiau tai neturi ryšio su elgsena. Kai bendraujame priešinga kryptimi, iš rato vidaus į išorę, tuomet kreipiamės tiesiogiai į tą smegenų dalį, kuri kontroliuoja elgseną, o jau paskui leidžiame žmonėms racionaliai paaiškinti savo elgesį, remiantis apčiuopiamais dalykais, apie kuriuos kalbame ir kuriuos darome. Taip priimami intuityvūs sprendimai. Būna, kad kartais kažkam pateikiate visus faktus ir skaičius, o jie vis tiek sako: „Žinau, ką reiškia tie visi faktai ir skaičiai, bet tiesiog nejaučiu polinkio“. Kodėl vartojame veiksmažodį „jaučiu“? Ogi todėl, kad toji smegenų dalis, kuri valdo sprendimų priėmimą, nevaldo kalbos. Tad geriausia, ką galime išgauti, yra: „Nežinau. Tiesiog nejaučiu polinkio“. Kartais sakome, kad vadovaujamės širdimi, kad vadovaujamės savo siela. Gaila, bet turiu jums pasakyti, kad tai nėra kažkokios papildomos kūno dalys, kontroliuojančios jūsų elgesį. Visa tai vyksta ten pat, smegenų limbinėje dalyje – smegenų srityje, kontroliuojančioje sprendimų priėmimą, bet ne kalbą.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Tačiau jeigu jūs nežinote, kodėl darote tai, ką darote, o žmonės reaguoja į tai, kodėl darote, o ne ką darote – tad kaip pasieksite, kad žmonės balsuotų už jus ar pirktų iš jūsų, ar – dar svarbiau – būtų jums ištikimi ir norėtų jaustis jūsų veiklos dalimi? Vėlgi, tikslas – ne vien tik parduoti produktą žmonėms, kuriems reikia to, ką turite jūs; tikslas – parduoti produktą žmonėms, kurie tiki tuo, kuo tikite jūs. Tikslas nėra tik pasamdyti žmones, kuriems reikia darbo, bet pasamdyti tuos žmones, kurie tiki tuo, kuo tikite jūs. Aš visada sakau – jeigu įdarbinsite žmones tik todėl, kad jie sugeba tą darbą atlikti, jie dirbs dėl jūsų pinigų, bet jeigu pasamdysite žmones, kurie tiki tuo, kuo tikite jūs, jie dirbs jums liedami kruviną prakaitą. Ir niekas taip gerai to nepatvirtina,
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
kaip brolių Raitų pavyzdys.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Dauguma žmonių nežino, kas yra Samuelis Pierpontas Langlis. XX a. pradžioje bandymas išrasti žmogaus pilotuojamą orlaivį su varikliu prilygo interneto atsiradimui šiais laikais. Sukurti orlaivį bandė visi. Ir kaip suprantame, būtent Samuelis Pierpontas Langlis turėjo būti raktu į sėkmę. Ir šiais laikais, kai paklausi žmonių, kodėl tavo produktas nepasiteisino ar žlugo tavo įmonė, jie visada nurodo tą pačią priežasčių kombinaciją, kurią sudaro tie patys trys dalykai – apyvartinių lėšų trūkumas, netinkami žmonės ir blogos rinkos sąlygos. Visuomet nurodomos šios trys priežastys, tad panagrinėkime jas. Samueliui Pierpontui Langliui Karo departamentas skyrė 50 000 dolerių, kad sukurtų skraidymo aparatą. Pinigų netrūko. Jis dirbo Harvardo universitete bei Smitsono institute ir turėjo labai gerų ryšių. Jis pažinojo visus didžiuosius to meto protus. Turėdamas pinigų, jis pasamdė pačius geriausius protus, kokius tik galėjo nupirkti. Rinkos sąlygos buvo fantastiškos. Dienraštis „The New York Times“ raportuodavo apie visus Langlio žingsnius. Visi norėjo su juo turėti reikalų. Tad kodėl gi jūs nieko negirdėjote apie Samuelį Pierpontą Langlį?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
Už kelių mylių nuo Deitono, Ohajo valstijoje, gyvenantys Orvilis ir Vilburas Raitai neturėjo nieko, ką pavadintume raktu į sėkmę. Jie neturėjo pinigų. Pinigų šaltinis brolių svajonei buvo jų dviračių parduotuvės pajamos. Nė vienas žmogus iš brolių Raitų komandos neturėjo aukštojo išsimokslinimo, net ir jie patys – Orvilis ar Vilburas. Ir „The New York Times“ jais nesidomėjo.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Skirtumas buvo tas, kad Orvilį ir Vilburą į priekį stūmė akstinas, tikslas, tikėjimas. Jie tikėjo, kad jeigu jie sukurs skraidymo aparatą, tai pakeis pasaulį. Samuelis Pierpontas Langlis buvo kitoks. Jis norėjo būti turtingas ir įžymus. Jis siekė rezultato. Jis siekė pralobti. Ir tik pažvelkite, kas atsitiko. Žmonės, kurie tikėjo brolių Raitų svajone, dirbo kartu su jais liedami kruviną prakaitą. Kitoje komandoje žmonės dirbo tik dėl atlyginimo. Pasakojama, kad kaskart broliams Raitams būdavo paruošiami penki komplektai atsarginių detalių, nes būtent tiek kartų brolių Raitų išbandomas orlaivis duždavo, kol jie galiausiai grįždavo vakarieniauti.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Galiausiai 1903 m. gruodžio 17 d. broliai Raitai sėkmingai pakilo orlaiviu, tačiau niekas to net nematė. Apie tai sužinojo tik po kelių dienų. Kitas įrodymas, kad Langlio motyvai buvo savanaudiški, buvo tas, kad tą pačią dieną, kai sužinojo apie brolių Raitų pakilimą į dangų, jis viską metė. Jis galėjo pasakyti: „Tai nuostabus atradimas, vyručiai, aš prisidėsiu tobulinant jūsų technologiją“, tačiau jis to nepadarė. Jis nebuvo pirmasis, jis nepraturtėjo, neišgarsėjo, todėl viską metė.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, dėl ko jūs tą darote. Tad jei kalbėsite apie tai, kuo tikite, pritrauksite tuos žmones, kurie tiki tuo, kuo tikite ir jūs.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Kodėl taip svarbu pritraukti tuos, kurie tiki tuo, kuo tikite ir jūs? Kai kas tai vadina inovacijų sklaidos dėsniu. Jei ir nežinote šio dėsnio, tikrai žinote jo terminiją. Pirmieji 2,5 procentai mūsų populiacijos yra novatoriai. Kiti 13,5 proc. populiacijos – pirmieji priimantys naujoves. Dar kiti 34 proc. – pirmoji dauguma, toliau – vėlyvoji dauguma ir atsiliekantys. Vienintelė priežastis, dėl kurios pastarieji perka mygtukinius telefonus yra ta, kad jie nebegali įsigyti telefono aparatų su diskiniu numerio rinkikliu.
(Laughter)
(Juokas)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Skirtingu metu mes esame skirtingose šios skalės vietose, tačiau pagal naujovių sklaidos dėsnį, jeigu norite rinkoje didelės sėkmės arba visuotinio palankumo idėjai, tai galės įvykti tik tada, kai į rinką įsiskverbsite ne mažiau kaip 15–18 procentų ir pasieksite šį tašką. O tuomet jau pati sistema pradės dirbs už jus. Man patinka klausinėti verslininkų: „Kokia jūsų naujojo verslo konversija (vartotojų pasiektis)?“ Ir jie mėgsta išdidžiai atsakyti: „O, ji siekia apie 10 procentų“ Ką gi, nesunku peržengti 10 procentų vartotojų pasiekimo ribą. Visi sulaukiame apie 10 procentų „suprantančių“, ką mes siūlome. Būtent taip būtų galima juos apibūdinti, ar ne? Tai panašu į intuityvų žinojimą, kad jiems tai patiks.
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Tačiau problema yra štai kokia: kaip rasti tokių klientų, kurie „supranta“ dar nė nematę produkto, o ne orientuotis į tuos, kurie dar nesupranta? Štai čia susidaro nedidelė spraga, kurią reikia užpildyti, arba, kaip sako Džefris Muras, „pereiti bedugnę“. Taip jau yra, kad pirmoji dauguma nieko neišbandys tol, kol kažkas kitas nebus to išbandęs. O šita dalis, novatoriai ir pirmieji priimantys naujoves, jie pasikliauja nuojauta. Jie labiau tiki intuityviais sprendimais, savu pasaulio suvokimu, o ne vien tik naujo produkto atsiradimo faktu. Tai tie žmonės, kurie šešias valandas stovėjo eilėje, kad nusipirktų „iPhone“ telefoną, kai jie pirmą kartą pasirodė prekyboje, nors šie pirkėjai galėjo paprasčiausiai užeiti į parduotuvę po savaitės ir jį nusipirkti be laiko gaišimo. Tai tie žmonės, kurie išleido 40 000 dolerių plokščiaekraniam televizoriui, kai šie pirmą kartą pasirodė prekyboje, nors technologija ir neatitiko standartų. Tačiau jie pirko juos – ne dėl puikios technologijos, bet pirko dėl savęs – norėjo juos išbandyti pirmieji. Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, dėl ko jūs tai darote. O tai, ką darote, paprasčiausiai patvirtina tai, kuo tikite. Tiesą sakant, žmonės rinksis ir darys tai, kas patvirtintų jų pasaulėžiūrą. Priežastis, dėl kurios žmogus nusipirko telefoną „iPhone“ per pirmąsias šešias pardavimo valandas, o prieš tai stovėjo eilėje dar šešias valandas – toji priežastis yra jų pasaulėžiūra ir noras, kad ją išreikšti, kad ją pamatytų ir kiti. Jie buvo pirmieji. Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, dėl ko jūs tai darote.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Leiskite jums pateikti pavyzdžius: vieną – apie didelę nesėkmę, kitą – apie didelę sėkmę, kaip juos paaiškina inovacijų sklaidos dėsnis. Pradėsiu nuo žymaus nesėkmės pavyzdžio. Tai reklamos pavyzdys. Kaip jau minėjau, sėkmės receptą sudaro pinigai, tinkami žmonės ir tinkamos rinkos sąlygos. Atrodytų, šie komponentai ir lemia sėkmę. Pažvelkime į įmonę „TiVo“. Nuo to laiko, kai prieš aštuonerius ar devynerius metus „TiVo“ produktai pasirodė rinkoje, iki šių laikų jie yra vieninteliai aukščiausios kokybės produktai rinkoje, už juos geresnių nėra ir tai niekam nekelia abejonių. Bendrovė buvo labai gerai finansuojama. Rinkos sąlygos buvo tiesiog puikios. Netgi žodį „TiVo“ vartodavome kaip veiksmažodį: „Aš tivinu viską į savo laužą iš „Time Warner DVR” kabelinės.“
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Tačiau komerciškai „TiVo“yra nesėkmingas verslas. Jie neuždirbo didelio pelno. Pirminio viešo akcijų siūlymo visuomenei (IPO) metu jų akcijų vertė siekė 30 ar 40 dolerių, o paskui smarkiai smuko ir niekada nebepakilo aukščiau 10 dolerių. Tiesą pasakius, manau, kad jų vertė nesiekė net 6 dolerių, išskyrus vieną kitą nežymų pakilimą.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Taip atsitiko todėl, kad „TiVo“, išleidę savo produktą į rinką, kalbėjo apie tai, ką gali pasiūlyti: „Mes turime produktą, kuris tiesioginio eterio metu gali padaryti pauzę, praleisti reklamas, atsukti atgal tiesioginio eterio laidą ir įsiminti jūsų žiūrėjimo įpročius jums to nė neprašius“. Ciniškoji dauguma pasakė: „Mes jumis netikime. Mums to nereikia. Mums tai nepatinka. Jūs mus gąsdinate.“
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
O jeigu „TiVo“ būtų kalbėjusi kitaip: „Jeigu jūs esate toks žmogus, kuris mėgsta absoliučiai kontroliuoti kiekvieną savo gyvenimo aspektą, mūsų pasiūlymas yra būtent jums. Šis produktas gali padaryti pauzę tiesioginio eterio metu, praleisti reklamas, įsiminti jūsų žiūrėjimo įpročius ir t. t.“ Žmonės perka ne tai, ką jūs darote, o tai, dėl ko jūs tai darote. O tai, ką darote, paprasčiausiai patvirtina tai, kuo jūs tikite.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Dabar norėčiau pateikti naujovių sklaidos dėsnio požiūriu sėkmingą pavyzdį. 1963 m. vasarą 250 000 žmonių atvyko prie prekybos centro Vašingtone pasiklausyti dr. Kingo kalbos. Jokių pakvietimų nebuvo siųsta, nebuvo jokios interneto svetainės, kurioje galėjai pasitikslinti renginio laiką. Tad kaip gi pavyko sukviesti šitiek žmonių? Dr. Kingas nebuvo vienintelis puikus oratorius JAV. Jis ne vienintelis kentė teisių suvaržymą tuometinėse JAV. Tiesą pasakius, kai kurios jo mintys buvo prastos. Tačiau jis turėjo dovaną. Jis nevaikščiojo pas žmones, aiškindamas, kas turėtų keistis šalyje. Jis vaikščiojo pas žmones ir pasakojo, kuo jis tikėjo. „Aš tikiu. Aš tikiu. Aš tikiu“, – sakė jis žmonėms. O žmonės, kurie tikėjo tuo, kuo tikėjo jis, perėmė jo motyvaciją, pavertė ją sava ir pasakojo apie tai kitiems. Kai kurie iš jų sukūrė informacijos sklaidos priemones, kurių dėka šis žodžis pasiektų dar daugiau žmonių. Ir štai, vieną dieną, tuo pačiu laiku susirinko 250 tūkstančių žmonių,
How many of them showed up for him?
kad pasiklausytų jo kalbos.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Kiek iš jų atėjo dėl Kingo? Nė vieno. Jie atėjo dėl savęs. Jų tikėjimas, kokia turi būti Amerika, paskatino leistis į aštuonių valandų kelionę autobusais, stovėti Vašingtone kaitinant rugpjūčio saulei. Jie atvyko dėl to, kuo tikėjo, o ne dėl juodaodžių pasipriešinimo baltaodžiams. 25 procentai dalyvių buvo baltaodžiai.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Dr. Kingas tikėjo, kad šiame pasaulyje egzistuoja dviejų rūšių įstatymai: vienus kuria Aukštesnioji jėga, kitus – žmonės. Ir tik tada, kai visi žmogaus sukurti įstatymai derės su Aukštesniosios jėgos įstatymais, tik tuomet galėsime gyventi teisingame pasaulyje. Taip jau atsitiko, kad pilietinių teisių judėjimas buvo puiki galimybė suteikti šiai idėjai dar daugiau gyvybės. Mes sekėme Kingu ne dėl jo, o dėl savęs. Beje, jis pasakė kalbą „Aš turiu svajonę“, o ne – „Aš turiu planą“.
(Laughter)
(Juokas)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Pasiklausykite dabartinių politikų, kaip jie kalba apie savo išsamius 12-punkčius planus. Jie nieko neįkvepia. Nes yra vieni, kurie vadovauja, ir yra yra kiti, kurie veda. Vadovai yra tie, kurie užima valdžios postą ar turi įgaliojimus. Tačiau tie, kurie veda, – įkvepia ir uždega mus. Ar tai būtų pavieniai asmenys, ar organizacijos, – mes einame paskui tuos, kurie veda ne todėl, kad privalome, bet todėl, kad norime eiti. Mes sekame paskui tuos, kurie veda, ne dėl jų, bet dėl savęs. Būtent tie, kurie pradeda nuo klausimo „Kodėl?“, sugeba įkvėpti aplinkinius arba surasti tuos, kurie sugeba tai padaryti.
Thank you very much.
Ačiū jums labai.
(Applause)
(Plojimai)