How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
چۆن ئەوە لێک دەدەنەوە کاتێک شتەکان بەو شێوەیە ناڕۆن کە چاوەڕێی دەکەین؟ یان باشترە بڵێم، چۆن ئەوە لێک دەدەنەوە کاتێک کەسانی دەوروبەرت شتانێک بەدەست دەهێنن کە تەحەدای هەموو شتە چاوەڕوان کراوەکان بکات؟ بۆ نمونە بۆچی کۆمپانیای (ئەپڵ) بەو ڕادە زۆرە بەرهەمهێنە؟ ساڵ لە دوای ساڵ زیاتر بەرهەمهێن و داهێنەرن لە کۆمپانیا ڕکابەرەکانی تریان کەچی هێشتا ئەوان هەر کۆمپانیەیەکی درووستی کردنی کۆمپیوتەرن هەر وەک هەموو کۆمپانیاکانی تر وەهان هەمەان ئەو بەهرەمەندانەیەنان هەیە کە کۆمپانیاکانی تریش هەیانە هەمان ئاژانس و هەمان ستاف و هەمان ڕاگەیاندنیان هەیە کە ئەوانی تریش هەیانە ئەی باشە بۆ وا دیارە کە ئەوان خاوەنی شتێکی جیاواز بن ؟ ئەی باشە "مارتن لوسەر کینگ" بۆچی بووە پێشەوای بزووتنەوەی مافی مەدەنی؟ خۆ ئەو تاکە پیاو نەبوو کە ئازاری سەردەمی پێش مافی مرۆڤی ئەمریکای چەشتبێت بە دڵنیاییشەوە تاکە بانگەوازکەری ئەو ڕۆژانەش نەبوو کەواتە بۆچی ئەو؟ هەروەها بۆچی کۆمپانیای برایانی ڕایت توانای ئەوەیان هەبوو کە باشترین و بەهێزترین سیستەمی فڕین بۆ خەڵک دا بنێن لە کاتێکدا کە چەندین تیمی تریش هەبوون کە هەڵگری کوالێتی باشتر بوون، پارەی باشتریان لەبەردەستدا بوو بەڵام سیستەمێکی وەک ئەوەی ئەوانیان بۆ بەدەست نەهات بەڵام کۆمپانیای برایانی (ڕایت) توانیان بە ئامانج بگەن لێرەدا شتێکی تریش هەیە
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
لە ماوەی سێ ساڵ و نیو لەمەوبەردا شتێکم دۆزییەوە ئەم دۆزینەوەیەش گۆڕانکارییەکی قوڵی درووست کرد لە ڕوانینی من بۆ چۆنیەتی گوزەرانی ژیان تەنانەت بە قوڵی ئەو ژیانەی گۆڕی کە من دەیگوزەرێنم دەرکەوت کە پەیوەندییەک هەیە وەک دەرکەوت، سەرجەم سەرکردە مەزن و کاریگەرەکان سەرجام دامەزراوەکان لە جیهاندا ئیتر ئایا ئەپڵ بێت یان مارتن لوسەر کینگ یاخود برایانی ڕایت بێت شێوازی بیرکردنەوەیان، کردەوەکانیان، شێوازی پەیوەندییان بە تەواوەتی لە یەکتری دەچن کەچی کارەکانیان بە تەواوی لە هەموو ئەوانی تر جیاوازە تاکە شتێک کە من کردم ، کۆکردنەوە و ڕێکخستنەوەی ئەم شتانە بوو لەوانەیە ئەمەش سادەترین بیرۆکە بێت لە جیهاندا من بەمە دەڵێم بازنە ئاڵتوونییەکە
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
یۆچی؟ چۆن؟ چی؟ ئەم بیرۆکە بچوکە ئەوە ڕوون دەکاتەوە کە بۆچی هەندێک لە ڕێکخراوەکان و هەندێک لە سەرکردەکان دەتوانن کاریگەری لەسەر خەڵکی درووست بکەن، لە کاتێکدا ئەوانی تر ناتوانن با ئەو زاراوانەتان بە خێرایی بۆ پێناسە بکەم هەموو تاکێک، هەر یەکێک لە ڕێکخراوەکانی سەر ئەم هەسارەیە باش دەزانن کە چ کارێک دەکەن لە (%١٠٠)دەزانن کە چی دەکەن هەندێکیان دەزانن کە چۆن کارەکانیان بکەن ئیتر یان ئەوەتا بە ڕێگەی تایبەتی خۆیان دەیکەن یاخود لە ڕێی ئەو شتانەوە کە هەیانە، یاخود لە ڕێی (یو پی ئێس)ەوە دەیکەن بەڵام ڕێژەیەکی زۆر زۆر کەمی خەڵک و ڕێکخراوەکان دەزانن کە بۆچی ئەو کارە دەکەن کە هەڵیانبژاردووە کە دەڵێم "بۆچی" مەبەستم لەوە نی یە کە وەڵامەکەی بریتی بێت لە ؛ بەدەستهێنانی قازانج ئەوە ئەنجامەکەیەتی، هەمیشە ئەنجامەکەی ئاوهایە کە دەڵێم "بۆچی"، مەبەستم لەوەیە کە هۆکارەکان چین؟ پاڵنەری تۆ بۆ ئەم کارە چی یە ؟ بیرو ڕای تۆ چی یە؟ بۆچی ئەم ڕێکخراوەت هەیە؟ بۆچی هەموو بەیانییەک لە جێگای خەوەکەت دێیتە دەرەوە؟ بۆچی خەڵک دەبێت گرنگی بە کارەکەت بدەن؟ لە ڕاستیدا، شێوازی بیرکردنەوەمان، چۆنیەتی کردەوەکانمان هەروەها شێوازی پەیوەندییەکانمان، هەمووی لەژێر کاریگەری دەوەروبەردایە شتێکی ڕوون و ئاشکرایە کە ئێمە لە بوونەوەرێکی سادە و ساکارەوە دەبینە کەسێکی ئاڵۆز بەڵام ڕابەرە مەزنەکان دامەزراوە کاریگەرەکان بە بێ گوێدانە قەبارەی خۆیان و گوێدان بە بەرهەمەکانیان بە شیوەیەک بیردەکەنەوە، بە شیوەیەک پەیوەندییەکان درووست دەکەن کە کاریگەری لەسەر دەرەوە درووست بکەن
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
با نمونەیەکتان بدەمێ باس لە (ئەپڵ) دەکەم، بۆیە ئەوەم هەڵبژارد چونکە هەمووکەس لێی تێدەگات ئەگەر ئەپڵ وەک هەموو کۆمپانیاکانی تر بوایە پێدەچوو بەم شێوەیە ڕیکلامیان بۆ خۆیان بکردایە؛ "ئێمە کۆمپیوتەری مەزن دروست دەکەین" "بە شێوەیەکی جوان دیزایین کراون. ئاسانن بۆ بەکار هێنان" "مامەڵە پێ کردنیان هاوڕێیانەیە" دەتەوێ دانەیەک بکڕی؟ زۆربەمان بەم شێوەیە مامەڵە دەکەین زۆربەی بازرگانیەکانمان، زۆربەی فرۆشتنەکانمان بەم شێوەیەیە ئەمە شێوەی مامەڵە تایبەتیەکانی زۆربەمانە ئێمە هەر چییەک دەکەین دەیڵێین، باس لە چۆنیەتی جیاوازی خۆمان دەکەین، دەڵێین کە ئێمە باشترین لە بەرامبەریشدا چاوەڕێی کاردانەوەیەکین کڕین بێت، دەنگدان بێت، یان هەر شتێکی تری لەو بابەتە دەزگا یاساییە نوێیەکانیشمان بەم شێوەیەن باشترین پارێزەر و گەورەترین کڕیارمان هەیە ئێمە هەمیشە کار بۆ ئەو کڕیارانە دەکەین کە بازرگانیمان لەگەڵ دەکەن ئەمەش سەیارە نوێیەکەمانە ئەمە بەنزین کەم دەخوات، کوشنەکانی چەرمە، یەکسەر دەیکڕین ئەمە هیچمان پێ نابەخشێ
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
لە ڕاستیدا ئەپڵ بەم شێوەیە مامەڵە دەکات "هەموو شتێک کە ئێمە دەیکەین" "تەنها بۆ بەرەنگاربوونەوەی سەرجەم تەکنەلۆژیاکانی ترە" "ئێمە بڕوامان بە بیرکردنەوەی جیاواز هەیە" "بەو شێوەیە بەرەنگاری تەکنەلۆژیاکانی تر دەبینەوە" وا لەبەرهەمەکانمان دەکەین کە دیزاینێکی نایابی هەبێت ئاسان بێت بۆ بەکارهێنان هەر ئێستا کۆمپیوتەرێکی مەزنمان درووت کردووە دەتەوێت دانەیەک بکڕیت؟ بە تەواوەتی جیاواز بوو وایە ؟ ئێستا ئێوە ئامادەن کە کۆمپیوتەرێکم لێ بکڕن من تەنها پاش و پێشم بە وشەکان کرد ئەمەش ئەوە دەسەلمێنێت کە خەڵکی ئەو شتانەت لێناکڕن کە درووستی دەکەیت بەڵکو خەلکی هۆکاری درووست کردنەکەیت لێدەکڕن خەڵک ئەوەی دەیکەیت نایکڕێت، بەس بە تەنها هۆکارەکەی دەکڕێت
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
ئەمەش هۆکاری ئەوە ڕوون دەکاتەوە کە هەمووی ئەوانەی لەم هۆڵەدان زۆر ئاسودەن بەوەی کە کۆمپیوتەرێکیان لە کۆمپانیای ئەپڵ کڕیوە ئێمە ئاسودە دەبین بە کڕینی ئامێرێکی (ئێم پی ثری) یاخود مۆبایلێک یاخود کامێرایەکی ڤیدیۆیی لە ئەپڵ بەڵام وەک وتم، تەنها باس لە کۆمپانیای کۆمپیوتەر درووست کردنی ئەپڵ دەکەم هیچ شتێک نی یە کە جیاوازی درووست بکات لە نێوان ئەوان و کارمەندی پێکهاتەوە بەشەکانیان کارمەندەکانیان وەک یەک شارەزان لە درووستکردنی ئەو هەموو بەرهەمانەدا لە ڕاستیدا، ئەوان هەوڵی تەواوی خۆیان خستۆتە گەڕ چەند ساڵێک لەمەوبەر (گێت وەی) پەیدا بوو کە شاشەیەکی تەلەفیزیۆنی فلاتی درووست دەکرد بەڕاستی ئەوان لە درووستکردنی شاشەی فلاتدا شارەزان ئەوان چەندین ساڵ بوو کە شاشەی فلاتیان درووست دەکرد کەسیش نەیکڕی کۆمپانیای دێڵ هات ئامێری (ئێم پی ثری و پی دی ئەی) درووست کرد ئامێریان بە کوالیتی ئێجگار بەرز درووست دەکرد ئەوان دەتوانن بەرهەمی نایاب لە دیزایندا بخەنە بازاڕەوە لەگەڵ ئەوەشدا کەس لەوانیشی نەکڕی لە ڕاستیدا، کە باس لەوانە دەکەین، ئێستا ناتوانین ئەوە بهێنینە پێش چاوی خۆمان کە ئامێرێکی (ئێم پی ثری) لە کۆمپانیای دێڵ بکڕین چ پێویست دەکات کە ئامێرێکی ( ئێم پی ثری ) لە کۆمپانیایەکی درووست کردنی کۆمپیوتەر بکڕیت؟ بەڵام ئێمە هەموو ڕۆژێک ئەم شتە دەکەین خەڵک ئەو شتانە ناکڕێت کە درووستی دەکەیت، ئەوان هۆکاری درووست کردنەکەی دەکڕن ئامانجەکە بازرگانی کردن نیە لەگەڵ ئەو خەڵکەدا کە پێویستیان بەو شتانەیە کە تۆ هەتە ئامانجەکە بازرگانی کردنە لەگەڵ ئەو کەسانەی کە
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
بڕوایان بەو شتانە هەیە کە تۆ بڕوات پێیەتی ئەمە باشترین بەشە ئەو شتانەی کە دەیڵێم هیچی ڕای خۆم نین من تەنها ئەو شتانە دەڵێم کە لە سروشتی خۆماندا بوونی هەیە لە نەفسیەتماندا نا... لە سروشتماندا ئەگەر سەر بەرەو خوار تەماشای ناوچەی یەکگرتنی مێشکی مرۆڤ بکەین دەبینین کە مێشکی مرۆڤ دابەش بووە بۆ سێ بەشی سەرەکی کە تەواو لەگەڵ ئەم بازنە ئاڵتونیەدا یەک دەگرێتەوە ئەم مێشکە نوێیەمان، ئەم مێشکە (هۆمۆ ساپایین)مان توێکڵی مێشکمان لەگەڵ قۆناغی "چی" دا هاوئاهەنگن توێکڵی مێشک بەرپرسیارە لە هەموو بیرکردنەوە ئەقڵانییەکانمان و هەروەها زمانی ئاخاوتنیشمان ئەو دوو بەشەی ناوەڕاستیش بەشی (لیمبیک)ی مێشک پێک دەهێنن بەشی (لیمبیک)ی مێشکیش بەرپرسیارە لە هەموو هەستەکانمان هەر وەک متمانە و دڵسۆزی هەروەها بەرپرسیارە لە سەرجەم کردەوەکانی مرۆڤ و سەرجەم ئەو بڕیارانەش کە دەریان دەکەین بەڵام هیچ دەسەڵاتێکی بەسەر زمانی ئاخاوتنماندا نی یە
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
بە مانایەکی تر، کاتێک کە پەیوەندییەکی دەرەکیمان لەسەرە ئەوە ڕاستە کە خەڵکی دەتوانێت لە کۆمەڵە زانیارییەکی لە ڕادەبەدەری ئاڵۆز تێبگات وەک سیفات و سوود و شێوەی شتەکان ئەو تەنها بەرپرسیار نی یە لە کردەوەکانمان کاتێک کە پەیوەندییەک لەگەڵ دەرەوەی خۆماندا دروست دەکەین یەکسەر ئەو بەشەی مێشک بەکاردەهێنین کە کۆنترۆڵی کردەوەکانمان دەکات دواتریش ڕێگە بە خەڵکی دەدەین کە هەڵسەنگاندن بکەن لەو شتە بەرجەستانەی کە دەیڵێین و دەیکەین بڕیاری "ناخ" بەم شێوەیە دەدرێت دەزانن، هەندێ کات سەرجەم زانیاری و ڕاستییەکان و ژمارەکان بە کەسێک دەڵێن دەزانن، هەندێ کات سەرجەم زانیاری و ڕاستییەکان و ژمارەکان بە کەسێک دەڵێن ئەوانیش دەڵێن ؛ دەزانم هەموو ئەم زانیارییانە چی دەگەیەنن بەڵام (هەست) ناکەم ڕاست بن بۆچی کرداری ( هەست) بەکاردێنین؟ چونکە ئەو بەشەی مێشک کە کۆنترۆڵی بڕیاردانمان دەکات کۆنترۆڵی زمانی ئاخاوتنمان ناکات بۆیە باشترین شت کە لەو کاتەدا بۆت بوترێت ئەوەیە کە بڵێیت؛ نازانم بەس هەست ناکەم ڕاست بێت یاخود هەندێک کات دەڵێن، کە ئێوە دڵتان بەڕێوەتان دەبات یان ڕۆحتان بەڕێوەتان دەبات لە ڕاستیدا پێم خۆش نی یە کە بڵێم ئەوە هەڵەیە، بەڵام ئەو شتانە ئەو بەشانەی جەستە نین کە کۆنترۆڵی کردارەکانمان دەکات ئەوانە هەمووی لەو بەشەی مێشک دا ڕوو دەدات کە بە (لیمبیک) ناسراوە ئەو بەشەی مێشک کە بەرپرسیارە لە بڕیاردان، کۆنترۆڵی زمانی ئاخاوتن ناکات
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
بەڵام ئەگەر نازانیت بۆچی ئەو کارە دەکەیت کە دەیکەیت و خەڵکی تر لەبری تۆ هۆکاری کردنی کارەکەت بڵێن ئیتر چۆن دەتوانیت داوا لە خەڵک بکەیت کە هەڵتبژێرن، یان شتت لێبکڕن یان باشترە کە بڵێم دڵسۆزت بن یاخود چۆن چاوەڕێ دەکەیت کە ببنە بەشێک لەو کارەی کە دەیکەیت جارێکی تر، ئامانجەکە فرۆشتنی ئەو شتانە نی یە کە خەڵکی تر پێویستی پێیەتی و لای تۆ دەست دەکەوێت ئامانجەکە فرۆشتنی شتە بەو کەسانەی کە بڕوایان بە بیروڕای تۆ هەیە ئامانجەکە تەنها بەکرێ گرتنی ئەو کەسانە نی یە کە پێویستیان بە کارە بەڵکو بۆ ئەوەیە کە ئەو خەڵکانە بەکرێ بگریت کە بڕوایان بە بیروڕای تۆیە من هەمیشە وا دەڵێم، دەزانن ئەگەر تۆ خەڵکی تەنها بۆ ئەوە بە کرێ بگریت کە دەتوانن کارێک بکەن، ئەوانیش تەنها بۆ پارە کارت بۆ دەکەن بەڵام ئەگەر ئەو کەسانە بەکرێ بگریت کە متمانەیان بە بیرو ڕاکانی تۆیە ئەوا بە خوێن و ئارەق و فرمێسکەوە کارت لەگەڵدا دەکەن لە هیچ جێیەکی تر نمونەیەکی باشتر نی یە لە
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
برایانی رایت
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
پێ دەچێت زۆر کەس لە بارەی (ساموێل پیۆرپۆت لانلی)ەوە هیچی نەبیستبێت لە سەرەتای سەدەی بیستەکاندا هەوڵدان بۆ بەدەستهێنانی فڕین، شتێکی زۆر باو بوو هەموو کەس تاقیدەکردەوە هەروەها (ساموێل پیۆرپۆت لانلی) تێیدا سەرکەوتوو بوو، کەواتە وا دادەنێین کە ڕەچەتەی سەرکەوتنی پێیە مەبەستم لەوەیە، تەنانەت ئێستاش لە خەڵکی دەپرسن بۆچی بەرهەم دەهێنن؟ یاخود بۆچی کۆمپانیاکەتان شکستی هێنا وە خەڵکیش هەمیشە هەمان ئەو پیکهاتەیەت پێدەڵێن کە لە هەمان ئەم سێ شتە پێکهاتووە: بازرگانمان کەمە-- خەڵکی هەڵە بەکاردێنین-- بازاڕ باش نی یە هەمیشە هەر ئەم سێ شتەت پێ دەڵێن، کەواتە با ئەمە شی بکەینەوە ساموێل پیۆرپۆت لانلی بڕی ٥٠ هەزار دۆلاری پێ درا لەلایەن وەزارەتی جەنگەوە بۆ ئەوەی ئەم ئامێری فڕینە درووست بکات پارە کێشە نەبوو کورسییەکی لە زانکۆی هارڤارد گرت هەروەها لە پەیمانگای سميثسونيان-یش کاری دەکرد، ئەو پەیوەندییەکی ئێجگار باشی هەبوو کەسە زیرەکەکانی ئەو سەردەمەی دەناسی باشترین مێشکەکانی بە کرێ گرت پارە دەوری گرنگی هەبوو بازاڕیش لەوپەڕی باشیدا بوو ڕۆژنامە نوسانی (نیو یۆرک تامیز) بۆ هەموو شوێنێک بە دوایەوە بوون هەموو کەسیش لە بنچینەدا دەچوونەوە سەر لانلی ئیتر چۆن دەبێت کە ناوی ساموێل پیرپۆنت لانلیمان نەبیستبێت
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
لە دووری چەند سەد میلێک لە (دایتۆن ئۆهایۆ)وە ئۆرڤیل و ویلبەر ڕایت کە خاوەنی ئەو شتە نەبوون کە ئێمە پێی دەڵێین ڕەچەتەی سەرکەوتن پارەیان نەبوو ئەوان ئەو پارەیەی کە لە دوکانی پاسکیلدا پەیدا دەکرد، لە خەونەکانیاندا خەرجیان دەکرد هیچ کام لە تیمی برایانی ڕایت خوێندکاری کۆلیژ نەبوون تەنانەت ئۆرڤیل و ویڵبەریش نیویۆرک تایمس-یش بۆ هیچ کوێ دوایان نەدەکەوت
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
جیاوازییەکە ئەوەبوو کە ئۆرڤیل و ویڵبەر، هۆکارێک بەڕێوەی دەبردن مەبەستێک، یان باوەڕێک بەڕێوەی دەبردن بڕوایان وابوو کە ئەگەر ئەو ئامێری فڕینە درووست بکەن شێوازی ژیان لە هەموو جیهاندا دەگۆڕێت ساموێڵ پێرپۆنت لانلی جیاواز بوو دەیویست دەوڵەمەند بێت، دەیویست ناوبانگ پەیدا بکات ئەو بەدوای ئەنجامێکدا دەگەڕا ئەو هەوڵی دەوڵەمەندبوونی دەدا تەماشاکەن چی ڕوویدا ئەو کەسانەی کە بڕوایان بە خەونەکانی برایانی ڕایت هەبوو بە خوێن و ئارەق و فرمێسکەوە کاریان لەگەڵ دەکردن بەڵام ئەوانی تر تەنها بۆ چەکی موچە کاریان دەکرد چیرۆکی ئەوەش دەگێڕنەوە کە چۆن هەموو جارێک برایانی ڕایت دەچوونە دەرێ و دەبوایە پێنج دەستە شت لەگەڵ خۆیان بەرن چونکە ئەوەندە جار شکستیان دەهێنا پێش گەڕانەوەیان بۆ نانخواردنی ئێوارە
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
بەڵام دواتر، لە ١٧ی کانونی یەکەم ساڵی ١٩٠٣ دا برایانی ڕایت فڕینیان ئەنجام دا کەس هەر لەوێ نەبوو تەنانەت تاقیشی بکاتەوە ئێمە دوای چەند ڕۆژێک پێمانزانی بەڵگەی زیاتر بۆ سەلماندنی ئەوەی کە لانلی پاڵنەرێکی هەڵەی هەبووە لە کردنی کارەکەیدا: ڕۆژێک دوای ئەوەی کە برایانی ڕایت فڕینەکەیان ئەنجام دا، ئەو وازی لە کارەکەی هێنا دەیتوانی بڵێت ئەوە دۆزینەوەیەکی سەرسوڕهێنەرە، کوڕینە منیش داهێنانی زیاتر لەسەر تەکنەلۆژیاکەی ئێوە دەکەم" بەڵام نەیوت ئەو نەبووە یەکەمین، دەوڵەمەندیش نەبوو ناوبانگیشی پەیدا نەکرد، بۆیە وازی هێنا
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
خەڵک ئەو شتانە ناکڕێت کە دروستی دەکەیت، هۆکاری دروست کردنەکەی دەکڕن وە ئەگەر باس لەو شتانە بکەیت کە بڕوات پێیانە سەرنجی ئەو کەسانە بەلای خۆتدا ڕادەکێشی کە بڕوایان بەو شتانە هەیە کە تۆ بڕوات پێیەتی
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
بەڵام بۆچی گرنگە کە سەرەنجی ئەو کەسانە بەلای خۆتدا ڕابکێشی کە بڕوایان بەو شتانە هەیە کە تۆ بڕوات پێیەتی؟ شتێک هەیە پێی دەڵێن یاسای بڵاوبوونەوەی داهێنان ئەگەر تۆ ئەو یاسایە بزانی ئەوا هونەرەکەشی دەزانی لە یەکەمین ٪٢.٥ی دانیشتوانمان داهێنەرەکانمانن دوایەمین ٪ ١٣.٥ ی دانیشتوانمان بناغەکانی پێشوومانن دواتریش لە ٪٣٤ زۆرینەی ئەوساتانەن کەسە بەتەمەنەکانیشتانن تاکە هۆکارێک کە ئەو کەسانە مۆبایلی لەمس ئەکڕن ئەوەیە کە چیتر ناتوانی تەلەفۆنە کۆنەکان بکڕیت
(Laughter)
پێکەنین
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
ئێمە هەموومان لەسەر کات و شوێنی جیاوازی ئەم نەخشەەیە دانیشتووین بەڵام ئەوەی کە یاسای بلاوبوونەوەی داهێنان پێمان دەڵێت ئەوەیە کە ؛ ئەگەر دەتەوێت لە بازاڕێکی مەزندا سەرکەوتوو بیت یان ڕەزامەندی بازاڕی مەزنت لەسەر بیرۆکەیەک دەستبکەوێت دەستت ناکەوێت تاکو ئەم خاڵەت دەست دەکەوێت لە نێوان (%١٥ و%١٨) کۆنترۆڵی بازاڕ دەکەیت دواتر دەگەیت بە لوتکەی سیستەمەکە حەزدەکەم پرسیار لە بازرگانان بکەم، چیتان دەست دەکەوێت لە بازرگانی نوێ؟ ئەوانە حەزیان لەوەیە پێت بڵێن، ئۆو بەشانازییەوە لە (%١٠)مان دەست دەکەوێت باشە، ئێوە دەتوانن لە (%١٠) زیاتر بەدەست بهێنن لە کڕیارەکان هەموو ئەوە نزیکەی لە (%١٠)یە کە بەدەست هێنراوە کەواتە چۆن باسی ئەوان بکەین. وانیە؟ ئەوە وەکو هەستی هەناو وایە، ئۆو، ئەوان تەنها دەستیان دەکەوێت
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
کێشەکە ئەوەیە: تۆ چۆن ئەو دانەیە دەدۆزیتەوە کە ئەوەی دەست کەوتوە پێش ئەوەی تۆ بازرگانی بکەیت لەگەڵ ئەواندا بەرامبەر بە یەکێک کە دەستی نەکەوتوە؟ لێرەدایە، کەلێنێکی بچوکە پێویستە تۆ ئەو کەلێنە دابخەیت وەک (جێفری مۆر) پێی دەڵێت دەربازبون لە کەلێن لەبەرئەوەی، تۆ دەبینیت زۆرینەی پێشینان هەوڵی شتێکیان نەداوە تاکو کەسێکی تر پێشتر هەوڵی بۆ نەدابێت ئەم کەسانە، داهێنەرەکان و بەخێوکەرانی پێشترن ئەوان ئاسودەن لە دروستکردنی ئەم بڕیارە هەناویانەدا ئەوان زیاتر ئاسودەن لە دروستکردنی ئەم بڕیارە ژیرانەدا ئەمەش لەسەر ئەوە بەندە کە ئەوان باوەڕیان بە جیهان هەیە نەک تەنها کە چی بەرهەم دەهێنرێت ئەم خەڵکانە بۆ ماوەی شەش کاتژمێر لەسەرەدا وەستاون بۆ کڕینی ئایفۆنێک کاتێک کە بۆ یەکەمجار نیشاندراون بۆ فرۆشتن کاتێک بتەوێت هەفتەی داهاتوو پیاسەیەک بکەیت بە ناو کۆگاکەدا تەنها یەک دانە نەماوە لەسەر ڕەفەکان تاکو بیکڕیت ئەم خەڵکانە (٤٠،٠٠٠) هەزار دەدەن بە شاشە تەختەکانی تەلەفیزیۆنەکان کاتێک ئەوانە بۆ یەکەم جار دروستکراون هەرچەندە تەکنەلۆجیاکە داواکرا بوو هەرچۆنێک بێت، ئەوان ئەوان ئەوەیان نەکرد لەبەرئەوە تەکنەلۆجیاکە زۆر مەزن بوو ئەوان لەبەر خۆیان کردیان ئەوەش لەبەرئەوە بوو ئەوان دەیانویست ببن بە یەکەم خەڵک ئەو شتانە ناکڕێت کە دروستی دەکەیت، هۆکاری دروست کردنەکەی دەکڕن وە بەئاسانی چی دەکەیت ئەوە دەسەلمێنیت کە باوەڕت پێیەتی لە ڕاستیدا، خەڵک ئەو شتانە دەکەن کە باوەڕیان پێیەتی و دەیسەلمێنن هۆکاری ئەوەی ئەو کەسە ئایفۆنەکەی کڕی لە یەکەم شەش کاتژمێردا لە ڕیزدا وەستابوو بۆ ماوەی شەش کاتژمێر لەبەرئەوە بوو ئەوان باوەڕیان بە جیهان بوو دەیانویست هەموو کەسێک ئەوان ببینێت ئەوان یەکەم بوون خەڵک ئەو شتانە ناکڕێت کە دروستی دەکەیت، هۆکاری دروست کردنەکەی دەکڕن
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
ڕێگەم بدەن با نمونەیەکی بەناوبانگتان بدەمێ شکستێکی بەناوبانگ و سەرکەوتنێکی بەناوبانگ لە یاسای بڵاوبونەوەی داهێناندا یەکەم، شکستە بەناوبانگەکە ئەوە نمونەیەکی بازرگانیە وەک پێشتر وتمان، چرکەیەک پێش ئێستا ڕەچەتەکە بۆ سەرکەوتنی پارە و خەڵکی گونجاو و بازاڕی گونجاوە وایە؟ پێویستە دواتر سەرکەوتو بیت سەیری تیڤۆ بکەن لەوکاتەوەی تیڤۆ دروستکرا تاکو نزیکەی هەشت بۆ نۆ ساڵ پێش ئێستا تا ئەم ڕۆژەی ئێستا ئەوان تاکە بەرهەمن کە بەرزترین کوالێتی هەبێت لە بازاڕدا ئەوە جێگەی گفتوگۆ نیە ئەوان بەتەواوەتی پارەیان بۆ تەرخان کردبوو بارودۆخی بازاڕ بێوێنە بوو مەبەستم ئەوەیە، ئێمە تیڤۆ بەکاردەهێنین وەک کار تیڤۆکەم پڕە لەپارچەئاسنی تایم وارنەر بۆ ئەوەی دیڤیدیەکە وێنەیەکی ڕونی هەبێت لە هەموو کاتێکدا
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
بەڵام تیڤۆ بازرگانیەکی سەرنەکەوتوە هەرگیز ئەوان پارەیان پێ پەیدا نەکرد دواتر ئەوان هەنگاویان نا بەرەو (پێشکەشکردنی سەرەتایی) ئایپۆ بەشی ئەوانە نزیکەی سی بۆ چل دۆلار بوو دواتر کەمبویەوە و هەرگیز لە دە زیاتر نەبوو لەڕاستیدا، واهەست دەکەم تەنانەت لە شەشیش زیاتر نەبوو جگە لە دوو بزماری بچوک
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
لەبەرئەوە دەبینیت کاتێک تیڤۆ دەستیان کرد بە بەرهەمەکەیان هەموو ئەوەی ئەوان هەیانە بە ئێمەیان وت ئەوان وتیان، ئێمە بەرهەمێکیان هەیە کە پەخشی ڕاستەوخۆی تەلەفیزیۆن دەوەستێنێت ڕیکلامە بازرگانیەکان دەپەڕێنێت، گەڕانەوە بۆ پەخشی ڕاستەوخۆی تەلەفیزیۆن وە کورتکردنەوەی دیمەنەکانت تەنانەت بەبێئەوەی تۆ پرسیار بکەیت زۆرینەی گاڵتەجارەکان دەیانگوت ئێمە باوەڕ بە ئێوە ناکەین پێویستمان بەوە نیە. حەزمان لەوە نیە ئێوە ئێمە دەترسێنن
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
چی دەبوو ئەگەر ئەوان بیانوتایە ئەگەر ئێوە لەو کەسانە بن کە حەزیان لە کۆنتڕۆڵکردنی تەواوەتیە لە هەموو لایەنەکانی ژیانت کوڕ، دەبێت ئێمە بەرهەمێکمان هەبێت بۆ تۆ وەستاندنی پەخشی ڕاستەوخۆی تەلەفیزیۆنە، ڕیکلامە بازرگانیەکان دەپەڕێنێت کورتکردنەوەی دیمەنەکانت، تا دواتر خەڵک ئەو شتانە ناکڕێت کە دروستی دەکەیت، هۆکاری دروست کردنەکەی دەکڕن وە چی خزمەتگوزاریەکی سادەت هەیە بۆ سەلماندنی ئەوەی کە تۆ باوەڕت پێیەتی
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
ڕێگەم بدەن ئێستا نمونەیەکی سەرکەوتوتان پێبڵێم لە یاسای بڵاوبونەوەی داهێناندا لە هاوینی ساڵی ١٩٦٣ دا ٢٥٠،٠٠٠ هەزار کەس لە مۆڵەکە بوون لە واشنتۆن بۆ گوێگرتن لە وتەکانی دکتۆر کینگ ئەوان بانگهێشت نەکرابوون وە هیچ سایتێک نەبوو بۆ ئەوەی بەروارەکەی ئاشکرا بکات ئەوە چۆن بوو؟ باشە، دکتۆر کینگ تەنها پیاو نەبوو لە ئەمریکا وە گەورەترین وتاربێژ نەبوو ئەو تەنها کەس نەبوو لە ئەمریکادا کە ئازار بکێشێت لە ناو یاسای مەدەنی ئەمریکادا لەڕاستیدا، هەندێک لە بیرۆکەکانی خراپ بوون بەڵام ئەو خەڵاتێکی هەبوو ئەو بەو خەڵکەی نەوت کە لەدەوروبەریدا بوو کە چی پێویستە بۆ گۆڕانکاری لە ئەمریکادا هەوڵی دەدا ئەوە بەو خەڵکەی دەوروبەری بڵێت کە باوەڕی پێیەتی باوەڕم وایە، باوەڕم وایە، باوەڕم وایە بە خەڵکەکەی وت وە خەڵکەکە باوەڕیان بەوەکرد کە ئەو باوەڕی پێی بوو پرسەکەی ئەویان برد و کردیان بە هی خۆیان وە بەخەڵکیان وتەوە هەندێک لەو خەڵکانە پێکهاتەکانیان دروستکرد بۆ دەستکەوتنی وشەی زۆر و وتنی بۆ خەڵکی سەیرکەن و ببینن ٢٥٠،٠٠٠ هەزار کەس دەرکەوتن لە ڕۆژ و کاتی دیاریکراودا
How many of them showed up for him?
بۆ ئەوەی گوێ لە قسەکانی ئەو بگرن
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
چەند لەوان خۆیان دەرخست بۆ ئەو؟ سفر ئەوان خۆیان دەرخست بۆ خۆیان ئەوەی ئەوان باوەڕیان پێی بوو دەربارەی ئەمریکا دەستیان کەوت و گەشتیان کرد بە پاس بۆ ماوەی هەشت کاتژمێر وەستان لە بەر خۆردا لە واشنتۆن لە ناوەڕاستی مانگی ئابدا ئەوە ئەو شتە بوو کە ئەوان باوەڕیان پێی بوو، ئەوە دەربارەی دژایەتی ڕەش و سپی نەبوو: لە (%٢٥) ی ئامادەبوان سپی پێست بوون
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
دکتۆر کینگ باوەڕی وابوو دوو جۆر یاسا هەیە لە جیهاندا ئەمانە دروست بوون بەهۆی دەسەڵاتێکی باڵاوە ئەمانەش لەلایەن مرۆڤەوە دروست بوون تەنانەت هەموو یاساکان دروست نەکراون لەلایەن مرۆڤەوە کە هاوتان لەگەڵ ئەو یاسایانەی کە دروستکراون لەلایەن دەسەڵاتە باڵاکەوە ئێمە دەژین تەنها لە جیهانێکدا ئەوە زۆر ڕوویدا لە جوڵانەوەی مافی مەدەنیدا وە باشترین شت بوو بۆ یارمەتیدانی ئەو کە ئامانجەکەی بهێنێت بۆ ژیان ئێمە دوای کەوتین، لەبەر ئەو نا بەڵکو لەبەر خۆمان دوای کەوتین هەرچۆنێک بێت، ئەو وتاری (خەونێکم هەیە)ی پێشکەشکرد نەک (من پلانێکم هەیە)ە
(Laughter)
پێکەنین
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
ئێستا گوێبگرن بۆ سیاسەتمەداران، لەگەڵ نەخشە دوانزە خاڵیەکەیاندا ئەوان ئیلهام نابەخشنە کەس لەبەرئەوەی سەرکردەکان ئەوانەن کە سەرکردایەتی دەکەن سەرکردەکان پلەیەکی دەسەڵات دەگرنە دەست یان دەسەڵاتێکی جێبەجێکردن بەڵام ئەم سەرکردانە ئیلهام دەبەخشنە ئێمە ئەگەر بێتو ئەوان تاکەکان بن یاخود ڕێکخراوەکان بن ئێمە دوای ئەوانە دەکەوین کە سەرکردەن نەک لەبەرئەوەی پێویستە وابکەین بەڵکو لەبەرئەوەیە کە ئێمە خۆمان دەمانەوێت ئێمە دوای ئەوانە دەکەوین کە سەرکردەن، ئەوەش لەبەر ئەوان نیە بەڵکو لەبەر خۆمانە ئەم کەسانە ئەوانەن کە دەست دەکەن بە پرسیارکردن بە (بۆچی) ئەوان ئەو توانایەیان هەیە بۆ ئیلهام بەخشین بە دەوروبەریان یان دۆزینەوەی ئەوانەی تر کە ئیلهامیان پێدەبەخشێت
Thank you very much.
زۆر سوپاس
(Applause)
چەپڵە لێدان