How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
როგორ ხსნით როდესაც საქმე ისე არ მიდის როგორც ვარაუდობდით? ან ასე, როგორ ხსნით როდესაც სხვები აღწევენ ისეთ შედეგს, რომელიც, თითქოს, ეწინააღმდეგება ყველა ვარაუდს? მაგალითად: რატომაა Apple ასეთი ინოვაციური? წლიდან წლამდე და კიდევ და კიდევ ისინი უფრო ინოვაციურები არიან ვიდრე ყველა მათი კონკურენტი. და ამ დროს, ეს მხოლოდ კომპიუტერული კომპანიაა. ისევე, როგორც ყველა დანარჩენი. მათ აქვთ ისეთივე წვდომა იგივე ტალანტებთან, იგივე სააგენტოებთან, იგივე კონსულტანტებთან, იგივე მედიასთან. მაშ რატომაა, რომ მათ, თითქოს, რაღაც განსაკუთრებული აქვთ? რატომ მოხდა, რომ მარტინ ლუთერ კინგი გაუძღვა ადამიანთა უფლებების მოძრაობას? ის არ იყო ერთადერთი, ვინც თავის დროზე საკუთარ თავზე იწვნია სამოქალაქო უფლებების დაუცველობა ამერიკაში. და ის ნამდვილად არ იყო იმ დროის ერთადერთი დიდი ორატორი. რატომ ის? და როგორ მოხდა, რომ ძმებმა რაითებმა შეძლეს ადამიანის მიერ კონტროლირებადი პირველი აფრენა, როდესაც იყვნენ სხვა ჯგუფებიც, რომლებიც მეტად კვალიფიცირებულნიც იყვნენ და უკეთ დაფინანსებულნიც, მაგრამ მათ ვერ მიაღწიეს მიზანს, რაითებმა კი ყველას აჯობეს. სხვა რამეში უნდა იყოს საქმე.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
დაახლოებით სამ წელ–ნახევრის წინ ერთი აღმოჩენა გავაკეთე და ამ აღმოჩენამ ძირფესვიანად შეცვალა ჩემი ხედვა იმაზე, თუ როგორაა ქვეყანა მოწყობილი. და ასევე მნიშვნელოვნად შეცვალა ჩემი ქცევა. როგორც ჩანს, არსებობს რაღაც შაბლონი; როგორც ჩანს, ყველა დიდი და გავლენიანი ლიდერი ასევე ორგანიზაციები მთელს მსოფლიოში, იქნება ეს Apple –ი, მარტინ ლუთერ კინგი თუ ძმები რაითები, ყველა ფიქრობს, იქცევა და ურთიერთობს ზუსტად ერთნაირად. და ესაა სრულიად საპირისპირო იმისა, რასაც ყველა დანარჩენი აკეთებს. მე ის სისტემად ვაქციე. და ეს, ალბათ, ყველაზე მარტივი იდეაა დედამიწაზე. მე ამას ოქროს წრეწირს ვუწოდებ.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
რატომ? როგორ? რა? ეს პატარა იდეა ხსნის, თუ როგორ ახერხებენ ზოგიერთი ორგანიზაციები და ლიდერები შთაგონებას, მაშინ როდესაც ეს სხვებს არ გამოსდით. ძალიან სწრაფად განგიმარტავთ ყველაფერს. პლანეტის ყოველმა ადამიანმა და ორგანიზაციამ იცის, თუ რას აკეთებს, 100 პროცენტით. ზოგმა იცის როგორ აკეთებს, თუ გინდ დიფერენცირებული ფასეულობის შეთავაზება დაარქვით ამას, თუ გინდ - დაპატენტებული პროცესი ან უნიკალური გაყიდვის წერტილი. მაგრამ ძალიან ცოტა ადამიანმა და ორგანიზაციამ თუ იცის, რატომ აკეთებს იმას, რასაც აკეთებს. და სიტყვაში "რატომ" არ ვგულისხმობ "მოგებას". ეს შედეგია. ეს მხოლოდ შედეგია. "რატომ"-ში მე ვგულისხმობ: რა არის თქვენი მიზანი? რა მიზანი გაქვთ? რისი გჯერათ? რატომ არსებობს თქვენი ორგანიზაცია? რატომ დგებით დილით ადრე? და საერთოდ, რატომ უნდა აიტერესებდეს ვინმეს, რას აკეთებთ? და შედეგად, ჩვენი აზროვნება, ჩვენი ქმედება, ურთიერთობა გარედან შიგნით ხდება. აშკარაა, რომ ჩვენ ყველაზე ცხადიდან ყველაზე გაურკვეველისკენ მივდივართ. მაგრამ შთაგონებული ლიდერები და შთაგონებული ორგანიზაციები განურჩევლად სიდიდისა და მოღვაწეობის სფეროსი, ყველა ფიქრობს, მოქმედებს და ურთიერთობს შიგნიდან გარეთ.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
მოგიყვანთ მაგალითს. მე Apple-ს მომხამრებელი ვარ, რადგან მათი პროდუქცია ადვილად გასაგებია ყველასათვის. Apple რომ სხვების მსგავსი იყოს, მათი მარკეტინგული მესიჯი ასეთი იქნებოდა: "ჩვენ მაგარ კომპიუტერებს ვაკეთებთ." "ისინი ლამაზი დიზაინით გამოირჩევა, გამოსაყენებლად მარტივია და მომხმარებელზე ორიენტირებული." "გინდა იყიდო?". ნწ, არა. აი ასე ურთიერთობს უმეტესი ჩვენთაგანი. მარკეტინგის უმეტესობის სახე ასეთია. გაყიდვების უმრავლესობა ასე წარმოებს. დიახ, ადამიანთა უმრავლესობაც ასე ურთიერთობს ერთმანეთში. ჩვენ ვამბობთ, რას ვაკეთებთ, ვამბობთ, როგორ განვსხვადებით ან რამდენად უკეთესები ვართ და ველოდებით გარკვეულ რეაქციას, შეძენას, ხმის მიღებას ან რამე ამდაგვარს. ეს ჩვენი ახალი იურიდიული ფირმაა. ჩვენთან მუშაობენ საუკეთესო იურისტები და გვყავს უმსხვილესი კლიენტები. ჩვენ ყოველთვის მაქსიმუმს ვაკეთებთ ჩვენი კლიენტებისათვის. ესაა ჩვენი ახალი მანქანა. ძალიან კარგი წვა აქვს. ტყავის სავარძლებიც აქვს. იყიდეთ ჩვენი მანქანა. მაგრამ ეს არაა საკმარისი.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
აი, როგორ მოქმედებს Apple. "ყველაფერი რასაც ვაკეთებთ, მხოლოდ ისაა, რომ გამოწვევას ვუცხადებთ სტატუს კვოს. გვჯერა განსხვავებულად აზროვნების. ის თუ როგორ ვუცხადებთ სტატუს კვოს გამოწვევას, არის რომ , რომ ვცდილობთ ჩვენი პროდუქცია ლამაზი დიზაინით გამოირჩეოდეს, იყოს გამოსაყენებლად მარტივი და გასაგები. უბრალოდ, ისე მოხდა, რომ მაგარ კომპიუტერებს ვუშვებთ. გინდათ შეიძინოთ ?" სულ სხვაა, არა? უკვე მზად ხართ კომპიუტერი შეიძინოთ ჩემგან. არა და, უბრალოდ, ინფორმაციის თანმიმდევრობა შევცვალე. ეს, კი, იმას ამტკიცებს, რომ ადამიანები არ ყიდულობენ იმას, რასაც აკეთებთ. ისინი ყიდულობენ იმას, თუ რატომ აკეთებთ ამას. ადამიანები არ ყიდულებენ იმას რასაც აკეთებთ, ისინი ყიდულობენ იმიტომ, თუ რატომ აკეთებთ ამას.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
ეს კი განმარტავს იმას, თუ რატომაა, რომ ამ აუდიტორიაში მყოფი თითოეული ადამიანი სიამოვნებით ყიდულობს Apple-გან კომპიუტერს. მაგრამ ჩვენ ასევე დიდი სიამოვნებით შევიძენთ Apple-გან MP3 ფლეიერს ან ტელეფონს. ანდაც DVR-ს. და როგორც ზემოთ აღვნიშნე, Apple-ი მხოლოდ კომპიუტერული კომპანიაა. არაფერი განსაკუთრებული არ გამოარჩევს მას სტრუქტურულად რომელიმე კონკურენტისაგან. მისი ყველა კონკურენტი თანაბრად კვალიფიცირებულია ამ პროდუქტების წარმოებაში. ფაქტია, ისინი ცდილობენ. რამოდენიმე წლის წინ Gateway-მ გამოუშვა ბრტყელეკრანიანი ტელევიზორები. მათ ძალიან კარგი ბრტყელეკრანიანი ტელევიზორები გამოსდით. წლების განმავლობაში აკეთებდნენ ასეთ მონიტორებს. მაგრამ არავინ ყიდულობს. Dell-მაც გადაწყვიტა MP3 ფლეირებისა და მობილურების გამოშვება. პროდუქცია ძალიან მაღალი ხარისხისაა. მისი დიზაინიც საუკეთესოა. თუმცა, არავინ ყიდულობს. სინამდვილეში, ამ თემაზე საუბრისას, ვერც კი წარმოგვიდგენია Dell-საგან MP3 ფლეიერის შეძენა. მართლაც, რატომ უნდა იყიდო MP3 ფლეიერი კომპიუტერული კომპანიისაგან? მაგრამ ჩვენ ამას ყოველდღე ვაკეთებთ. ადამიანები ყიდულობენ არა იმას, თუ რას აკეთებთ, არამედ თუ რატომ აკეთებთ. ამოცანას არ წარმოადგენს საქმის კეთება ყველასთან, ვისაც ჭირდება ის რაც შენ გაქვს. ამოცანა მდგომარეობს საქმის კეთებაში იმ ადამიანებთან,
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
რომელთაც იმისივე სჯერათ, რისიც - თქვენ. ეხლა კი საუკეთესო ნაწილი. არაფერი ჩემი ნათქვამიდან, არაა ჩემი მოსაზრება. ყველაფერი ბიოლოგიის საფუძვლებში დევს. არა ფსიქოლოგიის, არამედ ბიოლოგიის. თუკი ადამიანის ტვინის ჭრილს დააკვირდებით ზემოდან ქვემოთ, შეამჩნევთ, რომ იგი იყოფა სამ ძირითად ნაწილად, რომლებიც ზუსტად შეესაბამება ოქროს წრეწირს. ჩვენი უახლესი ტვინი, ჩვენი ჰომოსაპიენსის ტვინი, ჩვენი ნეოკორტქესი, შეესაბამება "რა" დონეს. ნეოკორტექსი განსაზღვრავს ჩვენს ყოველ რაციონალურ და ანალიტიკურს აზრსა და ენას. ორი შუა სექცია წარმოადგენს ჩვენს ლიმბურ ტვინს. ეს ლიმბური ნაწილი განსაზღვრავს ჩვენს ყველა გრძნობას, როგორიცაა, მაგალითად, რწმენა და ერთგულება. ის, ასევე განსაზღვრავს თითოეულ ადამიანურ საქციელს, გადაწყვეტილებების მიღების უნარს და არა აქვს კავშირი მეტყველებასთან.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
სხვა სიტყვებით, როცა ვურთიერთობთ გარედან შიგნით, მართალია, ადამიანი იგებს უდიდესი რაოდენობით რთულ ინფორმაციას, როგორიცაა დახასიათება და სარგებელი, ფაქტები და ციფრები. მაგრამ, ეს არ იწვევს ქცევას. როცა შიგნიდან გარეთ ვურთიერთობთ, ჩვენ პირდაპირ ვესაუბრებით ტვინის იმ ნაწილს, რომელიც ქცევას განაპირობებს და შემდეგ საშუალებას ვაძლევთ ადამიანებს, რომ მოახდინონ მისი რაციონალიზება იმ მატერიალური ნივთებით, რომლებსაც ვქმნით. აი, აქედან მიიღება გადაწყვეტილებები. იცით, ზოგჯერ შეიძლება ვინმეს მიაწოდო ყველა ფაქტი და ციფრი. ის კი იტყვის: " ვიცი რასაც მიჩვენებს ყველა ეს ფაქტი და დეტალი, მაგრამ თითქოს რაღაც ისე ვერაა." რატომ ვიყენებთ ამ ფრაზას - რაღაც ისე ვერაა? იმიტომ, რომ ტვინის ნაწილი კონტროლს უწევს გადაწყვეტილების მიღებას და არ აკონტროლებს მეტყველებას. და ყველაზე მეტი, რაც შეგვიძლია ვთქვათ ესაა: "არ ვიცი, მაგრამ რაღაც ისე ვერაა." ან ზოგჯერ ამბობთ, რომ გულს კარნახს მიჰყვებით ან სულის ძახილს. ძალიან არ მინდა იმედები გაგიცრუოთ, მაგრამ თქვენს ქცევას სხეულის სხვა ნაწილები არ განსაზღვრავენ. ყველაფერი თქვენი ტვინის ლიმბურ ნაწილში ხდება. ტვინის იმ ნაწილში, რომელიც განაპირობებს გადაწყვეტილების მიღებას და არა მეტყველებას.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
მაგრამ თუ არ იცი რატომ აკათებ იმას, რასაც აკეთებ, ადამიანები კი რეაგირებენ იმაზე თუ რატომ აკათებ ამას, მაშინ როგორღა მიაღწევ, რომ მათ ხმა მოგცენ ან რაიმე იყიდონ შენგან, ან, რაც უფრო მნიშვნელოვანია, იყვნენ შენი ერთგულნი და მოინდომონ გახდნენ იმის ნაწილი, რასაც აკეთებ. გავიმეორებ, მიზანი არ უნდა იყოს მხოლოდ მიყიდვა შენი საქონლისა ადამიანებისათვის, რომლებსაც სჭირდებათ ის. მიზანია - მიჰყიდო იმათ, ვისაც სჯერა იმისა, რისიც შენ გჯერა. მიზანი არაა უბრალოდ იმ ადამიანების დაქირავება, ვისაც სამსახური სჭირდება. ესაა დაქირავება ადამიანებისა, რომელთაც სჯერათ იმისი, რისიც - შენ. იცით, ყოველთვის ვამბობ, რომ თუ ვინმეს სამსახურში იმიტომ იღებ, რომ მას საქმის კეთება შეუძლია, ის შენთან იმუშავებს ფულის გამო. მაგრამ თუ აიყვან ისეთებს, ვისაც სჯერა იმისა, რისიც შენ გჯერა, ისინი ოფლს დაღვრიან და ბოლომდე დაიხარჯებიან შენთვის. და ამის დასადასტურებლად, მეეჭვება მინმემ შესძლოს დაასახელოს უკეთესი მაგალითი,
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
ვიდრე ძმები რაითები.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
ბევრს არ სმენია სამუელ პიერპონტ ლენგლის შესახებ. მე-20 საუკუნის დასწყისში ადამიანის მიერ კონტროლირებადი ძრავიანი აფრენა ყველას იდეა-ფიქსს წარმოადგენდა. ყველა ცდილობდა ამის მიღწევას. აი სამუელ პიერპონტ ლენგლის კი, წესით, წარმატებისათვის უნდა მიეღწია. ჩვენ ახლაც კი ვკითხულობთ: "რატომ არ გაამართლა შენმა პროდუქტმა ან რატომ აღმოჩნდა წარუმატებელი შენი კომპანია?" და პასუხს ყოველთვის შემდეგი სამი მიზეზის სხვადასხვა თანმიმდევრობით გვაძლევენ: არასაკმარისი კაპიტალი, შეუსაბამო კადრები, ცუდი საბაზრო პირობები. ყოველთვის ეს სამი მიზეზია. მოდი, ჩავუღრმავდეთ. სამუელ პიერპონტ ლენგლის სამხედრო დეპარტამენტმა 50,000 აშშ დოლარი გადასცა საფრენი აპარატის შესაქმნელად. ფული პრობლემას აღარ წარმოადგენდა. იგი ჰარვარდის პროფესორი იყო, სმითსონიანის ინსტიტუტში მუშაობდა და ძალიან ბევრ საჭირო ადამიანს იცნობდა. იცნობდა იმ დროის ყველა დიდ მოაზროვნეს. დაიქირავა უძლიერესი სპეციალისტები, რადგან თანხებში შეუზღუდავი იყო. საბაზრო პირობებიც შესანიშნავი იყო. "ნიუ-იორკ თაიმსი" დაჰყვებოდა ყველგან. ყველა ლენგლის გულშემატკივრობდა. მაშ როგორ მოხდა, რომ არაფერი გსმენიათ სამუელ პიერპონტ ლენგლის შესახებ?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
რამოდენიმე ასეული მილის მოშორებით, დეიტონში, ოჰაიოს შტატში ორვილ და უილბერ რაითებს არაფერი გააჩნდათ იმის მსგავსი, რასაც ჩვენ წარმატების ფორმულას ვუწოდებთ. ფული საერთოდ არ ჰქონდათ. ისინი თავიანთი ოცნების ხარჯებს ველოსიპედების მაღაზიიდან მიღებული შემოსავლით ფარავდნენ. ძმების რაითების გუნდში არც ერთ ადამიანს არ ჰქონია კოლეჯის განათლება; არც თვით ორვილს და უილბერს. "ნიუ-იორკ თაიმს" -იც არ გაჰყოლია მათ არსად.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
განსხვავება ის იყო, რომ ორვილს და უილბერს ამოძრავებდა მიზეზი, მიზანი, რწმენა. მათ სჯეროდათ, რომ თუ საფრენ აპარატს შექმნიდნენ, ამით სამყარო გადატრიალდებოდა. სამუელ პიერპონტ ლენგლი სხვანაირი ადამიანი იყო. მას სურდა ყოფილიყო მდიდარი და სურდა ყოფილიყო ცნობილი. ის შედეგს მისდევდა. სიმდიდრეს მისდევდა. და ჰოი, საოცრებავ!, ნახეთ, რა მოხდა: ადამიანებმა, რომლებსაც სჯეროდად ძმები რაითების ოცნების, მათთან ერთად სისხლის უკანასკნელ წვეთამდე იმუშავეს. სხვები კი უბრალოდ ხელფასისთვის მუშაობდნენ. ისინი ყვებოდნენ, რომ ყოველი გასვლისას რაითებს სათადარიგო ნაწილების ხუთ-ხუთ კომპლექტი მიჰქონდათ, რადგან სწორედ ამდენჯერ უნდა განეცადათ მარცხი, ვიდრე ვახშმისათვის დაბრუნდებოდნენ.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
და აი, 1903 წლის 17 დეკემბერს ძმებმა რაითებმა მოახერხეს აფრენა, მაგრამ ახლოს არავინ იყო, იმისათვის მაინც, რომ გაეზიარებია ეს ამბავი. ჩვენ ამის შესახებ რამოდენიმე დღეში შევიტყვეთ. ხოლო მომდევნო მოვლენამ დაადასტურა, რომ ლენგლი არასწორი იდეით იყო მოტივირებული - ძმები რაითების გაფრენის დღეს მან შეწყვიტა მუშაობა. მას ხომ შეეძლო ეთქვა, რომ ეს ფანტასტიური აღმოჩენაა, მეგობრებო, შევეცდები თქვენი ტექნოლოგია განვავითარო”... მაგრამ ასე არ უთვამს. ის ვერ გახდა პირველი, ვერ გახდა მდიდარი, ვერც ცნობილი და თავი დაანება.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
ადამინები არ ყიდულობენ იმას რასაც აკეთებთ, ისინი ყიდულობენ იმას, თუ რატომ აკეთებთ ამას. თუ ისაუბრებთ იმაზე, რისიც გჯერათ, მიიზიდავთ ისეთებს, ვისაც იგივესი სჯერა.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
მაგრამ რატომაა საჭირო მოიზიდოთ ადამიანები, ვისაც იმისვე სჯერათ, რისაც თქვენ? ამას ჰქვია ინოვაციის გავრცელების კანონი. თუ ეს კანონი არ იცით, ტერმინოლოგია მაინც გეცოდინებათ. მოსახლეობის პირველი 2.5 პროცენტი არიან ინოვატორები შემდეგი 13,5% არიან ადრეული ადაპტატორები შემდეგი 34% არის ადრეული უმრავლესობა შემდეგ გვიანი უმრავლესობა და შემდეგ ჩამორჩენილები. ერთადერთი მიზეზი, რის გამოც ესენი ტონალურ ტელეფონებს იყენებენ ისაა, რომ როტაციულ ტელეფონებს ვეღარ შოულობენ.
(Laughter)
(სიცილი)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
ჩვენ ყველანი დროის სხვადასხვა მომენტში ამ სქემის სხვადასხვა ნაწილში ვიმყოფებით, მაგრამ ინოვაციის გავრცელების კანონი ამბობს, რომ თუ გსურთ, რომ წარმატებას მიაღწიოთ მასობრივ ბაზარზე ან თქვენი იდეა მიიღოს მასობრივმა ბაზარმა, ამას ვერ შეძლებთ, ვიდრე არ მიაღწევთ გარდატეხის წერტილს ბაზარზე შეღწევადობის 15-სა და 18 პროცენტს შორის. და მერე სისტემა თავად მუშაობს. მიყვარს როცა ბიზნესებს ვეკითხები - "რამდენია თქვენი ახალი ბიზნესის შეღწევადობა?" და ისინიც ამაყად გპასუხობენ - "დაახლოებით 10%" ცუდი არაა, როდესაც მომხმარებლის 10 % გყავს. ყველას ყავს მომხმარებლის 10%, რომლებიც " იგებენ ამას". ასე აღვწერთ მათ, არა? ინსტინქტური გრძნობასავითაა - "უჰ, გაიგეს, რა."
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
პრობლემა კი აი რაშია: საქმიანობის ფაქტიურად დაწყებამდე როგორ არჩევთ ისეთებს, ვინც გაიგებს იმათგან, ვინც ვერ გაიგებს? აი, აქაა პრობლემა, ეს პატარა სიცარიელე უნდა დაიკეტოს. როგორც ჯეფრი მური უწოდებს: "უფსკრულის გადაკვეთა." ნახეთ, ადრეული უმრავლესობა არ მოსინჯავს არაფერს, ვიდრე ვინე სხვა არ მოსინჯავს პირველად. ხოლო ამათ, ინოვატორებსა და ადრეულ ადაპტატორებს უყვართ ინტუიციური გადაწყვეტილების მიღება. სინამდვილეში, ისინი გადაწყვეტილებებს საკუთარი მსოფლმხედველობის მიხედვით იღებენ და არა იმის მიხედვით, თუ რა პროდუქტია ხელმისაწვდომი. ესენი ის ადამიანები არიან, რომლებიც ექვსი საათი დგანან რიგში, რომ აი–ფოუნი გამოსვლიდან პირველივე დღეს შეიძინონ. მაშინ, როდესაც მომდევნო კვირას უპრობლემოდ შეუძლიათ შეისეირნონ მაღაზიაში და და იყიდონ იგი. ეს ის ადამიანები არიან, რომელთაც 40,000 დოლარი გადაიხადეს ბრტყელეკრანაინ ტელევიზორებში, როდესაც ისინი პირველად გამოუშვეს. მიუხედვად იმისა, რომ ტექნოლოგია დაბალხარისხიანი იყო. და სხვათა შორის, ეს იმიტომ არ გაუკეთებიათ, რომ ტექნოლოგია ძალიან მაგარი ეგონათ. მათ ეს საკუთარი თავისთვის გააკეთეს. უნდოდათ, რომ პირველები ყოფილიყვნენ. ხალხი იმას კი არ ყიდულობს რასაც თქვენ აკეთებთ, არამედ იმას, თუ რატომ აკეთებთ. ხოლო ის, რასაც აკეთებთ, მარტივად ამტკიცებს იმას, თუ რისი გჯერათ. სინამდვილეში, ადამიანები აკეთებენ იმას, რისიც სწამთ. მიზეზი იმისა, თუ რატომ ყიდულობენ აი-ფონებს პირველი 6 საათის განმავლობაში, რატომ დგანან რიგში 6 საათი, მდგომარეობს მათ მსოფლმხედველობაში და იმაში თუ როგორ უნდათ, რომ მათ აღიქვამდნენ. ისინი პირველები არიან. ხალხი იმას კი არ ყიდულობს რასაც თქვენ აკეთებთ, არამედ იმას, თუ რატომ აკეთებთ.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
კიდევ ერთ ცნობილ მაგალითს მოგიყვანთ, ცნობილი წარუმატებლობასა და ცნობილი წარმატებაზე ინოვაციის გავრცელების კანონისა. პირველად, ცნობილი წარუმატებლობა. ეს კომერციული მაგალითია. როგორც რამოდენიმე წამის წინ ვთქვით, წარმატების რეცეპტი მდგომარეობს ფულში, საჭირო ადამიანებსა და ხელსაყრელ საბაზრო პირობებში. კარგი. წესით, წარმატებამ არ უნდა დააყოვნოს. გაიხსენეთ TiVo. გამოსვლის დღიდან, 8 თუ 9 წლის წინ, დღემდე, TiVo წარმოადგენს ერთადერთ უმაღლესი ხარისხის პროდუქტს ბაზარზე. ამაზე არავინ კამათობს. ძალიან კარგად დაფინანსებულნი იყვნენ. საბაზრო პირობებიც ფანტასტიური იყო. "TiVo"-ს ზმნნის სახითაც კი ვიყენებთ. მე მუდმივად "ვაTiVoებ" ჩემს რაღაცეებს DVR-ზე.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
მაგრამ "TiVo" კომერციულად წარუმატებელია. მათ ფული ვერ გააკეთეს. როდესაც ბირჟაზე გაიტანეს, აქციის ფასი, დაახლოებით, 30 თუ 40 დოლარი იყო. შემდეგ კი სწრაფად დაეცა და არასოდეს ასცილებია 10 დოლარს. სინამდვილეში, მათი აქცია 6 დოლარზე მეტად, მგონი, არასოდეს გაყიდულა. ერთი-ორი პატარა შემთხვევას თუ არ ჩავთვლით.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
ეს იმიტომ, რომ როცა "TiVo – მ" თავისი პროდუქტი გამოუშვა, მათ გვითხრეს მთელი თავისი სათქმელი. მათ თქვეს: " გვაქვს პროდუქტი, რომელიც აპაუზებს პირდაპირ ეთერს, ტოვებს რეკლამებს, უკან ახვევს პირდაპირ ეთერს და იმახსოვრებს მაყურებლის ჩვევებს, მათი თხოვნის გარეშე." და ცინიკოსმა უმრავლესობამ თქვა: "არ გვჯერა თქვენი. არ გვჭირდება. არ მოგვწონს. თქვენ ჩვენ გვაშინებთ."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
მათ რომ ეთქვათ: "თუკი თქვენ ხართ ადამიანი, რომელსაც სურს სრული კონტროლი ჰქონდეს საკუთარი ცხოვრების ყოველ ასპექტზე, ჩვენი პროდუქტი თქვენთვის ყოფილა. იგი აპაუზებს პირდაპირ ეთერს, ტოვებს რეკლამებს, იმახსოვრებს თქვენს ჩვევებს და ა.შ." ადამიანები არ ყიდულობენ იმას რასაც აკათებთ, ისინი ყიდულობენ იმას, თუ რატომ აკეთებთ. ის რასაც თქვენ აკეთებთ, მარტივად ამტკიცებს იმას, თუ რისი გჯერათ.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
ეხლა მოგიყვანთ ინოვაციის გავრცელების კანონის წარმატების მაგალითს. 1963 წლის ზაფხულში 250,000 კაცი მივიდა ვაშინგტონის ბაღში მარტინ ლუთერ კინგის მოსასმენად. მოსაწვევები არავის დაუგზავნია და არც ვებ–გვერდი არსებობდა, რომ თარიღი დაეზუსტებინათ. როგორ მოხდა ეს? კინგი, ნამდვილად, არ იყო ერთადერთი დიდი ორატორი ამერიკაში. ის არ იყო ერთადერთი, ვინც იჩაგრებოდა ადამიანის უუფლებობის გამო ამერიკაში. მისი ზოგიერთი მოსაზრება არასწორიც კი იყო. მაგრამ მას ნიჭი ჰქონდა. იგი არა მიდიოდა ადამიანებთან იმის სათქმელად, თუ რა უნდა შეცვლილიყო ამერიკაში. იგი ადამიანებს ეუბნებოდა, თუ რისი სჯეროდა. "მე მჯერა. მე მჯერა. მე მჯერა." ეუბნებოდა იგი ყველას. და მათ, ვინც დაიჯერა იმისი, რისიც მარტინ ლუთერ კინგს სჯეროდა, მიიღო მისი ხედვა და საკუთარ ხედვად აქცია. შემდეგ კი სხვებს გაუზიარა. ამ ადამიანებმა შექმნეს ერთგვარი სტრუქტურა, რათა ეს სიტყვები უფრო მეტისათვის მიეწვდინათ. და მოხდა საოცრება, 250,000 კაცი მივიდა დანიშნულ დღეს და დანიშნულ დროს
How many of them showed up for him?
მისი გამოსვლის მოსასმენად.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
რამდენი მივიდა კინგის გამო? არც ერთი. ისინი საკუთარი თავის გამო მივიდნენ. ეს იყო ის, რისიც მათ სჯეროდათ, რამაც აიძულა ისინი 8 საათი ემგზავრათ ავტობუსით, რათა ვაშინგტონში, შუა აგვისტოში მწველი მზის ქვეშ მდგარიყვნენ. ეს იყო ის, რისიც სჯეროდათ. ეს არ იყო შავი თეთრის წინააღმდეგ. აუდიტორიის 25% პროცენტი თეთ–რკანიანი იყო.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
მარტინ ლუთერ კინგს სჯეროდა, რომ ქვეყნად 2 სახის კანონია - ის რომელიც შექმნილია სახელმწიფოს მიერ და ის რომელსაც ადამიანი ქმნის. და მანამ სანამ ადამიანების მიერ შექმნილი კანონები არ ეთანხმება სახელმწიფოს მიერ მიღებულ კანონებს, ჩვენ ვიცხოვრებთ პრიმიტიულ სამყაროში. შემთხვევით მოხდა ისე, რომ სამოქალაქო უფლებების დაცვის მოძრაობა გახდა ის, რამაც არსებითად შეუწყო ხელი რომ თავისი ხედვა განეხორციელებინა. ჩვენ მას გავყევით არა მისთვის, არამედ ჩვენთვის. და სხვათა შორის, მან წარმოთქვა სიტყვა – "მე მაქვს ოცნება" და არა – "მე მაქვს გეგმა"
(Laughter)
(სიცილი)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
მოუსმინეთ დღევანდელ პოლიტიკოსებს, მათ 12 პუნქტიან გეგმებს. ისინი, ხომ, ვერავის შთააგონებენ. იმიტომ რომ არსებობენ ლიდერები და ისინი, ვინც ლიდერობს. ლიდერებს უკავიათ ძალაუფლების ან გავლენიანი პოსტები. ხოლო ისინი, ვინც შთაგვაგონებენ, იქნება ეს პიროვნება თუ ორგანიზაცია ჩვენ მათ მივსდევთ არა იმიტომ რომ ასეა საჭირო, არამედ იმიტომ, რომ ასე გვინდა. ჩვენ მივყვებით მათ ვინც ლიდერობს, არა მათთვის არამედ ჩვენთვის. და ეს ისინი არიან, ვინც იწყებს კითხვით "რატომ", მათ აქვთ უნარი რომ შთააგონონ გარშემო–მყოფები ან მონახონ ისეთები, ვინც მათ შთააგონებს.
Thank you very much.
დიდი მადლობა
(Applause)
(ტაში)