How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Come si spiega quando le cose non vanno come vorremmo? O meglio, come si spiega quando gli altri sono in grado di fare cose che sembrano sfidare qualsiasi presupposto? Per esempio: Perché Apple è così innovativa? Anno dopo anno, dopo anno, dopo anno, è sempre più innovativa della concorrenza. E in fondo, è solo un'azienda di computer. È proprio come tutti gli altri. Ha lo stesso accesso agli stessi talenti, le stesse agenzie, gli stessi consulenti, gli stessi media. Allora com'è che sembra avere qualcosa di diverso? Com'è possibile che Martin Luther King guidò il movimento dei diritti civili? Non era l'unico uomo a soffrire nell'America pre-diritti civili. E non era certo l'unico grande oratore del momento. Perché lui? E come mai i fratelli Wright hanno compreso il volo totalmente controllato dall'uomo quando c'erano sicuramente altri gruppi più qualificati, più finanziati, che non sono riusciti a creare il volo controllato dall'uomo, e i fratelli Wright li hanno battuti. C'è qualcos'altro in gioco.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Circa tre anni e mezzo fa, ho fatto una scoperta, e questa scoperta ha profondamente cambiato la mia visione di come gira il mondo. Ha anche profondamente cambiato in modo in cui mi interfaccio. Ho scoperto -- c'è un modello -- tutti i grandi leader ispiratori, e organizzazioni nel mondo, che sia Apple, o Martin Luther King o i fratelli Wright, tutti quanti pensano, agiscono e comunicano nello stesso modo. Ed è esattamente l'opposto di chiunque altro. Tutto ciò che ho fatto è codificarlo. Ed è probabilmente l'idea più semplice del mondo. La chiamo il cerchio d'oro.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Perché? Come? Cosa? Questa piccola idea spiega perché alcune organizzazioni e alcuni leader sono capaci di ispirare mentre altri no. Definisco i termini rapidamente. Ogni singola persona e organizzazione sul pianeta sa quello che fa, il 100 per cento. Alcuni sanno come lo fanno, che la chiamiate proposta di valore differenziata o processo proprietario o argomentazione di vendita. Ma veramente poche persone o organizzazioni sanno perché fanno quello che fanno. E con "perché" non intendo "per fare profitto". Quello è il risultato. È sempre un risultato. Con "perché" intendo: qual è lo scopo? Qual è il motivo? In cosa credete? Perché l'organizzazione esiste? Perché vi alzate la mattina? E perché dovrebbe importare a qualcuno? Di conseguenza, il modo di pensare, di agire, di comunicare è dall'esterno verso l'interno. È ovvio. Andiamo dalle cose più chiare a quelle più sfuocate. Ma i leader ispiratori e le organizzazioni ispiratrici, qualunque sia la loro dimensione, o il settore, pensano, agiscono e comunicano dall'interno verso l'esterno.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Fatemi fare un esempio. Uso Apple perché è facile da capire e ci arrivano tutti. Se Apple fosse come chiunque altro, un messaggio di marketing da loro potrebbe essere di questo tipo. "Facciamo computer fantastici. Sono ben progettati, semplici da usare e intuitivi. Ne volete comprare uno?" Noooo. E così comunica la maggior parte di noi. Gran parte del marketing e delle vendite sono così. Così comunica gran parte di noi. Diciamo quello che facciamo, quanto siamo diversi o migliori e ci aspettiamo un qualche comportamento, un acquisto, un voto, qualcosa del genere. Ecco il nostro nuovo studio legale. Abbiamo i migliori avvocati e i più grandi clienti. Siamo sempre efficaci con i clienti che lavorano con noi. Ecco la nostra nuova macchina. Bassi consumi. Sedili in pelle. Comprate la nostra macchina. Ma non ispira.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Ecco come comunica Apple. "In tutto ciò che facciamo, crediamo nelle sfide allo status quo. Crediamo nel pensiero alternativo. Sfidiamo lo status quo facendo prodotti ben progettati, semplici da usare e intuitivi. E quindi facciamo computer fantastici. Ne volete comprare uno?" Completamente diverso vero? Siete pronti a comprare un computer da me. Ho solo capovolto l'ordine delle informazioni. Questo dimostra che la gente non compra quello che fate; la gente compra il motivo per cui lo fate. La gente con compra quello che fate; compra il motivo per cui lo fate.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Questo spiega perché ognuno di voi in questa stanza è assolutamente a suo agio nel comprare un computer Apple. Ma siamo anche perfettamente a nostro agio nel comprare un lettore MP3 Apple, o un telefono Apple, o un DVR Apple. Ma come dicevo prima, Apple è solo un'azienda di computer. Niente la distingue in termini di struttura dagli altri concorrenti. I suoi concorrenti sono tutti ugualmente qualificati per fare tutti questi prodotti. Di fatto, hanno provato. Qualche anno fa, Gateway ha lanciato una TV a schermo piatto. Sono assolutamente qualificati per fare TV a schermo piatto. Hanno fatto schermi piatti per anni. Nessuno l'ha comprato. Dell ha lanciato lettori MP3 e palmari. E fanno prodotti di grande qualità. E sono in grado di fare prodotti molto ben progettati. E nessuno li ha comprati. Di fatto, oggi, non riusciamo neanche a immaginare di comprare un lettore MP3 della Dell. Perché comprare un lettore MP3 da un'azienda di computer? Ma lo facciamo tutti i giorni. La gente non compra quello che fate; compra il motivo per cui lo fate. L'obiettivo non è fare affari con chiunque abbia bisogno di ciò che avete. L'obiettivo è fare affari con gente
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
che crede in ciò in cui credete. Ed ecco il bello. Niente di tutto questo è una mia opinione. Affonda le radici in principi di biologia. Non psicologia, biologia. Se guardate una sezione di un cervello umano, visto dall'alto, vedrete che il cervello umano è diviso in tre componenti principali che collimano perfettamente con il cerchio d'oro. Il nostro cervello più recente, il cervello di un Homo Sapiens, il nostro neocortex, corrisponde al livello "cosa". Il neocortex è responsabile di tutti i nostri pensieri razionali e analitici e del nostro linguaggio. Le due sezioni intermedie fanno il nostro sistema limbico. E il nostro sistema limbico è responsabile dei sentimenti, come la fiducia e la lealtà. È anche responsabile del comportamento umano, del processo decisionale, e non ha capacità di linguaggio.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
In altre parole, quando comunichiamo dall'esterno verso l'interno, la gente può capire una serie di informazioni complicate come caratteristiche, benefici, fatti e numeri. Solo, non guida il comportamento. Quando riusciamo a comunicare dall’interno verso l’esterno, parliamo direttamente alla parte del cervello che controlla il comportamento, e quindi permettiamo alle persone di razionalizzarlo con le cose tangibili che diciamo e facciamo. Da qui provengono le decisioni di istinto. Sapete, a volte potete dare tutti i fatti ed i numeri, ma poi, "so cosa dicono tutti quei fatti e i dettagli, ma sento che non è così." Perché si usa quel verbo, "sento" che non è così? Perché la parte del cervello che controlla il processo decisionale, non controlla il linguaggio. E il massimo che riusciamo a dire è, “Non lo so, sento che non è giusto.” O qualche volta si dice che la decisione viene dal cuore, o dall'anima. Beh, mi dispiace rovinarvi il momento, queste non sono parti del corpo che controllano il vostro comportamento. Tutto accade qui nel vostro sistema limbico, la parte del cervello che controlla il processo decisionale e non il linguaggio.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Ma se non sapete perché fate quel che fate, ed è al perché fate quello che fate che la gente reagisce, allora come potete portare la gente a votare per voi, o a comprare qualcosa da voi, o, ancora più importante, a essere leali e volere essere parte di quello che fate. L'obiettivo non è vendere a gente che ha bisogno di ciò che avete; l'obiettivo è vendere a gente che crede in quello che fate. L'obiettivo non è solo assumere persone che hanno bisogno di un lavoro; è assumere gente che crede in ciò che che credete voi. Dico sempre, se assumete qualcuno solo perché sa fare un lavoro, lavorerà per i soldi, ma se assumete persone che credono in ciò in cui credete voi, lavoreranno per voi con sangue, sudore e lacrime. E da nessun'altra parte esiste un esempio migliore
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
dei fratelli Wright.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Molta gente non conosce Samuel Pierpont Langley. All'inizio del ventesimo secolo, la ricerca sul volo controllato dall'uomo era come Internet dei nostri giorni. Tutti tentavano. E Samuel Pierpont Langley aveva ciò che pensiamo essere, la ricetta per il successo. Anche adesso, chiedete alla gente, perché il vostro prodotto o la vostra azienda ha fallito? e la gente vi dà sempre la stessa combinazione delle stesse tra cose, sotto-capitalizzata, persone sbagliate, cattive condizioni di mercato. Sono sempre le stesse tre cose, andiamo un pò più a fondo. Samuel Pierpont Langley aveva ottenuto 50 000 dollari dal dipartimento della Guerra per lavorare su queste macchine volanti. I soldi non erano un problema. Aveva una cattedra a Harvard, lavorava allo Smithsonian e aveva ottime relazioni. Conosceva tutte le grandi menti del suo periodo. Assunse le migliori menti che i soldi potessero comprare. E le condizioni di mercato erano fantastiche. Il New York Times lo seguì ovunque. E tutti facevano il tifo per Langley. Allora perché non avete mai sentito parlare di Samuel Pierpont Langley?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
Qualche chilometro più in là a Dayton, Ohio, Orville e Wilbur Wright, non avevano niente di ciò che consideriamo la ricetta per il successo. Non avevano soldi. Pagavano i loro sogni con il ricavato del loro negozio di biciclette. Non una persona del gruppo dei fratelli Wright aveva una educazione universitaria, neanche Orville o Wilbur. E il New York Times non li seguì da nessuna parte.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
La differenza era che Orville e Wilbur erano guidati da una causa, da un obiettivo, da una convinzione. Credevano che se potevano scoprire questa macchina volante, avrebbero cambiato il mondo. Samuel Pierpont Langley era diverso. Voleva diventare ricco e famoso. Era alla ricerca del risultato. Cercava la ricchezza. E sotto sotto, guardate cos'è successo. Le persone che credevano nel sogno dei fratelli Wright, lavorarono con loro con sangue, sudore e lacrime. Gli altri lavorarono per l'assegno di fine mese. Si raccontano storie di come ogni volta che i fratelli Wright uscivano in volo, dovevano portare cinque set di parti di ricambio, perché era il numero di volte che si sarebbero schiantati prima di tornare per cena.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
E, finalmente, il 17 Dicembre 1903, i fratelli Wright decollarono, e nessuno era là per testimoniare. Lo scoprimmo qualche giorno dopo. E ulteriore prova che Langley era motivato dalla cosa sbagliata, il giorno che i fratelli Wright decollarono, abbandonò. Avrebbe potuto dire, "È una scoperta fantastica ragazzi, e la migliorerò basandomi sulla vostra tecnologia", ma non lo fece. Doveva arrivare per primo, diventò ricco, non diventò famoso, quindi abbandò.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
La gente non compra quello che fate; compra il motivo per cui lo fate. E se parlate di ciò in cui credete, attrarrete coloro che credono in ciò in cui credete voi.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Ma perché è importante attrarre queste persone? Una cosa che si chiama legge della diffusione dell'innovazione. E se non conoscete la legge, sicuramente conoscete la terminologia. Il primo 2,5 per cento della popolazione è la nostra quota di innovatori. Il successivo 13 per cento della popolazione sono gli utilizzatori precoci. Il successivo 34 per cento è la prima maggioranza, la maggioranza ritardataria e i lenti. L'unica ragione per cui questa gente compra i telefoni a toni è perché non si possono più comprare i telefoni a disco.
(Laughter)
(Risate)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Ci posizioniamo tutti in vari punti e in tempi diversi su questa scala, ma ciò che la legge della diffusione dell'innovazione ci dice è che se vogliamo il successo di massa o l’accettazione di massa di un’idea non la si può ottenere finché non si raggiunge questo punto di svolta tra il 15 e il 18 per cento di penetrazione del mercato. Dopodiché il sistema svolta. Mi piace chiedere alle aziende, “Che conversione avete sui nuovi business?” "Oh, sono circa il 10 per cento”, con orgoglio. Beh, possiamo tutti "inciampare" nel 10 per cento dei clienti. Abbiamo tutti circa il 10 per cento che semplicemente "ci sta". È così che li descriviamo giusto? È quella sensazione istintiva, “Oh, ci stanno e basta”
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Il problema è come fare a trovare quelli che ci stanno e cominciare a fare affari con loro e non con quelli che non ci stanno? Perciò è questa piccola differenza che deve essere colmata, come la chiama Jeffrey Moore, “attraversare l’abisso” Perché, la prima maggioranza non proverà qualcosa finché qualcun altro non l'ha provata prima. E queste persone, gli innovatori e gli utilizzatori precoci, se la sentono di prendere queste decisioni d'impulso. Si sentono più a loro agio nel prendere queste decisioni d'istinto guidate da ciò in cui credono nel mondo e non solo in quale prodotto è disponibile. Queste sono le persone che hanno passato sei ore in fila per comprare un iPhone il giorno del lancio, quando avrebbero potuto entrare in un negozio la settimana successiva e comprarne uno dallo scaffale. Queste sono le persone degli schermi piatti da 40 000 dollari quando sono usciti i primi modelli, nonostante la tecnologia fosse poco sviluppata. E, comunque, non lo hanno fatto per la tecnologia. Lo hanno fatto per loro stessi. Perché volevano essere i primi. La gente non compra ciò che fate; compra il motivo per cui lo fate. E ciò che fate semplicemente testimonia ciò in cui credete. Di fatto, la gente fa le cose che testimoniano ciò in cui credono. Il motivo per cui quella persona ha comprato l'iPhone nelle prime sei ore, stando in fila per sei ore, è ciò in cui crede nel mondo, e quanto voleva che gli altri lo sapessero. Era il primo. La gente non compra ciò che fate; compra il motivo per cui lo fate.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Fatemi fare un esempio celebre, un fallimento famoso e un successo famoso sulla legge di diffusione dell'innovazione. Primo, il fallimento più noto. È un esempio commerciale. Come abbiamo detto prima, la ricetta per il successo sono i soldi, le persone giuste e le condizioni di mercato giuste. In queste condizioni dovreste avere successo. Guardate TiVo. All'epoca in cui TiVo fu lanciato, circa otto o nove anni fa, fino ad oggi sono l'unico prodotto di alta qualità sul mercato, non ci sono dubbi. Erano estremamente ben finanziati. Le condizioni di mercato erano fantastiche. Usiamo TiVo come se fosse l'unico. Registro roba sul mio TiVo ogni giorno.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Ma TiVo è un fallimento commerciale. Non sono mai riusciti a guadagnare niente. E quando è stata fatta un'OPA, il valore delle azioni era di circa 30 o 40 dollari poi sono crollate, e mai più scambiate sopra i 10 dollari. Credo che non siano mai state scambiate sopra i sei dollari, eccetto per un paio di picchi.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Perché sapete, quando TiVo ha lanciato il suo prodotto, ci ha detto tutto ciò che aveva. Hanno detto, "Abbiamo un prodotto che mette in pausa la TV in diretta, evita le pubblicità, fa tornare indietro la TV in diretta e memorizza le vostre abitudini televisive senza neanche chiedervelo." E la maggioranza più cinica ha detto, "Non ci crediamo. Non he abbiamo bisogno. Non ci piace. Ci spaventa."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Cosa sarebbe successo se avessero detto, "Se sei il tipo di persona a cui piace avere controllo totale di ogni aspetto della vita, ragazzi, abbiamo un prodotto per te. Mette in pausa la TV in diretta, evita le pubblicità, memorizza le tue abitudini televisive, ecc..." La gente non compra ciò che fate; compra il motivo per cui lo fate. E ciò che fate serve semplicemente come prova di ciò in cui credete.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Ora, fatemi fare un esempio di successo della legge sulla diffusione dell'innovazione. Nell'estate del 1963, 250 000 persone si sono presentate al centro commerciale a Washington per ascoltare Martin Luther King parlare. Non avevano inviato nessun invito, e non c'era nessun sito per controllare la data. Come hanno fatto? Martin Luther King non era l'unico grande oratore in America. Non era l'unico uomo in America a soffrire in un'America pre-diritti civili. In realtà, alcune delle sue idee non erano così buone. Ma aveva il dono. Non andava in giro a dire cosa doveva essere cambiato in America. Andava in giro a raccontare ciò in cui credeva. "Io credo. Io credo. Io credo" diceva alla gente. E la gente che credeva in ciò in cui credeva lui accolsero la sua causa, la fecero propria, e la raccontarono alla gente. E alcune di queste persone crearono strutture per portare la sua parola ad altre persone. E guarda un pò, 250 000 persone si presentarono il giorno giusto, al momento giusto,
How many of them showed up for him?
per sentirlo parlare.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Quanti si presentarono per lui? Nessuno. Si presentarono per loro stessi. È ciò in cui credevano dell'America che li portò a viaggiare su un autobus per otto ore, stare sotto il solo di Washington in pieno agosto. È ciò in cui credevano, non c'entrava il bianco contro il nero. 25 per cento del pubblico era bianco.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Martin Luther King credeva che ci fossero due tipi di leggi nel mondo, quelle fatte dalle alte autorità e quelle fatte dagli uomini. E solo quando tutte le leggi fatte dagli uomini saranno coerenti con le leggi fatte dalle autorità, allora vivremo in un mondo giusto. È successo che il Movimento per i Diritti Civili era lo strumento perfetto per aiutarlo a fare prendere vita alla sua causa. L'abbiamo seguito, non per lui, ma per noi stessi. E comunque, ha fatto il discorso "Ho un sogno", non il discorso "Ho un piano".
(Laughter)
(Risate)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Ascoltate i politici ora con i loro piani a 12 punti comprensibilissimi. Non ispirano nessuno. Perché ci sono i leader e ci sono quelli che guidano. I leader detengono una posizione di potere o autorità. Ma coloro che guidano ci ispirano. Che siano individui o organizzazioni, seguiamo coloro che ci guidano, non perché dobbiamo, ma perché vogliamo. Seguiamo coloro che guidano, non per loro, ma per noi stessi. E sono coloro che cominciano con "perché" che hanno la capacità di ispirare la gente intorno a loro o trovare altri che li ispirino.
Thank you very much.
Grazie mille.
(Applause)
(Applausi)