How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Ինչպե՞ս բացատրել այն հանգամանքը, որ հաճախ ամեն ինչ այնպես չի ընթանում, ինչպես կուզենայինք: Կամ ինչպե՞ս կբացատրեք այն հանգամանքը, երբ ուրիշները հասնում են նրան ինչը, թվում էր թե անհնարին էր: Օրինակի համար՝ Ինչու՞ է Apple-ը այդքան նորարարական: Տարեց տարի նրանք ավելի ու ավելի նարարար են դառնում, քան բոլոր նրանց մրցակիցները: Եվ այնուամենայնիվ, նրանք ընդամենը համակարգչային կազմակերպություն են: Ինչպես եւ նմանատիպ շատ այլ կազմակերպությունները, նրանք բոլորն էլ հավասարաչափ հնարավորություն ունեն ներգրավելու նույն տաղանդավոր մարդկանց, նույն կազմակերպություններին, նույն խորհրդատուներին եւ նույն ԶԼՄ-ներին: Այդ դեպքում ինչպե՞ս է ստացվուն, որ նրանք տարբեր արդյունքների են հասնում: Ինչպե՞ս է, որ Մարտին Լյութեր Քինգն էր առաջնորդում քաղաքացիական իրավունքներին ուղղված շարժումը: Նա միակ մարդը չէր, ով տուժել էր քաղաքացու իրավունքների ոտնահարումից Ամերիկայում: Եվ, միանշանակ, նա այդ ժամանակի միակ լավագույն հռետորը չէր: Ինչու՞ հենց նա: Եվ ինչպե՞ս ստացվեց, որ Ռայթ եղբայրները, կարողացան հայտնաբերել վերահսկվող հզորությամբ եւ մարդու կողմից ղեկավարվող թռիչքի գաղտնիքը: Չե՞ որ կային նաեւ այլ թիմեր, որոնք ավելի լավ պատրաստված էին, ավել շատ էին ֆինանսավորվում, բայց, այնուամենայնիվ, չկարողացան հայտնաբերել մարդու կողմից ղեկավարվող թռիչքի գաղտնիքը, մինչդեռ Ռայթ եղբայրները կարողացան: Այստեղ ինչ-որ կարեւոր գործոն կա, որ այս ամենը հնարավոր է դարձնում:
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Մոտ երեք ու կես տարի առաջ ես մի հայտնագործություն եմ արել եւ դա հիմնովին փոխեց իմ կարծիքը այն մասին, թե ինչպես է աշխարհը առաջ գնում: Ավելին, այն հիմնովին փոխեց այն մոտեցումները, որով ես աշխատում էի: Ինչպես հետո պարզվեց, գոյություն ունի մի մոդել, որը կիրառվում է բոլոր մեծ ու ոգեշնչող առաջնորդների կողմից, ինչպես նաեւ կազմակերպությունների կողմից՝ լինի դա Apple-ը, Մարտին Լյութեր Քինգը թե Ռայթ եղբայրները... նրանք բոլորը, մտածում, հաղորդակցվում եւ գործում են միանգամայն նույն կերպ: Եվ դա բոլորովին հակառակն է նրան, ինչ մնացածներն են անում: Ես ընդամենը սահմանում տվեցի դրան ու պետք է ասեմ, որ դա երեւի աշխարհի ամենապարզ գաղափարն է: Ես այն ոսկե շրջան եմ անվանում:
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Ինչու՞, Ինչպես՞, Ի՞նչ Այս փոքրիկ գաղափարը բացատրում է, ինչու որոշ կազմակերպություններ եւ որիշ առաջնորդներ կարող են իսկապես ոգեշնչել, մինչ մնացածները չեն կարող: Թույլ տվեք արագ բացատրեմ ինչի մասին է խոսքս: Ամբողջ աշխարհում յուրաքանչյուր մարդ կամ կազմակերպություն հարյուր տոկոսով գիտեն, թե ինչ են անում, որոշները գիտեն, թե ինչպես են անում... լինի դա անունը տարբերակող արժեքների առաջարկ, պատենտավորման գործընթացներ կամ ապրանքի առանձնահատուկ հատկություններ: Բայց շատ քիչ մարդիկ կամ կազմակերպություններ են, որ գիտակցում են,թե ինչու են անում այն ինչ անում են: Եվ «Ինչու» ասելով, ես ի նկատի չունեմ «շահույթ հետապնդելը» Դա պարզապես արդյունք է: Դա միշտ էլ արդյունք է: «Ինչու» ասելով ես ին նկատի ունեմ՝ ո՞րն է ձեր նպատակը: Ո՞րն է ձեր հիմնախնդիրը: Ինչու՞մ եք հավատացած: Ինչի՞ համար ձեր կազմակերպությունը գոյություն ունի: Ինչի՞ համար եք վեր կենում անկողնուց առավոտյան: Ինչու՞ ինչ-որ մեկն էլ պիտի անհանգստանա դրանով: Ու որպես կանոն, մեր մտածելու, գործելու, հաղորդակցվելու եղանակները, սովորոբար, դրսից ներս են ուղղված: Դա ակնհայտ է: Մենք միշտ սկսում ենք ամենահստակ բաներից ու գնում ենք դեպի անհստակություն: Բայց ոգեշնչված առաջնորդները եւ ոգեշնչված կազմակերպությունները անկախ իրենց չափսից, գործունեության ոլորտից, բոլորը, միանշանակ, մտածում, գործում եւ հաղորդակցվում են ներսից-դուրս եղանակով:
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Հիմա մի օրինակ կբերեմ: Ես հաճախ Apple-ն եմ օրինակ բերում, քանի որ այն հեշտությամբ է հասկացվում եւ բոլորին մատչելի է: Եթե Apple-ը նման լիներ մնացած ալյ կազմակերպություններին, ապա նրանց մարկետինգային կոչը հետեւյալ կերպ կհնչեր: «Մենք հիանալի համակարգիչներ ենք արտադրում: Նրանք հիանալի դիզայն ունեն, հարմար են եւ դյուրին կիրառելու համար: Ցանկանու՞մ եք գնել դրանցից մեկը»: Նման մի բան: Եվ մեզանից շատերն հենց այսպես էլ հաղորդակցվում են: Հիմնականում հենց այսպես էլ արվում է մարկետինգը: Հիմանկանում նմամապես են իրականացվում նաեւ վաճառքները: Եվ այդպես են մեզանից շատերը հաղորդակցվում միջանձնային մակարդակում: Մենք սովորաբար ներկայացնում ենք, թե ինչ ենք անում, ինչպես ենք տարբերվում մյուսներից, կամ ինչով ենք առավել... եւ արդյունքում որոշակի վերաբերմունք ենք ակնկալում մեր նկատմամբ՝ լինի դա գնի, քվեարկություն ձայնի կամ նման մի բանի տեսքով: Ահա մեր նոր իրավաբանական կազմակերպությունը: Մեզ մոտ են աշխատում ամենալավագույն իրավաբանները, մեզ են դիմում ամենամեծ կազմակերպությունները: Մենք միշտ պատրաստ ենք աշխատել մեր հավատարիմ հաճախորդների համար: Ահա մեր նոր մեքենայի մոդելը: Այն շատ քիչ վառելանյութ է ծախսում: Այն կաշվե նստատեղեր ունի: Գնեք մեր մեքենան: Բայց սրանք բոլորովին ոգեշնչող չեն:
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Ահա թե իրականում, Apple-ը ինչպես է հազորդակցվում. «Այն ամենը ինչ ստեղծում ենք, ստեղծում ենք հավատով, որ մարտահրավերներ ենք նետում ստատուս քվոյին: Մենք հավատում ենք նորանարարական մտածելակերպին: Մենք ստատուս քվոյին մարտահրավերներ ենք նետում մեր արտադրանքների համար հիանալի դիզայն ապահովելով, եւ դրանց կիրառումը պարզ ու հարմար դարձնելով: Մենք պարզապես հիանալի համարգիչներ ենք պատրաստում: Ցանկանու՞մ եք գնել դրանք»: Միանգամայն այլ կերպ է հնչում, այնպես չէ՞: Դուք արդեն պատրաստ եք գնել այս համակրգիչները: Ես ընդամենը շրջեցի տեղեկության հաջորդականությունը: Պարզվում է, որ մարդիկ չեն գնում այն ինչ դուք պատրաստում եք, նրանք գնում են այն, թե ինչի համար եք պատրաստում: Մարդիկ չեն գնում այն ինչ դուք անում եք,այլ այն ինչի համար եք անում:
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Սա է, որ բացատրում է, թե ինչու այս սենյակում ներկա յուրաքանչյուր ոք միանգամայն լավ է զգում գնելով Apple համակարգիչ: Բայց մենք նաեւ լավ ենք զգում Apple-ից առնելով MP3 ձայնարկիչ, հեռախոս կամ DVR Բայց, ինչպես ես արդեն ասացի, Apple-ը ընդամենը համակրգչային կազմակերպություն է: Չկա ոչ մի բան, որը նրանց տարբերակում է կառուցվածքի առումով որեւէ այլ կազմակերպությունից: Նրանց մրցակիցները հավասարապես որակավորում ունեն այս բոլոր սարքերը պատրաստելու համար: Նրանք նույնիսկ նմանատիպ փորձ էլ են կատարել: Մի քանի տարի առաջ, Gateway-ը հարթ էկրանով հեռուստացույցներ արտադրեց: Նրանք հիանալի որակավորված էին հարթ էկրանով հեռուստացույցներ պատրաստելու համար: Նրանք տարիներ շարունակ դրանով էին զբաղվել: Ոչ մի հեռուստացույց չգնվեց: Dell-ը հիանալի MP3 ձայնարկիչներ եւ PDA-ներ արտադրեց: Եվ նրանք հիանալի որակի ապրանքներ են արտադրում: Նրանց ապրանքները միշտ հիանալի դիազայն են ունենում: Միեւնույն է, ոչ մեկ չգնեց այդ ապրանքը: Իրականում, այժմ այդ մասին խոսելիս չենք էլ պատկերացնում Dell-ից MP3 ձայնարկիչ գնել: Ինչու՞ պետք է մեկը համակարգիչներ արտադրող կազմակերպությունից MP3 ձայնարկիչ գնի - կասեք դուք: Սակայն մենք ամեն օր հենց դա էլ անում ենք: Մարդիկ չեն գնում այն ինչ դուք անում եք,այլ այն ինչի համար եք անում: Այստեղ նպատակը այն չէ, որ գործ անեք բոլորի հետ ովքեր կարիք ունեն նրա ինչը դուդ առաջարկում եք: Նպատակը այն է, որ դուք գործ ունենաք մարդկանց հետ,
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
ովքեր հավատում են նրան ինչին դուք եք հավատում: Ահա եւ ամենալավ մասը: Այն ամենը ինչ ձեզ ասացի բոլորովին էլ իմ կարծիքը չէ: Այս ամենը հիմնավորած է կենսաբանության դրույթներով: Ուշադրություն, ոչ թե հոգեբանության այլ կենսաբաության: Եթե դիտարկենք մարդկային ուղեղը իր բաղկացուցիչ մասերով, նայելով վերեւից ներքեւ, ապա կնկատենք, որ մարդկային ուղեղը իրականում բաժանված է երեք հիմնական մասերի, որոնք միանգամայն համընկնում են ոսկե շրջանի հետ: Մեր նորագույն ուղեղը, մեր հոմոսապիեն ուղեղը մեր նեոկորտեքսը /հոմոգենետիկ կեղեւ/ համապատասխանում է «Ինչ» մասի հետ: Այն պատասխանատու է մեր բոլոր ռացիոնալ եւ անալիտիկ մտքերի եւ լեզվի համար: Մեջտեղի երկու մասերը կազմում են մեր լիմպիկ ուղեղը: Մեր լիմպիկ ուղեղը պատասխանատու է մեր բոլոր զգացմունքների համար, ինչպես օրինակ՝ վստահությունը եւ հավատարմությունը: Այն պատսխանտու է մեր մարդկային վարքագծի, որոշումների կայացման համար, սակայն ոչ մի լեզվական կարողություն չունի :
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Այլ կերպ ասած, երբ մենք հաղորդակցվում ենք դրսից ներս մոտեցմամբ այս դեպքում մարդիկ կարող են մեծ քանակությամբ բարդ տեղեկություն հասկանալ: Օրինակի համար՝ գործառույթային բնութագրություններ, առտոնություններ, փաստեր եւ թվային տվյալներ, որոնք այնքան էլ չեն ուղղորդում մարդկային վարքագիծը: Իսկ երբ խոսում ենք ներսից դուրս մոտեցման մասին, ապա մենք անմիջականորեն խոսում ենք ուղեղի այն մասի շուրջ, որը վերահսկում է մեր վարքգիծը, եւ թույլ է տալիս մարդկանց կատարելագործել այն, տալ դրանց տեսանելի չափորոշիչներ, որով խոսում կամ աշխատում ենք: Այստեղից են սկիզբ առնում դժվար որոշումները: Գիտեք, երբեմն դուք կարող եք մեկին ներկայացնել բոլոր տեսակի թվային տվյալները եւ փաստերը ու այնուամենայնիվ նրանք ասեն. «Գիտեմ ինչ են նշանակում այս բոլոր փաստերը եւ մանրամասները, բայց զգում եմ, որ ինչ-որ բան այն չէ»: Ի՞նչ եք կարծում, ինչու ենք օգտագործում «զգալ» բայը: Որովհետեւ ուղեղի այն մասը, որը վերահսկում է որոշումների կայացման հատվածը չի վերահսկում մարդու խոսքը: Եվ ամենալավը, ինչ կարող ենք ասել դա.«Չգիտեմ, բայց ինչ-որ մի բան այն չէ»: Կամ երբեմն ասում ենք. «սրտով եմ առաջնորդում կամ հոգով»: Իրականում, ես չեմ սիրում սա համոզել մարդկանց, քանզի այն մարմնի այն հատվածը չէ, որը վերահսկում է ձեր վարքագիծը: Ամեն ինչ կատարվում է այստեղ, ձեր լիմպիկ ուղեղում, այն մասում, որը վերահսկում է որոշումների կայացումը եւ ոչ թե խոսքը:
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Բայց եթե չգիտեք, ինչի համար եք անում այն ինչ անում եք, եվ մարդիկ ձեր փոխարեն պատասխանում են ինչու եք անում այն ինչ անում եք, ապա ինչպե՞ս եք ընդհանրապես մարդկանց համոզում, որ քվեարկեն ձեր համար, կամ գնեն ինչ-որ բան ձեզանից, կամ, մի բան, որն ավելի կարեւոր է՝ հավատարիմ լինեն ձեզ եւ ցանկանան լինեն ձեր կողքին, եւ իրենց լուման ուենան այն գործում, ինչ որ դուք եք անում: Նորից նշեմ, որ նպատակը այստեղ այն չէ, որ մարդկանց վաճառեք այն, ինչ դուք ունենք եւ նրանք էլ դրա կարիքը ունեն, նպատակը այն է, որ վաճառեք դա այն մարդկանց, ովքեր հավատում են նրան, ինչին դուք եք հավատում: Նպատակը միայն մարդկանց վարձելը չէ, ովքեր աշխատանքի կարիք ունեն, նպատակը այն է, որ վարձես մարդկանց, ովքեր հավատում են, ինչին դու ինքդ ես հավատում: Գիտեք, ես միշտ ասում եմ. եթե վարձում ես մարդկանց, որովհետեւ նրանք կարող են կատարել աշխատանք՝ նրանք միշտ էլ կաշխատեն ձեր փողերի դիմաց, բայց եթե վարձեք մարդկանց, ովքեր հավատում են, ինչին դուք եք հավատում, ապա նրանք ձեր համար կաշխատեն նույնիսկ լացելով, քրտնելով կամ արյունոտվելով: Եվ ասածիս ուրիշ ոչ մի ավելի լավ օրինակ չկա,
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
քան Ռայթ եղբայրները:
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Շատ մարդիկ անգամ չգիտեն, Սամուել Փայերփոնթ Լենգլիի մասին: 20-րդ դարի սկզբին մարդու կողմից թռիչք կատարելու ձգտումը շատ տարածված էր այն ժաանակ: Բոլորը անխտիր փորձում էին : Սամուել Փայերփոնթ Լենգլին ուներ այն ամենը, ինչ անհրաժեշտ էր հաջողության հասնելու համար: Նույնիսկ միչեւ հիամա, երբ մարդկանց հարցնում են. «Ինչու՞ ձեր արտադրանքը կամ ընկերությունը ձախողվեց», մարդիկ միշտ նույն պատասխանն են տալիս, որը միշտ կազմված է նույն երեք բաներից. անարդյունավետ ֆինանսավորում, սխալ մարդիկ, շուկայի պայմաններ: Միշտ էլ այս նույն երեք պատճառներն են նշվում: Եկեք փորձենք հասկանալ դրանք: Սամուել Փայերփոնթ Լենգլիին Ռազմական դեպարտամենտը հիսուն հազար դոլար էր տրամադրել այս թռչող մեքենան կառուցելու համար: Գումարը բոլորավին խնդիր չէր: Նա պաշտոն էր զբաղեցնում Հարվարդում, աշխատում էր Սմիթսոնյան ընկերությունում եւ շատ լավ կապեր ուներ: Նա գիտեր ժամանակի մեծագույն մտածողներին: Նա վարձել էր նրանցից լավագույններին, ում հնարավոր էր վարձել: Եվ շուկայի պայմանները հիանալի էին: Նյու Յորք Թայմս-ը հետեւում էր նրան ամենուրեք: Եվ բոլորը սիրում էին Լենգլիին: Եվ ինչպե՞ս պատահեց, որ ոչ մեկ չիմացավ Սամուել Փայերփոնտ Լենգլիի մասին:
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
Մի քանի հարյուր մղոն այն կողմ Դայթոն Օհայոյում, Օլիվեր եւ Վայլբուրգ Ռայթը չունեյին նշված հաջողության գրավականներից որեւէ մեկը: Նրանք գումար չունեին: Նրանք իրենց երազանքի համար վճարում էին իրենց հեծանիվների խանութի եկամուտներից: Ռայթ եղբայների թիմի ոչ մի անդամ քոլեջի կրթություն անգամ չուներ, ներառյալ Օլիվերը եվ Վայլբուրը: Նյու Յորք Թայմս-ը նրանց իհարկե չէր հետեւում:
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Տարբերությունը նրանում էր նրանում, որ Օլիվերը եվ Վայլբուրը առաջնորդվում էին դրդապատճառով, նպատակով, հավատով: Նրանք հավատում էին, որ եթե հնարեին այդ թռչող մեքենան, այն կփողեր կյանքի ընթացքը: Սամուել Փայերփոնթ Լենգլիինը այլ դեպք էր: Նա ցանկանում էր հարստանալ եւ հայտնի դառնալ: Նա ընկել էր արդյունքի եւ հարստության հետեւից: Տեսեք, թե ինչ եղավ: Մարդիկ, ովքեր հավատում էին Ռայթ եղբայների երազանքին, աշխատում էին նրանց հետ արյան, քրտինքի ու արցունքների գնով: Իսկ մյուսները աշխատւոմ էին բանկային անդորրագրի համար: Եվ պատմություններ էին պատմվում, որ ամեն անգամ, երբ Ռայթ եղբայրները դուրս էին գալիս թռիչքի, նրանք մասերի առանձին հինգ փաթեթ էին վերցնում, որովհետեւ սարքերը սովորաբար մի քանի անգամ տապալվում էին նախքան ճաշի ժամին հասնելը:
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Եվ վերջապես 1903-ի դեկտեմբերի 17-ին Ռայթ եղբայրները թռիչք կատարեցին: Եվ այնտեղ գոնե մեկը չկար, որ հիանար այդ պատմական պահով: Մենք այդ մասին իմացանք միայն մի քանի օր հետո: Սա հաստատում է, որ Լենգլին սխալ դրդապատճաներ ուներ: Այն օրը, երբ Ռայթ եղբայրները թռիչք կատարեցին, նա աշխատանքից դուրս գալու դիմում գրեց: Նա կարող էր ասել, «Տղաներ, սա հիանալի հայտնագործություն է, եւ ես կփորձեմ կատարելագործել իմ արածը ձեր տեխնոլոգիայի հիման վրա», բայց նա չարեց դա: Նա գիտեր, որ առաջինը չէր, նա չհարստացավ, նա հայտնի չդարձավ, դրա համար էլ աշխատանքից դուրս եկավ:
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Մարդիկ չեն առնում այն ինչ անում եք, այլ այն ինչ համար եք անում: Եվ երբ դու խոսում ես այն մասին, թե ինչին ես հավատում, գրավում ես նրանց, ովքեր հավատում են նրան ինչին դուք եք հավատում:
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Իսկ ինչու՞ է կարեւոր գրավել նրանց, ովքեր հավատում են ինչին դուք եք հավատում: Լսե՞լ եք երբեւէ «նորարարական մտքերի տարածման» հասկացության մասին: Եվ եթե չգիտեք այն, այնուամենայնիվ հասատ ծանոթ եք տերմինալոգիային: Մեր բնակչության առաջին 2.5 տոկոսը մեր նորարարներն են: Բնակչության մյուս 13.5 տոկոսը մեր նորարարությունները գնահատողները եւ հայտաբերողներն են: Մնացած 34 տոկոսը մեր վաղ մեծամասնությունն է, հետո գալիս են ուշացած մեծամասնությունը եւ վերջնականապես ուշացածները: Միակ պատճառը, որի համար այս մարդիկ գնում են սենսորային հեռախոսներ այն է, որ այլ տեսակի հեռախոս էլ չի մնացել շուկայում:
(Laughter)
/Ծիծաղ/
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Մենք բոլորս այս գրաֆիկի տարբեր մասերի ենք պատկանում, բայց նարարարակամ մտքերի տարածման օրենքն ասում է, որ եթե մեկը ցանկանում է շուկայում մասսայական հաջողության հասնել կամ նոր գաղափարի մասսայական ընդունման, ապա դա հնարավոր է դառնում միայն այն դեպքում, երբ հասնում ես այս բարձրակետին՝ 15-ից 18-ը տոկոս ծածկույթի: Հետո միայն հետաքրքրությունը սկսում է նվազել: Ես սիրում եմ հարցնել գործարարներին. «Նոր գործում, շահույթը քանի՞ տոկոս է կազմում»: Նրանք էլ հպարտությամբ պատասխանում են. «10 տոկոս» Բարի, իրականում հանարավոր է գրավել հաճախորդների 10 տոկոսին: Մենք բոլորս էլ այդ կետին հասնելուն պես բացականչում ենք. «վերջապես հասանք» Այդպես է միշտ պատահում, ճի՞շտ է: Դա այն զգացումն է երբ, ասում ես. «Նրանք հենց նոր հասան այդ կետին»
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Ամբողջ բանը կայանում է նրանում, որ գտնես մյուսներին, ովքեր հասել են արդեն այդ կետին, նախքան նրանց հետ աշխատելը , կամ գտնես նրանց, ովքեր դեռ չեն հասել այդ կետին: Այպիսով, ահա սա է այն փոքրիկ բացը, որը պիտի փորձեք ծածկել, ինչպես Ջեֆրի Մուրն է ասում. «հաղթահարեք անդունդը»: Որովհետեւ, վաղ մեծամասնությունը չի փորձի ոչինչ մինչեւ ուրիշ ինչ-որ մեկը փորձած չլինի : Եվ այս մարդիկ, նորարարները եւ վաղ հետաքրքրվողները, նրանք խնդիր չունեն նման որոշում կայացնելու: Նրանք ավելի վստահ են զգում նման ինտուիտիվ որոշումներ կայացնելու համար, որոնք բխում են աշխարհի նկատմամաբ ունեցած հավատից ու պատկերացումներից, եւ ոչ թե այն բանից, թե ինչ ապրանք կա շուկայում: Սրանք այն մարդիկ են, ովքեր 6 ժամ հերթ են կանգնել iPhone գնելու համար, երբ նրանք նոր էին դուրս եկել շուկա: Մինչ երբ հենց հաջորդ շաբաթ հանգիստ կարող էին խանութ մտնել ու գնել մեկը առանց որեւէ հերթերի: Սրանք այն մարդիկ են, որ 40,000 դոլարով գնել են հարթ Էկրանով հեռուստացույցները, երբ նրանք նոր էին արտադրվել, չնայած որ տեխնոլոգիան անսովոր էր: Եվ, ահյնուամենայնիվ, նրանք դա չէին անում նրա համար, որ տեխնոլոգիան հիանալի էր: Նրանք դա անում էին իրենց համար: Որովհետեւ պարզապես ցանկանում էին առաջինը լինել: Մարդիկ չեն գնում ապրանք, ինչ դու ես առաջարկում, նրանք գնում են այն թե ինչի համար ես դա ստեղծել: Եվ այն ինչով դու զբաղվում ես պարզապես ապացուցում է, թե ինչին ես դու հավատում: Իրականում, մարդիկ անում են այն ինչ ապացուցում է իրենց հավատները: iPhone գնելու պատճառը առաջին վեց ժամվա ընթացքում, հերթ կանգնելով, նրանում է, որ մարդիկ հավատում են իրենց աշխարհի վերաբերյալ պատկերացումներին եւ ցանկանում են, որ իրենց հենց այդ կերպ էլ ընկալեն ուրիշները: Իրենք առաջիններից են: Մարդիկ չեն գնում ապրանք, ինչ դու ես առաջարկում, նրանք գնում են այն թե ինչի համար ես դա ստեղծել:
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Թույլ տվեք մի հանրաճանաչ օրինակ բերեմ, լավագույն ձախողման եւ լավագույն հաջողության մասին նորարարական մտքերի տարածման վերաբերյալ: Սկզբում ներկայացնեմ ամենահայտնի ձախողումը: Դա կոմերցիոն օրինակ է: Ինչպես արդեն նշեցինք, վայրկյաններ առաջ, հաջողության գրավականը փողն է, ճիշտ ընտրված մարդիկ եւ շուկայական նպաստավոր պայմանները: Ճի՞շտ է: Այս դեպքում հաջողությունը պետք է որ անխուսափելի լինի: Օրինակ՝ TiVo-ն, Այն ժամանակ, երբ TiVo-ն շուկա դուրս եկավ 8-9 տարի առաջ, ներկա պահից մինչ օրս նրանք շուկայի միակ բարձրորակ ապրանքն էին համարվում, Քավ լիցե, խոսկ չկա: Նրանք միանգամայն հաջող էին սկսել: Շուկայի պայմանները ֆանտաստիկ էին: Մենք TiVo-ն նույնիսկ որպես բայ ենք օգտագործում. «Ես միշտ ազատ ժամանակ TiVo-ում եմ Warner DVR-ը»:
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Բայց TiVօ-ն կոմերցիոն ձախողում էր: Նրանք դրանից երբեք գումար չաշխատեցին: Ու երբ գնացին IPO ոլորտ, նրանց գինը մոտ 30-ից 40 դոլար էր այնուհետեւ գինը ընկավ մինչեւ 10 դոլար եւ այլեւս չբարձրացավ: Իրականում, չեմ կարծում, որ այն 6 դոլարից ավել էր վաճառվում, բացառությամբ որոշ գների բարձրացման դեպքերի:
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Որովհետեւ, երբ TiVo-ն ներկայացրեց իր արտադրանքը նրանք ներկայացրեցին մեզ այն ամենը, ինչ ունեին: Նրանք ասացին. «Մենք մի ապրանք ենք արտադրել, որը կանգնեցնում է հեռուստացույցային ուղիղ եթերը, բաց է թողնում գովազդները, հետ է տանում հեռարձակման ընթացքը, եւ հիշում է ձեր նախընտրությունները հեռուստացույց դիտելիս, առանց որեւէ հարց տալու»: Ցինիկ մեծամասնությունը սրան ահձագանքեց հետեւյալ կերպ, «Մենք չենք հավատում ձեզ: Մենք դրա կարիքը չունենք: Դա մեզ դուր չի գալիս: Դա մեզ վախեցնում է»:
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Իսկ ինչ կպատահեր, եթե նրանք իրենց ասելիքը այլ կերպ ձեւակերպեին. «Եթե դուք ցանկանում եք վերահսկել ձեր կյանքի բոլոր կողմերը, ապա, մենք ձեր ցանկությունը իրականացնող ապրանք ունենք: Այն կանգնեցնում է ուղիղ եթերի հեռարձակումը, բաց է թողնում գովազդները, հիշում է ձեր նախընտրությունները հեռուստացույց դիտելիս եւ այլն»: Մարդիկ չեն գնում ապրանք, ինչ դու ես առաջարկում, նրանք գնում են այն թե ինչի համար ես դա ստեղծել: Եվ այն ինչ դու անում ես, պարզապես ծառայում է նրան, ինչին դու հավատում ես:
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Հիմա, թույլ տվեք հաջող օրինակը ներկայացնեմ նորարարական մտքերի տարածման վերաբերյալ: 1963 թվականի ամռանը, 250,000 մարդ հայտնվեց Վաշինգթոնի հրապարակում, որ լսի Մարտին Լյութեր Քինգի ճառախոսությունը: Նրանք ոչ հրավիրատոմսեր էին ստացել, եւ ոչ էլ կայքեր կային, որտեղից ստուգեին ելույթի ամսաթիվն ու ժամը: Ինչպե՞ս ստացվեց դա: Եկեք ընդունենք, որ Մարտին Լյութեր Քինգը միակ մարդը չէր Ամենիկայում ով հիանալի հռետոր էր: Ավելին՝ միակ մարդը չէր Ամերիկայում, ով տառապել էր Ամեիկայում քաղաքացիական իրավունքների ոտնահարումից: Իրականում, նրա գաղափարներից շատերը շատ վատն էին: Բայց նա տաղանդ ուներ: Եվ այդ տաղանդը կայանում էր նրանում, որ նա չեր պտտվում այն գաղափարի շուրջ, թե ինչն է պետք փողել Ամերիկայում: Նա անմիջականորեն ասում էր այն բանի մասին, ինչին հավատում էր: «Ես հավատում եմ, ես հավատում եմ, ես հավատում եմ...» Ասում էր նա մարդկանց: Այն մարդիկ, ովքեր հավատում էին նրան ինչին Քինգն էր հավատում, որդեգրեցին նրա դրդապատճառը եվ դարձրեցին դա իրենց սեփականը, եւ պատմեցին այն մյուսներին: Այս մարդկանցից շատերը նույնիսկ կազմկերպություններ ստեղծեցին, որպեսզի նրա ասելիքը շատ ավելի մարդկանց տարածեն: Եվ ահա թե ինչ պատահեց՝ 250,000 մարդիկ հայտնվեցին նույն օրը, ճիշտ ժամին
How many of them showed up for him?
նրա ճառը լսելու:
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Նրանցից քանի՞սն էր եկել Քինգի համար: Ոչ մեկը: Նրանք եկել էին իրենց համար: Եկել էին այն բանի համար ինչին հավատում էին Ամերիկայի ապագայի վերաբերյալ: Նրանցից շատերը ութ ժամ ավտոբուսով ճանապարհ էին եկել, որ օգոստոսի կեսին, Վաշինգթոնում արեւի տակ կանգնեին: Նրանք եկել էին նրա համար ինչին հավատում էին, եւ դա սպիտակների ու սեւերի պայքարի մասին չէր: Ներկաների 25 տոկոսը սպիտակներ էին:
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Մարտին Լյութեր Քինգը հավատում էր, որ աշխարհում երկու տեսակի օրենքներ կա՝ այնպիսիք, որոնք ստեղծվում են Բարձրյալի կողմից, եւ այնպիսիք, որոնք ստեղծվում են մարդկանց կողմից: Եվ մինչեւ որ բալոր այն օրենքները, որոնք ստեղծվել են մարդկանց կողմից չհամապատասխանեն նրանց հետ, որոնք ստեղծվել են Բարձրյալի կողմից, մենք չենք կարող ապրել ԱՐԴԱՐ աշխարհում: Պարզապես այնպես էր պատահել, որ քաղաքացիական իրավունքների շարժումը հիանալիորեն աջակցեց նրան, որպեսզի նա խոսի իր կյանքի կարեւորագույն դրդապատճառի մասին: Մենք նրան հետեւում էինք, ոչ թե նրա անձի համար, այլ մեր դրդապատճառների համար: Եվ նկատի ունեցեք, նրա ճառը կոչվում էր «Ես ումեն երազանք» եւ ոչ թե «Ես ունեմ պլաններ»
(Laughter)
Ծիծաղ
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Երեւի լսել եք բազմիցս անգամ ներկայիս քաղաքականությամբ զբաղվողների պլանների մասին, որոնք բազկացած են 12 կետերրից: Դրանք ոչ մեկի չեն ոգեշնչում: Որովհետեւ կան առաջնորդներ եւ մարդիկ ովքեր առաջնորդում են: Առաջնորդները միշտ ուժի ու իրավասության տերերն են: Բայց նրանք ովքեր առաջնորդում են, ոգեշնչում են մեզ՝ իրենց հետեւորդներին: Անկախ այն փաստից անհատ է դա, թե կազմակերպություն, մենք հետեւում ենք նրանց, ովքեր որ առաջնորդում են մեզ, եւ դա անում ենք ոչ թե նրա համար, որ պարտավոր ենք, այլ որովհետեւ ցանկանում ենք հետեւել նրանց: Մենք նրանց հետեւում ենք ոչ թե նրանց անձի համար, այլ մեր համար: Եւ որպես կանոն դա նրանք են, ովքեր սկսում են «Ինչու»-ից: Նրանք ունեն կարողություն ոգեշնչելու իրենց շրջապատող մարդկանց կամ գտնեն նրանց, ովքեր կարող են ոգեշնչել:
Thank you very much.
Շատ շնորհակալություն:
(Applause)
Ծափահարություններ: