How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Hogy magyarázzuk azt, mikor a dolgok nem úgy mennek, ahogy várjuk? Vagy még inkább, hogy magyarázzuk azt, mikor mások képesek elérni olyan eredményeket, amelyek tökéletesen ellentmondanak minden feltételezésnek? Például: Mitől olyan nagy újító az Apple? Évről évre jobbak minden versenytársuknál. Habár, az Apple csak egy számítógépgyártó. Pont olyanok mint bárki más. Ugyanolyan eséllyel indulnak a tehetségek, ügynökségek, tanácsadók, média megszerzésében. Akkor miért van az, hogy mégis mások? Miért van az, hogy Martin Luther King vezette a Polgárjogi Mozgalmat? Nem ő volt az egyetlen, aki szenvedett a jogi egyenlőtlenségektől Amerikában. És persze nem ő volt az egyetlen nagy szónok akkoriban. Miért pont ő? Miért van az, hogy a Wright fivérek voltak azok, akik megtervezték az első irányítható repülőgépet, mikor más csapatok, akik jobban képzett emberekből álltak, jobb anyagi háttérrel rendelkeztek mégsem tudtak előállni az ember irányította repülőgéppel a Wrigth fivérek pedig igen. Lennie kell valaminek ebben.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Úgy három és fél évvel ezelőtt felfedeztem valamit és ez a felfedezés alapvetően változtatta meg a világról addig alkotott képem. És alapvetően változtatta meg azt is hogy én magam milyen szerepet töltök be benne. Kiderült, hogy van egy - sablon - Kiderült, hogy az összes nagy és inspiráló vezető az összes szervezet a világon mindegy hogy az Apple-ről, Martin Luther Kingről vagy a Wright fivérekről van-e szó mind pontosan e sablon szerint gondolkodnak viselkednek és kommunikálnak. És ez pontosan az ellentéte annak, ahogyan mindenki más. Én csak dekódoltam ezt. Valószínűleg ez a világ legegyszerűbb ötlete. Arany körnek hívom.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Miért? Hogyan? Mit? Ez az ábra rávilágít arra, miért van az, hogy néhány szervezetnek és néhány vezetőnek megvan az a képessége, hogy inspiráljanak míg másoknak nincs. Hadd magyarázzam meg gyorsan. Minden ember, minden szervezet a Földön 100 százalékban tudja hogy mit csinál. Néhányan tudják, hogy hogyan csinálják, mindegy minek nevezed: megkülönböztetett értéknek, szabadalmaztatott eljárásnak vagy egyedi termék tulajdonságnak. De csak nagyon kevés ember és szervezet tudja hogy miért csinálja azt, amit csinál. És a "Miért"-re nem lehet az a válasz, hogy profitot termeljek. Az az eredmény. Mindig csak az eredmény. A "Miért"-et úgy értem, hogy mi a célod? Mi az ok? Miben hiszel? Mi célt szolgál egyáltalán a vállalatod? Miért kelsz fel reggelente az ágyból? Miért kellene törődnie veled bárkinek? Ez pedig oda vezet, hogy a gondolkodásunk, a cselekedeteink, kommunikációnk mind-mind kívülről befelé építkezik. Nyilvánvaló. A legegyértelműbbtől haladunk a legmegfoghatatlanabbig. De az ihletett vezetők és az ihletett szervezetek, függetlenül a méretüktől, hogy mely iparágban dolgoznak mindannyian belülről kifelé gondolkodnak, cselekednek és kommunikálnak.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Vegyünk egy példát. Apple-m van, mert könnyű kezelni és mindenki ezt használja. Ha az Apple olyan lenne mint mindenki más a marketing üzenete valahogy így hangzana. "Kitűnő computereket gyártunk. Csodálatos külső, egyszerű a használat és felhasználóbarát a kialakítás. Akar egyet?" Nem. Pedig ez az, ahogy legtöbbünk kommunikál. A legtöbb marketinges. A legtöbb értékesítő. És legtöbbünk egymás között is így kommunikál. Elmondjuk mit csinálunk, elmondjuk miben vagyunk mások, miben vagyunk jobbak ettől aztán azt várjuk, hogy legközelebb tőlünk rendelnek, ránk szavaznak stb. Itt az új ügyvédi irodánk. A legjobb, legnagyobb tapasztalatú ügyvédeket alkalmazzuk. Mindent megteszünk az ügyfeleinkért, akik minket választottak. Itt az új autónk. Csodálatos a fogyasztása. Bőr üléses. Vegyen egyet! De ezek nem inspirálóak.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Hogy csinálja az Apple? "Hiszünk benne, hogy mindennel amit teszünk a változást szolgáljuk. Hiszünk a másképp gondolkodásban. A változást szolgáljuk azzal, hogy a termékeink gyönyörűek, használatuk egyszerű és felhasználó központú. Az, hogy ilyen remek számítógépeket gyártunk, csak egy körülmény. Akar egyet?" Teljesen más, ugye? Egyből vennének egyet. Pedig csak annyit tettem, hogy megfordítottam az információk sorrendjét. Amit ez bizonyít, hogy az emberek nem azt veszik meg amit csinálsz, azért veszik meg, amiért csinálod. Az emberek nem azt veszik meg amit csinálsz, azért veszik meg, amiért csinálod.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Ez megmagyarázza azt is hogy ebben a teremben miért tartja mindenki tökéletesen helyénvalónak, hogy az Apple-től vegyen számítógépet. De azt is tökéletesen helyénvalónak tartjuk, hogy az Appletől MP3 lejátszót, az Appletől telefont vagy az Appletől DVR-t vegyünk. Pedig, ahogy mondtam, az Apple csak egy számítógépgyártó. Nincs semmi, ami alapvetően megkülönböztetné őket a versenytársaiktól. A versenytársaik is ugyanolyan alkalmasak arra, hogy ilyeneket gyártsanak. Meg is próbálták. Néhány éve a Gateway piacra dobta síkképernyős TV-jét. Messzemenően alkalmasak síkképernyős TV-k gyártására. Évekig gyártottak síkképernyős monitorokat. Mégse vett belőle senki. A Dell MP3 lejátszókkal és PDA-kal próbálkozott. Pedig ők is nagyon jó minőségű termékeket gyártanak. Tökéletesen kidolgozott designnal. És mégse vette senki. Most hogy így beszélünk róla, el se tudjuk képzelni hogy MP3 lejátszót vegyünk a Delltől. Egyáltalán miért vennél MP3 lejátszót egy számítógép gyártótól? Pedig ezt tesszük minden nap. Az emberek nem azt veszik meg amit csinálsz, azért veszik meg, amiért csinálod. A cél nem az, hogy mindenkivel üzletet köss akinek szüksége lehet a termékedre. A cél az, hogy azokkal köss üzletet,
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
akik abban hisznek, amiben te is. A legjobb az egészben, hogy amit mondok, az nem az én véleményem. Minden a biológián alapszik. Nem pszichológia, biológia. Ha ránézel az emberi agy metszetére, felülről lefelé haladva, azt látod, hogy az emberi agy három nagy részre bontható, mellyel az arany kör tökéletesen összehozható. A legújabb agyunk, a homo sapiens agyunk az agykéreg, megegyezik a "mit" szinttel. Az agykéreg felelős az összes racionális és elemző gondolatunkért és a beszédért. A középső két részből épül fel a limbikus rendszer. A limbikus rendszer felelős az összes érzésünkért, olyanokért mint a bizalom és a hűség. Valamint ez a felelős az emberi viselkedésünkért a döntéshozatalunkért de a beszédre már nincs hatása.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Másképpen szólva, ha kívülről befelé haladva kommunikálunk, igen, az emberek megértik a hatalmas mennyiségű bonyolult információt mint a jellemzők, előnyök, tények és ábrák. Csak éppen semmi hatásuk a viselkedésünkre. Ha viszont belülről kifelé haladva kommunikálunk akkor pont ahhoz a részéhez beszélünk az agynak amely a viselkedésünket irányítja, utána már hagyhatjuk az embereket, hogy értelmezzék a megfogható adatokkal. Ez az ahonnan a megérzéseink jönnek. Van, hogy bemutathatod valakinek az összes tényt, ábrát a végén mégis azt mondják "Értem miről beszélsz, de akkor sem érzem, hogy rendben lenne a dolog." Miért azt az igét használjuk, hogy "érzem"? Mert az agynak az a része, ami a döntéshozatalt vezérli nincs hatással a beszédünkre. A legjobb amivel elő tudunk állni, "Nem tudom miért. Egyszerűen csak nem érzem jónak." Van hogy azt mondjuk a szívünk vezet vagy épp a lelkünk. Utálom, hogy tőlem kell megtudnod, de ezeknek a szerveknek semmi közük a viselkedésünkhöz. Minden a limbikus rendszerben játszódik. Az agynak abban a részében, ami a döntéshozatalt irányítja és nem a beszédet.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Attól, hogy nem tudod, miért teszed azt, amit teszel, az emberekre azért hatással van az, hogy miért teszel úgy, ahogy. Egyáltalán, hogy várod az emberektől hogy rád szavazzanak, tőled vásároljanak vagy még fontosabb, hogy kitartsanak melletted és részesei akarjanak lenni annak amit csinálsz. Ismétlem a cél nem az, hogy annak adj el akinek szüksége van rá, a cél, hogy annak adj el, aki abban hisz, amiben te is. A cél nem az, hogy felvegyük azokat az embereket, akiknek munkára van szükségük, hanem, hogy azokat vegyük fel, akik ugyanabban hisznek mint mi. Én mindig azt mondom, ha azért veszel fel valakit, mert el tudja végezni a dolgát, akkor a pénzedért fog dolgozni, de ha olyan embert veszel fel, aki hisz abban, amiben te is, akkor vérével és verítékével fog érted dolgozni. Erre nincs is jobb példa,
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
mint a Wright fivérek.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Legtöbben sosem hallottunk Samuel Pierpont Langleyről. A huszadik század hajnalán az ember irányította repülőgép tervezése, olyan volt mint manapság a dot com láz, mindenki megpróbálta. Samuel Pierpont Langleynek megvolt mindene, ami a sikerhez kellett. Úgy értem, ma is ha megkérdezel bárkit, "Miért bukott meg a terméked?" vagy "Miért ment csődbe a céged?" az emberek mindig ugyanazt felelik, ugyanaz a három dolog jön elő mindig. Tőke hiány, rossz munkaerő, rossz piaci helyzet. Mindig ugyanaz a hármas, akkor nézzük meg ezeket. Samuel Pierpont Langley $50,000-t kapott a Hadügyminisztériumtól, hogy kifejlessze repülőgépét. A pénz nem volt probléma. A Harvardon dolgozott és a Smithsoniannél, rendkívül jó kapcsolatai voltak. Ismerte a kor összes nagy koponyáját. A legjobb embereket alkalmazta, akik csak pénzért kaphatóak voltak. A piaci körülmények is fantasztikusak voltak. A New York Times mindenhova követte. Mindenki neki drukkolt. Akkor hogy lehet, hogy sosem hallottunk Samuel Pierpont Langleyről?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
Néhány száz mérfölddel odébb Daytonban, Ohioban, Orville és Wilbur Wrightnak nem volt semmije, amit a sikerhez elengedhetetlennek tartunk. Nem volt pénzük. Azt a pénzt fektették az álmukba, amit kerékpár üzletük hozott. A fivérek csapatában nem volt senkinek felsőfokú végzettsége, magának Orvillenek és Wilburnek sem. És a New York Times sem követte őket sehova.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
A különbség az volt, hogy Orvillet és Wilburt egy ok, egy cél, a hitük vezette. Hittek abban, hogyha sikerül összehozniuk a repülőgépet, az az egész világot meg fogja változtatni. Samuel Pierpont Langley más volt. Ő gazdag és híres akart lenni. Őt a következmények motiválták. A gazdagságot hajszolta. És nézd meg jól mi történt. Akik hittek a Wright fivérek álmában mindent beleadtak, szívvel-lélekkel velük voltak. A többiek csak a pénzért dolgoztak. Ők mesélik el, hogy a Wright fivérek hogy indultak neki, hogy öt teljes felszerelést is magukkal vihettek volna mert vacsora előtt ennyiszer is le tudtak zuhanni.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Végül 1903. december 17-én a Wright fivérek megcsinálták de nem volt ott senki, hogy a részese legyen. Csak napokkal később adtak róla hírt. Az is azt bizonyítja, hogy Langley motivációja nem szívből jött, hogy azon a napon, mikor a Wright fivérek először repültek, visszavonult. Mondhatta volna azt is, "Ez hihetetlen eredmény fiúk, megyek és továbbfejlesztem azt, amit összehoztatok" - de nem tette. Nem ő lett az első, nem lett gazdag, nem lett híres, így visszavonult.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
Az emberek nem azt veszik meg amit csinálsz, azért veszik meg, amiért csinálod. Ha elkezdesz arról beszélni, amiben hiszel magad köré fogod vonzani azokat, akik ugyanabban hisznek.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Miért olyan fontos, hogy olyanok legyenek mellettünk, akik ugyanabban hisznek? Van valami, amit úgy nevezünk elfogadási modell. Ha pontosan nem is tudod mi az, a kifejezést biztosan ismered. A népesség 2,5 százaléka alkotja az újítók csoportját. A következő 13,5 százalékot a korai elfogadók teszik ki. Aztán 34 százalék a korai többség szintén 34 százalék a késői többség és a lusták. Az egyetlen oka, hogy ezek az emberek is nyomógombos telefont vesznek az az, hogy tárcsását már nem tudnak.
(Laughter)
(Nevetés)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
Mi mind más-más helyet foglalunk el a görbén, ahogy telik az idő, de amit az elfogadási modell mond nekünk az az, hogy ha sikert akarsz elérni a tömegpiacon vagy csak mint lehetőség felmerül a tömegpiac, neked semmi esélyed, amíg el nem éred ezt az áttörési pontot 15 és18 százalék között az eloszlási görbén. Mert onnantól működik a dolog. Imádom megkérdezni a cégektől: "Mekkora a konverzió az új üzletben?" Aztán büszkén mondják, hogy "Ó, körülbelül 10%." Végülis 10%-ba bárhol bele tudsz botlani. Mindannyiunknak megvan az a 10%, aki "csak úgy" megveszi. Igen, ez a legjobb kifelezés erre. Ez olyan mint a megérzés, "Csak úgy megveszik."
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
A probléma az, hogy hogy találod meg azokat, akik vevők rád mielőtt azokkal kezdenél foglalkozni, akik nem? Van itt ez a kis szakadék, amin túl kell jutnod, ahogy Jeffrey Moore nevezi, "keresztül az űrön". Mert ahogy látod, a korai többség nem fog kipróbálni semmit amíg valaki más meg nem teszi előtte. Pedig ezek a srácok, az újítók és a korai elfogadók jól érzik magukat, ha megérzésükre hallgatva kell döntéseket meghozniuk. De sokkal jobban érzik magukat, ha úgy hozzák meg ezeket az előremutató döntéseket, ha közben a hitük vezérli őket és nem csak az, hogy mit lehet megvenni. Ezek azok az emberek, akik azért állnak sorban hat órán át hogy akkor vegyék meg az iPhone-t mikor az kijön. Pedig csak egy hetet kellene várniuk, besétálni az üzletbe és simán levenni a polcról. Ezek azok az emberek, akik 40,000 dollárt is kifizetnek mikor az első síkképernyős TV a piacra kerül, habár tudják, hogy a technológia még kifogásolható. De ők nem azért veszik meg mert a technológia olyan szuper. Maguk miatt veszik meg. Mert elsők akarnak lenni. Az emberek nem azt veszik meg amit csinálsz, azért veszik meg, amiért csinálod. Egyszerűen csak az a dolgod, hogy megmutasd miben hiszel. Az emberek csak azt teszik meg amiben hisznek is. Azért vesznek iPhone-t az első hat órában, azért állnak sorban órákon át mert a világról alkotott képük mozgatja őket és az hogy milyennek szeretnék ha mások látnák őket. Hogy ők voltak az elsők. Az emberek nem azt veszik meg amit csinálsz, azért veszik meg, amiért csinálod.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Hadd hozzak néhány ismert példát, egy híres bukást és egy híres sikert az elfogadási modellről. Elsőként a híres bukás. Egy kereskedelmi példa. Ahogy már említettem, a siker titka: pénz, megfelelő emberek, megfelelő piaci körülmények. Igen. Ha ezek megvannak sikeres leszel. Nézzük a TiVo-t. Onnantól kezdve, hogy a TiVo 8-9 évvel ezelőtt megjelent mind a mai napig ez a legjobb minőségű termék a piacon. Kezeket le, ez tény. Hihetetlenül jó anyagi háttérrel rendelkeznek. A piaci körülmények szenzációsak. Mármint már használjuk a TiVo-t mint ige. 'Én mindig felTiVozom a dolgokat a Time Warner DVRomra.' :)
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
A TiVo mégis egy kereskedelmi katasztrófa. Sosem csináltak pénzt. Mikor a tőzsdére mentek a papírok 30-40 dollár körül voltak aztán leesett az áruk és azóta sem jöttek 10 fölé. Valójában azt hiszem 6 fölé se nagyon kivéve néhány aktuális csúcsot.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Ahogy te is láthattad, mikor a TiVo-t bevezették csak arra koncentráltak, mijük van. Azt mondták: "Van egy termékünk, ami megállítja az élő adást, átugorja a reklámokat, visszapörgeti az élő adást, és megjegyzi a tévézési szokásaidat anélkül, hogy erre kérned kellene." Erre a cinikus többség azt mondta "Nem hiszem el. Nekem ez nem kell. Nem szeretem. Ez ijesztő."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Mennyivel másabb lenne, ha azt mondanák "Ha te is olyan vagy, aki szereti az életében a legapróbb dolgot is az ellenőrzése alatt tartani, apám, van valamink a számodra. Ezzel megállíthatod az élő adást, átugorhatod a reklámokat, figyeli a tévézési szokásaidat, stb. stb." Az emberek nem azt veszik meg amit csinálsz, azért veszik meg, amiért csinálod. Csak annyit kell tenni, hogy megmutatod, hogy miben hiszel.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Vegyük most akkor a sikeres példát az elfogadási modellről. 1963 nyarán 250,000 ember vett részt a washingtoni felvonuláson, hogy meghallgassák Dr. King beszédét. Nem küldtek szét meghívókat, nem volt honlapjuk, hogy ellenőrizhesd a dátumot. Hogy csinálták? Nem Dr. King volt az egyetlen nagy szónok Amerikában. Nem ő volt az egyetlen Amerikai, aki a jogi egyenlőtlenségektől szenvedett. Sőt, néhány elképzelése téves is volt. De megvolt a tehetsége. Nem azzal járta körbe az országot, hogy elmondja min kellene változtatni. Úgy járta körbe az országot, hogy mindenkinek elmondta miben hisz. "Hiszem. Hiszem.Hiszem." ezt mondta. És azok az emberek, akik hittek abban amiben ő, sajátjuknak érezték a gondolatot és továbbadták. Néhányan közülük létre hoztak egy rendszert, hogy még több emberhez eljusson az üzenet. És írd és mondd, 250,000 ember jelent meg az adott napon, az adott órában,
How many of them showed up for him?
hogy hallják beszélni.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Hányan mentek oda miatta? Senkisem. Maguk miatt mentek. Mert hittek valamit Amerikáról, azért utaztak nyolc órát a buszon, hogy Washingtonban kiálljanak a napra augusztus közepén. Mert hittek benne és ez nem a feketékről - fehérekről szólt. A hallgatóság 25%-a fehér volt.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
Dr. King abban hitt, hogy a törvényeknek két fajtája van érvényben a Földön azok, amiket egy magasabb hatalom hozott és azok amiket az emberek hoztak. És amíg az emberek által hozott törvények nem egyeznek meg a magasabb hatalom törvényeivel addig a Földön 'csak' vagyunk. Az már csak egy véletlen, hogy a Polgárjogi Mozgalom volt a keret, ahol kiteljesedhetett és átadhatta a hitét az embereknek. Magunk miatt követtük, nem miatta. Aztán megtartotta a híres "Van egy álmom" beszédét de nem a "Van egy tervem" beszédet.
(Laughter)
(Nevetés)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Figyeld meg a mai politikusokat a 12 pontos átfogó terveikkel. Nem lelkesítenek senkit. Vannak a vezetők és vannak akik vezetnek. A hatalom és a tekintély a vezetők kezében van. De akik vezetnek, azok lelkesítenek minket. Nem számít, hogy egy emberről vagy egy szervezetről van-e szó azokat követjük akik vezetnek, nem azért mert kell, hanem mert akarjuk. Követjük azokat akik vezetnek, nem miattuk magunk miatt. Ezért aki a "miérttel" kezd kihasználja a lehetőséget, hogy inspirálja az embereket maga körül vagy megtalálja azokat akik inspirálják őket.
Thank you very much.
Köszönöm szépen.
(Applause)
(Taps)