How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
איך אתם מסבירים מקרים בהם הדברים אינם הולכים כמתוכנן? או יותר טוב, איך אתם מסבירים מקרים בהם אחרים מצליחים להשיג דברים שעומדים בניגוד לכל ההערכות? לדוגמא: מדוע "אפל" היא כה חדשנית? שנה אחרי שנה, אחרי שנה, אחרי שנה, הם יותר חדשניים מכל המתחרים. ואף על פי כן, הם רק חברת מחשבים. הם בדיוק כמו כולם. יש להם גישה לאותו מאגר כשרונות, אותן סוכנויות, אותם יועצים, אותה תקשורת. אז מדוע נדמה שיש אצלם משהו שונה? מדוע היה זה מרטין לותר קינג שהנהיג את "התנועה לזכויות האזרח"? הוא לא היה היחיד שסבל מחוסר זכויות האדם בארה"ב. והוא בהחלט לא היה הנואם הטוב היחיד בימיו. מדוע הוא? ומדוע היו אלה האחים רייט שהצליחו לבצע טיסה ממונעת ומאוישת כאשר היו בוודאות צוותים אחרים שהיו יותר מוכשרים וממומנים, ולא הצליחו להשיג טיסה מאויישת וממונעת, והאחים רייט ניצחו אותם. משהו אחר משחק כאן תפקיד.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
לפני כשלוש וחצי שנים גיליתי משהו, והגילוי הזה שינה לחלוטין את התפיסה שלי באשר לאיך העולם עובד. הוא אפילו שינה לחלוטין את הדרך בה אני פועל בעולם. מסתבר שיש תבנית כפי הנדמה, כל הגדולים והמשפיעים במנהיגים ובארגונים בעולם, בין אלה "אפל", מרטין לותר קינג או האחים רייט, כולם חושבים, פועלים ומתקשרים בדיוק באותו האופן. שהוא ההפך הגמור מכל האחרים. ואני בסה"כ ארגנתי את זה. זה כנראה הרעיון הפשוט ביותר בעולם. אני קורא לזה "מעגל הזהב".
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
מדוע? איך? מה? הרעיון הקטן הזה מסביר מדוע ארגונים ומנהיגים מסויימים מסוגלים להשפיע במקום בו אחרים אינם יכולים. הרשו לי להגדיר את המושגים במהירות. כל אדם, כל ארגון בעולם יודע מה הם עושים, 100 אחוז. חלקם יודעים איך הם עושים זאת, בין אם תקראו לזה הצעת ערך ייחודית או תהליך הקניין שלכם או הצעת מכירות ייחודית. אבל מעטים, מעטים האנשים או הארגונים אשר יודעים מדוע הם עושים זאת. ב"מדוע" איני מתכוון לעשיית רווח. זוהי תוצאה. זוהי תמיד תוצאה. כוונתי בשאלה "מדוע" היא: מהי התכלית שלכם? מהי הסיבה שלכם? מהי האמונה שלכם? מדוע הארגון שלכם קיים? מדוע אתם יוצאים מהמיטה בבוקר? ומדוע למישהו צריך להיות אכפת? ובכן כתוצאה מכך, הדרך בה אנו חושבים, הדרך בה אנו פועלים, הדרך בה אנו מתקשרים היא מהחוץ פנימה. זה ברור. אנחנו מתקדמים מהברור ביותר למעורפל ביותר. אבל מנהיגים מונעים וארגונים מונעים, בלי תלות בגודלם, בלי תלות בתחום עיסוקם כולם חושבים, פועלים ומתקשרים מהמרכז החוצה.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
הרשו לי לתת לכם דוגמא. אני משתמש באפל מכיוון שקל להבין וכולם תופסים זאת. אם אפל היו כמו כולם מסר פרסומי שלהם היה עשוי להשמע כך: "אנחנו מייצרים מחשבים מעולים הם מעוצבים היטב, קלים לשימוש וידידותיים למשתמש רוצים לקנות?" לא. וכך רובנו מתקשרים. כך רוב השיווק מתבצע. כך רוב המכירות מתבצעות. וזו הדרך בה רובנו מנהלים תקשורת בין אישית. אנו אומרים מה אנחנו עושים, אנחנו אומרים מדוע אנו שונים או במה אנו יותר טובים ואנחנו מחכים להתנהגות מסויימת רכישה, הצבעה, או משהו דומה. הנה משרד עורכי הדין שלנו. יש לנו את עורכי הדין הטובים ביותר והלקוחות הגדולים ביותר אנו משיגים את התוצאות הטובות ביותר עבור הלקוחות שלנו. הנה המכונית החדשה שלנו יש לה צריכת דלק מעולה ומושבים מעור. קנו את המכונית שלנו. אבל זה לא מעורר השראה.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
כך אפל מתקשרים. "בכל מה שאנחנו עושים, אנחנו מאמינים בקריאת תיגר על המצב הקיים. אנו מאמינים בחשיבה שונה והדרך בה אנו קוראים תיגר היא על ידי פיתוח מוצרים מעוצבים בצורה יפייפיה, ידידותיים ונוחים לתפעול. קרה שאנו מייצרים מחשבים מעולים. תרצה לקנות אחד?" שונה לחלוטין, נכון? אתם מוכנים לקנות ממני מחשב. וכל מה שעשיתי היה להפוך את סדר הצגת המידע. מה שזה מוכיח לנו זה שאנשים לא קונים את מה שאתה עושה אנשים קונים את הסיבה שאנחנו עושים זאת. אנשים לא קונים את מה שאנחנו עושים, הם קונים את הסיבה שאנחנו עושים זאת.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
זה מסביר מדוע כל אדם בחדר הזה מרגיש נוח לחלוטין לקנות מחשב מאפל אבל אנחנו גם מרגישים נוח לחלוטין לקנות נגן MP3 מאפל, או טלפון מאפל או מכשיר הקלטה דיגיטלי מאפל אבל, כבי שציינתי קודם, אפל היא בסך הכל חברת מחשבים. אין שום דבר שמייחד אותה מבנית מכל המתחרות. כל המתחרות מוכשרות באותה מידה לייצר את המכשירים הללו. למען האמת, הן ניסו. לפני מספר שנים, חברת גייטווי יצאה לשוק עם מסכי טלווזיה שטוחים הם מוכשרים מאד בייצור מסכי טלווזיה שטוחים הם ייצרו צגי מחשב שטוחים במשך שנים. אף אחד לא קנה. דל יצאה לשוק עם נגן MP3 ומחשבי כף יד. והם מייצרים מוצרים באיכות מעולה. והם מסוגלים לייצר מוצרים מעוצבים היטב. ואף אחד לא קנה אותם. למען האמת, כשאנחנו מדברים על זה, אנחנו לא מסוגלים לדמיין לקנות נגן MP3 מדל. למה שנקנה נגן MP3 מחברת מחשבים? אבל אנחנו עושים זאת כל יום. אנשים לא קונים את מה שאתם עושים, הם קונים את הסיבה שאתם עושים זאת. המטרה היא לא לעשות עסקים עם כל מי שצריך את מה שיש לכם. המטרה היא לעשות עסקים עם אנשים
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
שמאמינים במה שאתם מאמינים. והנה החלק הכי טוב אני לא אומר לכם מה דעתי הכל מקורקע היטב ביסודות הביולוגיה. לא פסיכולוגיה, ביולוגיה. אם נתבונן בחתך רוחב של המוח האנושי, במבט על, מה שנראה הוא שהמוח האנושי מחולק למעשה לשלושה רכיבים עיקריים המותאמים באופן מושלם למעגל הזהב. המוח החדש ביותר שלנו, מוח ההומו סאפיינט, קליפת המוח החדשה שלנו תואמת לרמת ה"מה". קליפת המוח שלנו אחראית על המחשבות הראציונאליות והאנליטיות ועל השפה. שני החלקים האמצעיים תואמים למערכת הלימבית שלנו. המערכת הלימבית אחראית לרגשות שלנו כמו אמון ונאמנות. היא גם אחראית לכל ההתנהגויות האנושיות לכל קבלת ההחלטות, ואין לה שום יכולת של שפה.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
במילים אחרות, כאשר אנחנו מקשרים מהחוץ פנימה, כן, אנשים יכולים להבין כמות עצומה של מידע מסובך כמו תכונות והטבות ועובדות ונתונים. זה פשוט לא גורר התנהגות. כאשר אנו מתקשרים מהפנים החוצה, אנו מדברים ישירות עם החלק של המוח ששולט בהתנהגות, ואנחנו מניחים לאנשים להצדיק זאת עם דברים ממשיים שאנחנו אומרים ועושים. מכאן החלטות בטן מגיעות אתם יודעים, לפעמים אפשר לתת לאנשים את כל העובדות והמספרים, והם יגידו, "אני יודע מה הנתונים אומרים, אבל זה פשוט לא מרגיש נכון." מדוע אנו משתמשים בפועל הזה, זה לא "מרגיש" נכון? מכיוון שהחלק של המוח ששלוט בקבלת החלטות לא שולט בשפה. והכי טוב שאנחנו מסוגלים להפיק זה, "אני לא יודע, זה לא מרגיש נכון." או לפעמים תאמרו שאתם הולכים בעקבות הלב, או בעקבות הנשמה. ובכן, מצטער לבשר לכם, איברים אלו אינם שולטים בהתנהגותכם. הכל קורה במערכת הלימבית, החלק של המוח ששולט בקבלת החלטות אבל לא בשפה.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
אבל אם אתם לא יודעים מדוע אתם עושים את מה שאתם עושים ואנשים מגיבים לסיבה שאתם עושים מה שאתם עושים, אז איך תגרמו לאנשים להצביע עבורכם, לקנות משהו מכם, או, ויותר חשוב, להיות נאמנים ולרצות להיות חלק ממה שאתם עושים. ושוב, המטרה אינה למכור לאנשים שצריכים את מה שיש לכם, המטרה היא למכור לאנשים שמאמינים במה שאתם מאמינים. המטרה אינה לשכור אנשים שזקוקים למשרה, המטרה היא לשכור אנשים שמאמינים במה שאתם מאמינים. אתם יודעים, אני תמיד אומר שאם תשכרו אנשים מכיוון שהם יודעים לעשות את העבודה, הם יעבדו בשביל הכסף שלכם, אבל אם תשכרו אנשים שמאמינים במה שאתם מאמינים, הם יעבדו עבורכם בדם יזע ודמעות. ואין דוגמה טובה יותר לזה
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
מאשר האחים רייט.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
רוב האנשים לא שמעו על סמואל פיירפונט לאנגלי. ובתחילת המאה העשרים, המרדף אחר טיסה ממונעת הייתה כמו ה-דוט קום של התקופה. כולם ניסו. ולסמואל פיירפונט לאנגלי היתה, מה שאנחנו מניחים, כמתכון להצלחה. כלומר, אפילו היום, אם תשאלו אנשים, "מדוע המוצר או החברה כשלו?" ואנשים יתנו לכם את אותם פרמוטציות של אותם שלושה דברים, תקציב חסר, אנשים לא נכונים ותנאי שוק גרועים. אלו תמיד אותם שלושה דברים, אז בואו ונחקור זאת. לסמואל פיירמונט לאנגלי ניתנו 50,000 דולר ממשרד המלחמה כדי לפצח את סוד המכונה מעופפת כסף לא היווה בעיה הוא החזיק משרה בהארוורד ועבד במכון הסמיטסוניון והיו לו קשרים מעולים הוא הכיר את המוחות הגדולים של התקופה הוא שכר את מיטב המוחות שניתן היה לשכור בכסף. ותנאי השוק היו מעולים. ה-ניו יורק טיימס עקב אחריו לכל מקום. וכולם עודדו את לאנגלי. כיצד זה שמעולם לא שמעתם על סמואל פיירפונט לאנגלי?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
כמה מאות מיילים משם, בדייטון אוהיו, ווילבר ואוליבר רייט. לא היה להם דבר ממה שמחשיבים כמתכון להצלחה. לא היה להם כסף. הם מימנו את החלום שלהם מההכנסות של חנות האופניים שלהם. לאף אדם מהצוות של האחים רייט לא היה תואר אקדמי, גם לא לאוליבר או וילבר. והניו יורק טיימס לא עקב אחריהם לשום מקום.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
ההבדל היה, שווילבר ואוליבר הונעו על ידי מטרה על ידי תחושת שליחות, על ידי אמונה. הם האמינו שאם הם יפצחו את סוד המכונה המעופפת, הם ישנו את העולם. סמואל פיירפונט לאנגלי היה שונה. הוא רצה להיות עשיר, והוא רצה להיות מפורסם. הוא היה במרדף אחר התוצאה. הוא היה במרדף אחר העושר וראו איזה פלא, מה קרה. האנשים שהאמינו בחלום של האחים רייט, עבדו עבורם עם דם יזע ודמעות. האחרים עבדו עבור המשכורת. ומספרים סיפורים על כך שכל פעם שהאחים רייט יצאו, הם לקחו איתם חמש ערכות של חלקי חילוף, מכיוון שזה היה מספר הפעמים בהם הם התרסקו לפני שהם חזרו הביתה לארוחת הערב.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
ולבסוף, בשבע עשרה לדצמבר, 1903, האחים רייט המריאו, ואף אחד לא היה שם כדי לחוות זאת. אנחנו גילינו על זה כעבור מספר ימים. וכהוכחה נוספת לכך שלאנגלי היה מונע מהדברים הלא נכונים, ביום בו האחים רייט המריאו, הוא פרש. הוא היה יכול לומר, "זאת תגלית מדהימה חברים, ואני אשפר את הטכנולוגיה שלכם." אבל הוא לא עשה כן. הוא לא היה הראשון, הוא לא נהיה עשיר, הוא לא נהיה מפורסם, אז הוא פרש.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
אנשים לא קונים את מה שאתם עושים, הם קונים את הסיבה שאתם עושים זאת. ואם אתם מדברים על מה שאתם מאמינים, אתם תמשכו אליכם את אלו שמאמינים במה שאתם מאמינים.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
אבל מדוע זה חשוב למשוך את אלו שמאמינים במה שאתם מאמינים? משהו שנקרא חוק הפצת החדשנות. ואם אתם לא מכירים את החוק אתם בהחלט מכירים את הטרמינולוגיה. 2.5 האחוזים הראשונים של האוכלוסיה הם המחדשים. 13.5 האחוזים הבאים של האוכלוסיה הם המאמצים המוקדמים. 34 האחוזים הבאים הם הרוב המוקדם, הרוב המאוחר והנגררים. הסיבה היחידה שהחבר'ה האלה קונים טלפון צלילים הוא שלא ניתן לקנות יותר טלפוני חוגה.
(Laughter)
(צחוק)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
כולנו משתייכים למקומות שונים בזמנים שונים לקבוצות אלו. אבל מה שחוק הפצת החדשנות אומר לנו זה שאם נרצה הצלחה כלל שווקית או הפצת רעיון כלל שווקית, לא ניתן להגיע אליה עד שנגיע אל נקודת המפנה בין 15 ל-18 אחוזי חדירה. ובנקודה זו המערכת משתנה. אני אוהב לשאול ארגונים, "מהו אחוז ההמרה של עסקים חדשים?" והם אוהבים לענות בגאווה, "ובכן, זה קרוב לעשרה אחוזים." ובכן, לא ניתן לשנות מגמה עם 10 אחוז מהלקוחות. יש לנו עשרה אחוזים ש"מבינים את זה". ככה אנחנו מתארים אותם, נכון? זו כמו תחושת בטן, "ובכן, הם פשוט מבינים זאת."
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
הבעיה היא, איך למצוא את אלו שמבינים את זה לפני שאתם עושים איתם עסקים בניגוד לאלה שלא מבינים את זה? אז זה הפער הקטן הזה כאן שעליכם לסגור, כפי שג'פרי מור מכנה זאת, "לגשר על התהום" אתם מבינים, מכיוון שהרוב המוקדם לא ינסה שום דבר עד שמישהו אחר ינסה זאת לפניהם. והחברה האלה, המחדשים והמאמצים המוקדמים, הם מרגישים בנוח לבצע החלטות בטן. יותר נוח להם לבצע החלטות אינטואטיביות המונעות מאמונותיהם לגבי העולם ולא רק מהמוצרים הזמינים. אלו האנשים שעמדו שש שעות בתור בכדי לקנות איפון כאשר הוא יצא לראשונה, כשהם יכלו להכנס לחנות שבוע לאחר מכן ופשוט לקחת אחד מהמדף. אלו האנשים שהוציאו 40,000 דולר על טלויזיה שטוחה מיד לאחר שיצאה, למרות שהטכנולוגיה היתה נחותה. ודרך אגב, הם לא עשו זאת מכיוון שהטכנולוגיה היתה כל כך טובה. הם עשו זאת עבור עצמם. ומכיוון שהם רצו להיות ראשונים. אנשים לא קונים את מה שאתם עושים, הם קונים את הסיבה שאתם עושים זאת. ומה שאתם עושים, פשוט מראה במה אתם מאמינים. למעשה אנשים יעשו דברים שמעידים על מה שהם מאמינים בו. הסיבה שבגללה אנשים קנו את האיפון בשש השעות הראשונות, עמדו בתור במשך שש שעות, היתה האמונה שלהם לגבי העולם, ואיך שהם רצו שכולם יתפשו אותם. הם היו הראשונים. אנשים לא קונים את מה שאת עושים, הם קונים את הסיבה שאתם עושים זאת.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
הרשו לי לתת לכם דוגמא מפורסמת, סיפור של הצלחה מפורסמת וכישלון מפורסם של חוק הפצת החדשנות. נפתח בכישלון המפורסם. זו דוגמא מסחרית. כמו שאמרנו קודם, לפני שניה, המתכון להצלחה הוא כסף והאנשים הנכונים ותנאי השוק הנכונים. כן. בתנאים אלו תצליחו. תתבוננו בטיבו. מאז שהטיבו יצא, לפני שמונה או תשע שנים, ועד היום, הוא היה המוצר האיכותי ביותר בשוק, ללא תחרות וללא שום ויכוח. הם היו ממומנים היטב. תנאי השוק היו פנטסטיים. אנחנו אפילו משתמשים בטיבו כפועל. אני "טיבו" דברים על המכשיר הקלטה שלי כל הזמן
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
אבל הטיבו הוא כישלון מסחרי. הם מעולם לא הרוויחו וכאשר הם יצאו לראשונה לבורסה שווי המניה היה בין 30 ל-40 דולר ואז הם צנחו והמניה לא נסחרה מעל 10. למען האמת היא מעולם לא נסחרה מעבר לשש, למעט מספר קפיצות קטנות.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
אתם מבינים, כאשר טיבו הוציאו את המוצר שלהם, הם סיפרו לנו מה יש להם. הם אמרו: "יש לנו מכשיר שיכול להשהות טלווזיה חיה, לדלג על פרסומות, להריץ טלווזיה חיה לאחור וללמוד את הרגלי הצפיה שלכם מבלי שאפילו תבקשו" והרוב הציני אמר, "אנחנו לא מאמינים לכם. אנחנו לא זקוקים לזה. אנחנו לא אוהבים את זה. אתם מפחידים אותנו."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
תתארו לעצמכם שהם היו אומרים: "אם אתה סוג של אדם שאוהב שליטה מוחלטת על כל האספקטים של החיים שלו, איזה מוצר יש לנו בשבילך! הוא משהה טלווזיה חיה, מדלג על פרסומות, לומד את הרגלי הצפיה שלך ועוד ועוד." אנשים לא קונים את מה שאתם עושים, הם קונים את הסיבה שאתם עושים זאת ומה שאתם עושים פשוט משמש כהוכחה למה שאתם מאמינים בו.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
עכשיו ניתן לכם דוגמה להצלחה של חוק הפצת החדשנות. בקיץ של 1963, 250,000 אנשים הופיעו ברחבה בוושינגטון לשמוע את דר. קינג נואם. לא הוציאו הזמנות, ולא היה אתר אינטרנט בו ניתן לבדוק את התאריך. איך עושים זאת? ובכן, דר. קינג לא היה האדם היחידי באמריקה שהיה נואם גדול. הוא לא היה האדם היחידי באמריקה שסבל באמריקה של טרום זכויות האדם. למען האמת כמה מרעיונותיו היו גרועים. אבל היתה לו מתת. הוא לא הסתובב וסיפר לאנשים מה צריך היה לשנות באמריקה. הוא הסתובב וסיפר לאנשים במה הוא מאמין. "אני מאמין. אני מאמין. אני מאמין" הוא אמר לאנשים. ואנשים שהאמינו במה שהוא האמין לקחו על עצמם את המטרה והפכו אותה לשלהם, והם סיפרו לאנשים נוספים. וכמה מהאנשים הללו הקימו ארגונים על מנת להפיץ את הבשורה לעוד אנשים. וראו איזה פלא, 250,000 איש הופיעו ביום הנכון, בזמן הנכון,
How many of them showed up for him?
בכדי לשמוע אותו נואם.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
כמה מהם הגיעו לשם עבורו? אפס. הם הגיעו לשם עבור עצמם. זו היתה האמונה שלהם לגבי אמריקה שהניעה אותם לנסוע באוטובוס במשך שמונה שעות, לעמוד בוושינגטון בשמש של אמצע אוגוסט. זה היה מה שהם האמינו בו, וזה לא היה קשור ללבנים נגד שחורים. 25 אחוז מהקהל היה לבנים.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
דר. קינג האמין שיש שני סוגי חוקים בעולם, אלו שנוצרו בידי סמכות עליונה ואלו שנוצרו בידי בני אדם. ורק כאשר כל החוקים שנוצרו בידי אדם יהיו תואמים לרוח החוקים שנוצרו בידי סמכות עליונה, נחייה בעולם צודק. במקרה הסתדר שתנועת זכויות האדם היתה הכלי המושלם לעזור לו לקיים את משנתו. אנחנו הלכנו בעקבותיו, לא עבורו, עבור עצמינו. אגב, הוא נשא את נאום ה-"יש לי חלום", לא את נאום ה-"יש לי תוכנית".
(Laughter)
(צחוק)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
הקשיבו לפוליטיקאים היום עם תוכנית ה-12 נקודות המקיפה שלהם. הם לא מעוררים אף אחד לפעולה. מכיוון שיש מנהיגים ויש את אלו שמנהיגים. מנהיגים אוחזים בעמדות כוח או סמכות. אבל אלו שמנהיגים מעוררים אותנו לפעולה. בין אם אלו הם אנשים או ארגונים, אנו הולכים בעקבות אלו שמנהיגים, לא מכיוון שאנחנו חייבים, אלא בגלל שאנחנו רוצים. אנחנו הולכים בעקבות אלו שמנהיגים, לא עבורם אלא עבור עצמינו. ואלו אלה שמתחילים עם "למה" שיש להם את היכולת לעורר את אלו שסובבים אותם או למצוא אחרים שיעוררו אותם.
Thank you very much.
תודה רבה לכם.
(Applause)
(מחיאות כפיים)