How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Kiel vi klarigas, ke iuj aferoj simple ne iĝas kiel ni supozas? Alivorte, kial kelkaj uloj sukcesas fari tion, kio ŝajnas al ni malebla laŭ niaj supozoj? Ekzemple: Kial Apple estas tiel noviga? Jaron post jaro, post jaro ktp ĝi estas pli noviga ol ĉiuj ĝiaj konkurantoj Tamen ĝi estas simple komputila entrepreno, ekzakte kiel la aliaj. Ankaŭ aliaj kompanioj havas la saman alireblecon al talento, al la samaj agentejoj, konsilistoj kaj amaskomunikiloj. Do kial Apple ŝajnas al ni tiel malsama? Kial Martin Luther King gvidis la Movadon pri Civilaj Rajtoj? Li ne estis la nura homo, kiu suferis en la antaŭ-civilrajta Usono kaj li certe ne estis la nura elstara preleganto en tiu epoko. Kial li? Kaj kial la fratoj Wright sukcesis krei la regeblan flugon kiam ekzistis certe aliaj teamoj, pli kvalifikaj, kun pli da mono, kiuj tamen ne sukcesis fari tion, kion la fratoj Wright ja sukcesis fari? Kiu estas la sekreto de tiuj homoj?
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Antaŭ ĉirkaŭ tri kaj duona jaroj mi faris malkrovon. Kaj tiu malkrovo profunde ŝanĝis mian vidpunkton kiel la mondo funkcias, Kaj ĝi profunde ŝanĝis eĉ la manieron kiel mi agas en la mondo. Mi konsciiĝis ke ekzistas normo. Mi konsciiĝis ke ĉiuj grandaj kaj inspiremaj gvidantoj kaj organizoj en la mondo, ĉu Apple, ĉu Martin Luther King, ĉu la fratoj Wright, ili pensas, agas kaj komunikas ekzakte sammaniere, kaj tio estas ekzakte la malo kiel la aliaj agas. Do mi kodigis tiun normon. Kaj tiu estas eble la plej simpla ideo en la mondo. Mi nomas ĝin Ora Cirklo.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Kial? Kiel? Kio? Tiu malgranda ideo klarigas kial kelkaj organizoj kaj gvidantoj kapablas inspiri homojn kaj aliaj ne. Mi klarigos tion vere rapide. Ĉiu homo, ĉiu organizo scias tion, kion ili faras, 100-procente. Kelkaj scias kiel ili faras tion ĉu vi nomas ĝin via unika valorpropozicio, ĉu via prioritata procezo. Sed vere malmultaj homoj kaj organizoj scias kial ili faras tion. Kaj per “kial”, mi ne celas profiton. Ĝi estas la rezulto, ĉiam la rezulto. Per “kial” mi celas: Kiu estas via celo? Kiu estas via afero? Kiu estas via kredo? Kial via organizo ekzistas? Kial vi ellitiĝas ĉiumatene? Kaj kial iu devus zorgi? Nu, kiel rezulto, la maniero kiel ni pensas, la maniero kiel ni agas, ni komunikas estas de la ekstero al la interno, Evidente. Ni iras de la plej klara afero al la plej konfuza. Sed la inspiraj gvidantoj kaj la inspiraj organizoj -- sendepende de ilia grandeco, sendepende de ilia branĉo, ili ĉiuj pensas, agas, kaj komunikas de la interno al la ekstero.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Mi donos ekzemplon pri tio. Mi uzas Apple-n, ĉar iliaj iloj estas facile uzeblaj, kaj ĉiuj komprenas ĝin. Se ili estus kiel iu ajn, iliaj propagandoj estus pli malpli tiel: “Ni faras bonegajn komputilojn, ili estas belege desegnitaj, facile uzeblaj kaj havas amikeblan interfacon, Ĉu vi volas aĉeti komputilon nian?” “Meh”. Tiel la plejmulto de ni komunikas, kaj tiel funkcias propagando. Tiel plej multo da vendoj okazas. Kaj tiel ni komunikas interpersone. Ni diras kion ni faras, kaj kial ni estas malsamaj aŭ pli bonaj ol la aliaj, kaj ni esperas ian respondon, aĉeton, voĉdonon, aŭ ion similan. Ĉi tie estas nia nova advokatejo. Ni havas la plej bonajn advokatojn kaj la plej gravajn klientojn. Ni ĉiam reprezentas nian klientojn, kiu havas negocojn kun ni. Jen nia nova aŭto: Ĝi estas ŝparema. Ĝi havas ledajn seĝojn. Aĉetu nian aŭton. Sed tio inspiras neniun.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Jen kiel Apple vere komunikas: “Pri ĉio, kion ni faras, ni kredas, ni provas defii la “status quo”. Ni provas ĉiam pensi malsame. Kaj ni defias la “status quo” farante nian produktojn belege designitajn, facile uzeblajn, kun amika interfaco. Tiel ni havas bonegajn komputilojn. Ĉu vi volas aĉeti ĝin?” Tute malsame, ĉu ne? Vi pretas aĉeti komputilon de mi. Mi simple inversigis la ordon de la vortoj. Tio pruvas ke la homoj ne aĉetas kion vi faras, la homoj aĉetas kial vi faras. La homoj ne aĉetas kion vi faras, sed kial vi faras.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
Tio klarigas kial ĉiu homo en ĉi tiu ĉambro sentas sin perfekte komforta aĉeti komputilon de Apple Sed ni sentas nin komfortaj aĉeti ankaŭ aliajn ilojn kiel MP3-ludilon, telefonojn kaj tiel plu el Apple Sed kiel mi diris antaŭe, Apple estas nur komputila kompanio. Strukture, Apple neniel malsamas siajn konkurantojn. La konkurantoj estas same kvalifikitaj por fari tiajn produktojn. Fakte, ili provis. Antaŭ kelkaj jaroj, Gateway lanĉis televidilon kun plata ekrano. Ili estis kvalifikitaj por fari tiajn televidilojn. Ili jam estis farintaj platajn ekranojn dum multaj jaroj. Sed neniu aĉetis. Dell ekfaris produktojn kiel mp3 kaj PDA. Kaj ili faris bonegajn aparatojn. Kvankam ili kapablas fari vere bonajn ilojn, neniu aĉetis. Fakte, ankoraŭ pri tio, ni eĉ ne imagas nin aĉetanta Mp3-ludilon el Dell. Kial vi aĉetus Mp3-ludilon el entrepreno, kiu faras komputilojn? Sed ni faras tion ĉiutage. Oni ne aĉetas kion vi faras, oni aĉetas kial vi faras. La celo ne estas fari negocojn kun ĉiuj, kiuj bezonas tion, kion vi havas. La celo estas fari negocojn kun tiuj,
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
kiuj kredas je tio, je kio vi kredas. Tio estas la plej bona parto. Tio ne estas simple mia opinio. Biologio konfirmas tion. Ne psikologio, sed biologio. Se vi vidus trabildon de la homa cerbo, de la supro malsupren, vi malkrovus ke la homa cerbo havas tri partojn, kiuj perfekte rilatas al la ora cirklo. Nia plej nova cerbo, nia cerbo “homo sapiens”, nia novkortekso, rilatas al nivelo “kio”. La novkortekso zorgas pri nia analiza kaj racia penso, kaj pri la lingvo. La du aliaj sekcioj formas nian limban cerbon. Kaj la limba cerbo zorgas pri niaj sentoj, kiel konfido kaj fideleco. Ĝi zorgas ankaŭ pri ĉio, kio rilatas al homa konduto, decidoj kaj ĝi ne havas lingvan kapablon.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Alivorte, kiam ni komunikas de ekstere al la interno, jes, la homoj povas kompreni multajn kompleksajn informojn kiel trajtoj, profitoj, faktoj kaj ciferoj. Sed tio ne influas la konduton. Kiam ni komunikas de interne al la ekstero, ni parolas ĝuste al tiu parto de la cerbo, kiu zorgas pri la konduto, kaj tiel ni permesas ke la homoj racie pensu pri la palpeblaj aferoj, kiujn ni faras kaj diras. Tiel okazas la intuiciaj decidoj. Kelkfoje vi povas diri ĉiujn faktojn kaj ciferojn, kaj la homoj diros “mi konas ĉiujn faktojn kaj detalojn, sed mi sentas ke tio ne ĝustas.” Kial ni uzas la verbon “senti” kiam io ne ĝustas? Ĉar la parto de la cerbo, kiu regas la decidojn, ne regas la lingvon. Do la plej bona kion ni povas diri estas “mi ne scias, mi nur sentas ke tio ne ĝustas” Aŭ kelkfoje vi diras ke vi sekvas vian koron, aŭ vian animon. Nu, mi bedaŭras diri tion, sed neniu alia parto de via korpo regas vian konduton. Ĉio okazas ene de via limba cerbo, la parto de la cerbo, kiu kontrolas la decidojn, sed ne la lingvon.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
Sed se vi ne scias kial vi faras tion, kion vi faras, kaj la homoj respondas ne pri kio, sed kial vi faras, do kiel vi sukcesos ke la homoj voĉdonu por vi, aŭ aĉetu ion de vi, aŭ pli grave, ke ili estu fidelaj kaj volu partopreni tion, kion vi faras. Denove, la celo ne estas vendi al homoj, kiuj bezonas tion, kion vi havas; la celo estas vendi al homoj, kiuj kredas je tio, je kio vi kredas. La celo ne estas simple dungi homojn, kiuj bezonas laboron, sed dungi homojn, kiuj kredas je tio, kion vi kredas. Mi ĉiam diras, ke se vi dungas homojn nur ĉar ili bezonas laboron, ili nur laboros por via mono, sed se vi dungas homojn, kiuj kredas je tio, kion vi kredas, ili laboros por vi per siaj sango, ŝvitoj kaj larmoj. Kaj nenie ekzistas pli bona ekzemplo
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
ol la fratoj Wright.
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Plej multe da homoj nenion scias pri Samuel Pierpont Langley. En la komenco de la jarcento XX, la flugokonkurado estis kiel la nuna interreta mondo Ĉiuj homoj provis tion. Kaj Samuel Pierpont Langley havis tion, kio estas, laŭ ni, la recepto por la sukceso. Mi celas, eĉ nun, se oni demandus: “kial via produkto aŭ entrepreno malsukcesis?” La homoj ĉiam respondas ke al ili mankis mono, aŭ ili havis la maltaŭgajn homojn, aŭ malbonajn merkatajn kondiĉojn. Ĉiam tiuj tri respondoj, ni pripensu tion. Samuel Pierpont Langley ricevis 50 mil dolarojn de la Milita Ministrejo por krei flugmaŝinon. Monon li havis sufiĉe. Li okupis seĝon ĉe Harvard, kaj laboris ĉe Smithsonian, kaj li havis gravegajn rilatojn. Li konis ĉiujn grandajn mensojn en tiu epoko. Li dungis la plej bonajn mensojn, kiujn eblis per mono pagi Kaj la merkataj kondiĉoj estis bonegaj. New York Times sekvis lin ĉie. Kaj ĉiuj homoj esperis lian sukceson. Do kial ni neniam aŭdis pri Samuel Pierpont Langley?
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
Kelkcent mejlojn for, en Dayton, Ohio, Orville kaj Wilbur Wright, Ili havis nenion, kion ni konsideras kondiĉoj por sukceso. Ili ne havis monon, ili pagis por sia revo per la profito el ilia biciklvendejo; neniu el ilia teamo havis universitatan diplomon, eĉ ne Orville aŭ Wilbur; kaj New York Times sekvis ilin nenie.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
La diferenco estis, ke Orville kaj Wilbur laboris por unu afero, unu celo, unu kredo. Ili kredis ke se ili povus krei tian maŝinon, ĝi sanĝus la historion de la mondo Samuel Pierpont Langley estis malsama. Li nur volis iĝi riĉa, kaj li volis iĝi fama. Li laboris por atingi tiun celon, li laboris por riĉeco. Kaj jen kio okazis... La homoj, kiuj kredis je la revo de la fratoj Wright laboris por ili, per siaj sango, ŝvito, kaj larmoj. La aliaj nur laboris por ricevi monon. Kaj ili rakontas ke ĉiam, kiam la fratoj Wright foriris, ili bezonis preni kvin kunmetaĵojn, ĉar kvinfoje ili kutimis malsukcesi antaŭ la vespermanĝo
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Sed je la 17a de decembro 1903, la fratoj Wright finfine flugis, kaj neniu estis tie, por vidi tion. Ni malkrovis tion kelkajn tagojn poste. Kaj jen alia fakto por pruvi ke Langley ne havis la plej taŭgajn kialojn: Je la tago, kiam la fratoj Wright sukcesis flugi, li rezignis. Li povus diri: “Gratulon pro via malkrovo, sinjoroj, sed mi plibonigos vian teknologion”, sed li ne faris tion. Li ne estis la unua, li ne iĝis riĉa, li ne iĝis fama, do li rezignis.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
La homoj ne aĉetas kion vi faras, sed la kialon, kial vi faras. Kaj se vi parolos pri tio, je kio vi kredas, vi altiros tiujn, kiuj ankaŭ kredas je tio.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
Sed kial tiel gravas altiri homojn, kiuj kredas je tio, je kio vi kredas? Estas pro io nomata leĝo de disvastigo de novaĵoj. Se vi ne konas tiun leĝon, almenaŭ la terminon vi certe konas. La unuaj 2,5% de nia loĝantaro estas niaj novigantoj. La sekvantaj 13,5% de nia loĝantaro estas niaj fruaj adoptantoj La sekvantaj 34% estas la frua plimulto, la malfrua plimulto kaj la malfruuloj. La nura kialo kial tiaj homoj nur aĉetas klavtelefonojn, estas pro tio, ke la diskaj telefonoj ne plu aĉeteblas.
(Laughter)
(Ridoj)
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
En malsamaj momentoj, ni ĉiuj okupas malsamajn poziciojn je tiu skalo, sed la leĝo de disvastigo de novaĵoj diras al ni ke se vi esperas amasan sukceson en la merkato aŭ ke homamaso akceptu vian ideon, vi ne sukcesos ĝis kiam vi atingos inter 15 kaj 18% eniĝo en la merkato. Kaj tiam la sistemo ekfunkcias. Mi tre ŝatas demandi al kompanioj, “Kio estas via sukceso je la novaj negocoj?” kaj ili amas respondi “Ho, ĉirkaŭ 10%”, ili diras fiere. Nu, 10% de la klientaro ne estas impona. Ni ĉiuj havas 10% , kiuj “komprenas”. Tiel ni priskribas ilin, ĉu ne? Estas kiel tiu intuicio: “Ho, ili komprenas”.
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
La problemo estas: kiel trovi tiujn, kiuj komprenas antaŭ negoci kun tiuj, kiujn ili ne komprenas? Do estas ĉi-tie tiu, malgranda truo, kiun vi devas fermi, kiun Jeffrey Moore nomas “transiri la abismon”. Ĉar, kiel ni povas vidi, la frua plimulto ne provos ion ĝis kiam iu alia provis ĝin unue. Kaj tiuj uloj, la novigantoj kaj fruaj adoptantoj, ili senprobleme sekvas sian intuicion. Ili ne havas problemon preni intuiciajn decidojn, kaj iliaj decidoj dependas de tio, je kio ili kredas pri la mondo, kaj ne simple de kiu produkto haveblas. Tiuj estas la homoj, kiuj vicis dum ses horoj por aĉeti la IPhone tuj post kiam ĝi estis lanĉita, kiam unu semajnon poste ili povus simple iri al vendejo kaj preni unu el la breto. Tiuj estas la homoj, kiuj pagis 40 mil dolaroj por grandekranaj televidiloj, kiam oni lanĉis ĝin, kvankam ĝia teknologio estis malkvalita. Kaj fakte ili tion ne faris ĉar la teknologio estis bonega. Ili faris tion pro si mem. Ĉar ili volis esti la unuaj. La homoj ne aĉetas tion, kion vi faras, sed la kialon, kial vi faras. Kaj tio, kion vi faras, nur pruvas tion, je kio vi kredas. Fakte, la homoj ĉiam faros la aferojn, kiuj pruvos tion, je kio ili kredas. La kialo, kial la homo aĉetis la IPhone je la unuaj ses horoj, kaj vicis dum ses horoj, estis tio, je kio ili kredas pri la mondo, kaj kiel ili volis ke la mondo vidu ilin. Ili estis la unuaj. La homoj ne aĉetas kion vi faras, sed kial vi faras.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
Mi montros faman ekzemplon, pri malsukceso kaj sukceso laŭ la leĝo de disvastigo de novaĵoj. Unue, la fama malsukceso. Komerca ekzemplo ĝi estas. Kiel mi diris antaŭe, la recepto por sukceso estas mono, taŭgaj homoj, kaj bonaj komercaj kondiĉoj. Bone, eble vi sukcesos do. Rigardu TiVo-n. Ekde la lanĉo de TiVo, antaŭ ĉirkaŭ ok aŭ naŭ jaroj, ĝis hodiaŭ, ili havis la nuran altkvalitan produkton en la merkato, neniu pridubas tion. Ili estas vere bonege financataj. La merkataj kondiĉoj estis mirindaj Ni uzas TiVo-n kiel verbo. Mi TiVas aferojn en mia DVRaĉo ĉiutage.
(Laughter)
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
Sed TiVo estas komerca malsukceso. Ili neniam gajnis monon. Kiam ili komencis, iliaj akcioj estis je 30 aŭ 40 dolaroj, kaj poste ili falegis, kaj neniu plu komercis ilin super 10. Fakte, mi pensas ke eĉ ne super 6 oni komercis la akciojn.
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
Ĉar vidu, kiam TiVo lanĉis sian produkton, ili diris al ni tion, kion ili havis. Ili diris: "Ni havas produkton, kiu paŭzas la televidon real-tempe, saltas reklamojn, kaj memoras viajn preferojn eĉ se vi ne demandas." Kaj la cinika plejmulto diris, ke ni ne kredas vin, ni ne bezonas ĝin, ni ne ŝatas ĝin, vi timigas nin.
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Kio okazintus, se ili dirintus: se vi estas tiutipa persono, se vi ŝatas havi plenan regadon pri ĉiuj aspektoj de via vivo, hej, ni havas produkton por vi. Ĝi paŭzas la televidon, saltas reklamojn, memoras viajn preferojn, ktp, ktp. Homoj ne aĉetas kion vi faras, sed kial vi faras Kaj tio, kion vi faras servas nur por pruvi tion, je kio vi kredas.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
Nun, mi donos sukcesan ekzemplon por la leĝo de disvastigo de novaĵoj. En la somero de 1963, 250 mil homoj ĉeestis apud Washington por aŭskulti la paroladon de D-ro King. Ili ne sendis invitajn leterojn, kaj ne estis retpaĝo por informi la datojn. Kiel oni faras tion? Nu, D-ro King ne estis la nura viro en Usono, kiu bone prelegis. Li ne estis la nura homo kiu suferis antaŭ la civilaj rajtoj en Usono. Fakte, kelkaj el liaj ideoj estis malbonaj. Sed li havis talenton. Li ne iris al homoj dirante, kio devas ŝanĝiĝi en Usono. Li iris al homoj kaj parolis pri tio, je kio li kredis. “Mi kredas. Mi kredas. Mi kredas”, tion li diris al homoj. Kaj la homoj kiuj same kredis, akceptis lian aferon, kiu fariĝis afero ankaŭ ilia, kaj do ili disvastigis la ideon. Kaj kelkaj el tiuj homoj kreis strukturojn por disvastigi la ideon por pliaj homoj. Kaj vidu, 250 mil estis en la ĝusta loko, en la ĝusta horo,
How many of them showed up for him?
por aŭskulti lin paroli.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
Kiom da homoj iris tien pro li? Neniu. Ili ĉeestis pro si mem. Pro tio, je kio ili kredis por Usono ili vojaĝis buse dum ok horoj, por ĉeesti sub la suno de Washington, meze de aŭgusto. Tie ili estis, ĉar ili kredis. Kaj tio ne estis pri nigruloj kontraŭ blankuloj. 25% de la spektantoj estis blankaj.
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
D-ro King kredis ke ekzistas en la mondo du malsamaj leĝoj, tiuj faritaj de unu supera aŭtoritato, kaj la aliaj faritaj de homo. Kaj dum ni ne vidos harmonion inter la leĝoj faritaj de ĉiuj homoj kaj la leĝoj faritaj de supera aŭtoritato, dume ni ne vivos en justa mondo. Okazis do ke la Movado pri Civilaj Rajtoj estis la plej perfekta vojo por vivigi lian aferon. Ni sekvis, ne pro li, sed pro ni mem. Kaj menciindas ke, lia parolado estis "mi havas revon", kaj ne "mi havas planon".
(Laughter)
(Ridoj)
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Nun aŭskultu la politikistojn kun siaj kompreneblaj planoj de 12 punktoj. Ili inspiras neniun. Ĉar estas gvidantoj kaj estas tiu kiuj kondukas. La gvidantoj havas pozicion de potenco aŭ aŭtoritato. Sed tiuj, kiuj kondukas, inspiras nin. Ĉu homoj aŭ organizoj, ni sekvas tiujn, kiuj gvidas, ne ĉar ni devas sekvi, sed ĉar ni volas sekvi. Ni sekvas tiajn homojn, ne pro ili, sed pro ni mem. Kaj tiuj, kies parolaoj ĉiam komenciĝas per “kial” havas la kapablon inspiri ĉiujn ĉirkaue aŭ trovi tiujn, kiuj ilin inspiras.
Thank you very much.
Dankegon.
(Applause)