Wie erklären Sie es, wenn die Dinge sich anders entwickeln als wir vermuten? Oder besser, wie erklären Sie, wenn andere in der Lage sind Dinge zu erreichen, die scheinbar all unsere Vermutungen widerlegen? Zum Beispiel: Warum ist Apple so innovativ? Jahr um Jahr, und wieder und wieder sind sie innovativer als alle ihre Wettbewerber. Und dabei sind sie doch nur eine Computer Firma. Sie sind doch genau wie alle anderen. Sie haben den gleichen Zugang zu den gleichen Talenten, die gleichen Agenturen, die gleichen Berater, die gleichen Medien. Warum dann scheint es als hätten sie etwas anderes? Warum ist es so, dass Marin Luther King die Bürgerrechtsbewegung anführte? Er war nicht der einzige Mann, der an einem Amerika ohne Bürgrechte litt. Und er war ganz sicher nicht der einzige großartige Redner seiner Zeit. Warum er? Und warum ist es so, dass die Wright-Brüder kontrolliert gesteuererte, bemannte Motorflüge bewerkstelligen konnten, wenn es ganz sicher andere Teams gab, die besser qualifiziert, besser finanziert waren und die bemannte Motorflüge nicht hinbekamen und von den Wright Brüdern geschlagen wurden. Hier ist etwas anderes im Spiel.
How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Ungefähr vor dreieinhalb Jahren, machte ich eine Entdeckung und diese Entdeckung veränderte von Grund auf meine Sicht darauf wie ich dachte, dass die Welt funktionieren würde. Und sie änderte grundlegend die Art wie ich mich in ihr verhalte. Es stellt sich heraus -- es gibt ein Muster -- es stellt sich heraus, dass alle großen und inspirierenden Führungspersönlichkeiten und Organisationen dieser Welt, egal ob es Apple oder Martin Luther King oder die Brüder Wright sind, sie denken, handeln und kommunizieren in exakt der gleichen Weise. Und es ist das komplette Gegenteil von allen anderen. Alles was ich tat, war es zu entschlüsseln. Und es ist wahrscheinlich die einfachste Idee der Welt. Ich nenne sie den goldenen Kreis.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Warum? Wie? Was? Diese winzige Idee erklärt, warum einige Organisationen und einige Führungspersönlichkeiten in der Lage sind zu inspirieren und andere nicht. Lassen Sie mich die Begriffe kurz definieren. Jede einzelne Person, jede einzelne Organisation auf diesem Planeten weiß, was sie tut, zu 100 Prozent. Einige wissen, wie sie es tun, ob Sie es Ihren differenzierten Wertbeitrag oder Ihren Wertschöpfungsprozess oder Ihr Alleinstellungsmerkmal nennen. Aber nur sehr, sehr wenige Menschen oder Organisationen wissen, warum sie tun, was sie tun. Und mit "warum" meine ich nicht "um Profit zu machen". Das ist ein Ergebnis. Das ist immer ein Ergebnis. Mit "warum" meine ich: Was ist Ihr Geschäftszweck? Was ist Ihr Anliegen? Was sind Ihre Glaubensgrundsätze? Warum existiert Ihr Unternehmen? Warum stehen Sie morgens auf? Und warum sollte sich jemand dafür interessieren? Nun, als ein Ergebnis haben wir die Art wie wir denken, wie wir handeln, wie wir kommunizieren, nämlich von außen nach innen. Es ist offensichtlich. Wir gehen vom greifbarsten Gegenstand zum am wenigsten greifbaren Gegenstand. Aber die inspirierten Führungspersönlichkeiten und die inspirierten Organisationen, unabhängig von ihrer Größe, unabhängig von ihrem Geschäft, denken, handeln und kommunizieren alle von innen nach außen.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben. Ich verwende Apple, da sie leicht zu verstehen und für alle nachvollziehbar sind. Wenn Apple wie alle anderen wäre, würde eine Werbebotschaft vielleicht wie diese klingen. "Wir machen großartige Computer. Sie sind schön designed, einfach zu benutzen und benutzerfreundlich. Möchen Sie einen kaufen?" Neh. Und das ist, wie die meisten von uns kommunizieren. Das ist es, wie die meiste Werbung gemacht wird. So werden die meisten Verkäufe gemacht. Und so kommunizieren die meisten von uns untereinander. Wir sagen, was wir machen, wir sagen, wie wir uns unterscheiden oder wie wir besser sind und wir erwarten ein bestimmtes Verhalten, einen Kauf, eine Stimme, etwas dergleichen. Hier ist unsere neue Rechtskanzlei. Wir haben die besten Anwälte mit den größen Klienten. Wir bringen immer Leistung für unsere Klienten, die mit uns Geschäfte machen. Hier ist unser neues Auto. Es hat einen guten Benzinverbrauch. Es hat Ledersitze. Kaufen Sie unser Auto. Aber das ist nicht inspirierend.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Hier ist wie Apple wirklich kommuniziert. "Bei allem was wir tun, glauben wir daran, dass der Status quo in Frage gestellt werden kann. Wir glauben daran, dass wir anders denken. Wir stellen den Status quo in Frage, indem wir unsere Produkte schön designen, sie einfach zu nutzen und benutzerfreundlich machen. Wir machen einfach großartige Computer. Möchten Sie einen kaufen?" Vollkommen anders, oder? Sie sind bereit einen Computer von mir zu kaufen. Alles was ich getan habe, ist die Reihenfolge der Information zu ändern. Was es beweist ist, dass Menschen nicht kaufen, was Sie tun; Menschen kaufen, warum Sie etwas tun. Menschen kaufen nicht was Sie tun, sondern warum Sie es tun.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Das erklärt, warum jede einzelne Person in diesem Raum sich gut fühlt, einen Computer von Apple zu kaufen. Aber wir fühlen uns auch gut, wenn wir einen MP3 Player von Apple oder ein Telefon von Apple oder einen digitalen Video Recorder von Apple kaufen. Aber, wie ich vorhin sagte, Apple ist nur eine Computer Firma. Es gibt nichts, was sie strukturell von ihren Wettbewerbern unterscheidet. Ihre Wettbewerber sind alle genauso qualifiziert, um die gleichen Produkte herzustellen. Tatsache ist, sie haben es versucht. Vor einigen Jahren brachte Gateway Fernseher mit Flachbildschirmen auf den Markt. Sie waren hervorragend qualifiziert um Fernseher mit Flachbildschirmen zu machen. Sie machten schon seit Jahren Flachbildschirme für Computer. Niemand hat einen gekauft. Dell brachte MP3 Player und PDA's auf den Markt. Und sie machen Produkte erstklassiger Qualität. Und sie machen perfekt designte Produkte. Und niemand hat einen gekauft. Tatsache ist, wenn wir jetzt gerade drüber sprechen, können wir uns nicht mal vorstellen, einen MP3 Player von Dell zu kaufen. Warum würden Sie einen MP3 Player von einer Computer Firma kaufen? Aber wir tun es jeden Tag. Menschen kaufen nicht was Sie tun; sie kaufen warum Sie es tun. Das Ziel ist nicht mit allen Geschäfte zu machen, die brauchen, was Sie haben. Das Ziel ist es mit allen Geschäfte zu machen, die glauben, was Sie glauben. Und jetzt kommt das Beste.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe. Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion.
Nichts von dem, was ich Ihnen erzähle ist meine Meinung. Es basiert alles auf den Grundsätzen der Biologie. Nicht Psychologie, Biologie. Wenn Sie einen Querschnitt des menschlichen Gehirns ansehen, von oben nach unten gesehen, sehen Sie, dass das menschliche Gehirn in drei wichtige Teile aufgeteilt ist, die perfekt dem Goldenen Kreis entsprechen. Unser jüngstes Gehirn, unser Homo sapiens Gehirn, unser Neocortex entspricht dem "Was" level. Der Neocortex ist verantwortlich für alle unsere rationalen und analytischen Gedanken und Sprache. Die mittleren beiden Teilen bilden unser limbisches Gehirn. Und unser limbisches System ist verantwortlich für all unsere Gefühle wie Vertrauen und Loyalität. Es ist auch verantwortlich für all unser menschliches Verhalten, jede Entscheidungsfindung und beinhaltet keine Sprache.
It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
Mit anderen Worten, wenn wir von außen nach innen kommunizieren, ja, dann verstehen die Menschen große Mengen von komplizierten Informationen wie die besonderen Merkmale und den Nutzen und die Fakten und die Zahlen. Es lenkt nur nicht das Verhalten. Wenn wir von innen nach außen kommunizieren können, können wir direkt zu dem Teil des Gehirns sprechen, das das Verhalten kontrolliert und dann den Menschen erlauben es mit greifbaren Dingen die wir sagen und tun rational zu betrachten. So entstehen Entscheidungen aus dem Bauch heraus. Sie kennen das, manchmal können Sie jemandem alle Fakten und Zahlen geben und er sagt, "Ich weiß, was alle Fakten und Details sagen, aber es fühlt sich einfach nicht richtig an." Warum würden wir das Verb, es "fühlt" sich nicht richtig an, benutzen? Weil der Teil des Gehirn, der die Entscheidungsfindung kontrolliert nicht die Sprache kontrolliert. Und das Beste was wir uns einfallen lassen können ist, "Ich weiß nicht. Es fühlt sich nicht richtig an". Oder manchmal sagen Sie, dass Sie dem Herzen folgen oder dass Sie auf die Seele hören. Nun, ich verabscheue es, es Ihnen sagen zu müssen, dies sind nicht andere Körperteile, die ihr Verhalten bestimmen. Es passiert alles hier in Ihrem limbischen System, dem Teil des Gehirns, das Entscheidungsfindung und nicht die Sprache kontrolliert.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Aber wenn Sie nicht wissen, warum Sie tun, was Sie tun und Menschen darauf reagieren, warum Sie tun, was Sie tun wie schaffen Sie es dann jemals Menschen dazu zu bewegen für Sie zu stimmen oder etwas von Ihnen zu kaufen oder, noch wichtiger, loyal zu sein und ein Teil von dem zu sein was Sie tun. Nochmal, das Ziel ist nicht einfach, den Menschen, die brauchen was Sie haben dies zu verkaufen, das Ziel ist, den Menschen zu verkaufen, die glauben, was Sie glauben. Das Ziel ist nicht einfach die Menschen einzustellen, die einen Job brauchen; es ist die Menschen einzustellen, die glauben, was Sie glauben. Ich sage immer, dass, wie Sie wissen, wenn Sie Menschen einstellen nur weil sie den Job können, dann werden sie für Ihr Geld arbeiten, aber wenn Sie Menschen einstellen, die glauben, was Sie glauben, dann werden Sie für Sie arbeiten mit Blut, Schweiß und Tränen. Und nirgends gibt es ein besseres Beispiel dafür als bei den Wright-Brüdern.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers. Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
Die meisten Menschen wissen nichts über Samuel Pierpont Langley. Und damals, Anfang des 20. Jahrhunderts. war die Arbeit an angetriebenen Flugzeugen das Internet von heute. Alle haben es versucht. Und Samuel Pierpont Langley hatte, wie wir vermuten würden, das Rezept zum Erfolg. Ich meine, selbst heute, wenn Sie Menschen fragen, "Warum ist Ihr Produkt oder ist Ihre Firma fehlgeschlagen?" geben Menschen Ihnen immer die gleiche Kombination der gleichen drei Dinge, zu wenig Kapital, die falschen Menschen, schlechte Marktbedingungen. Es sind immer die gleichen drei Dinge, also schauen wir sie uns an. Samuel Pierpont Langley wurden 50.000 Doller vom Kriegsministerium gegeben um diese Flugmaschine zu bauen. Geld war kein Problem. Er hatte eine Stelle in Harvard und arbeitete am Smithsonian Institut und hatte extrem gute Kontakte. Er kannte alle großen Köpfe seiner Zeit. Er stellte die schlausten Köpfe ein, die er für Geld bekommen konnte. Und die Marktbedingungen waren fantastisch. Die New York Times ist ihm überall hin gefolgt. Und jeder hat Langley unterstützt. Wie kommt es dann, dass Sie nie von ihm gehört haben?
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Einige hundert Meilen weit weg in Dayton Ohio, hatten Orville and Wilbur Wright nichts von dem was wir als Rezept für Erfolg verstehen würden. Sie hatten kein Geld. Sie finanzieeten ihren Traum aus den Erlösen aus ihrem Fahrradgeschäft. Keine einzige Person im Team der Wright Brüder hatte eine Collegeausbildung, nicht mal Orville oder Wilbur. Die New York Times ist ihnen nirgendwohin gefolgt. Der Unterschied war: Orville und Wilbur wurden angetrieben durch eine Ursache einen Zweck, eine Überzeugung. Sie waren überzeugt, dass wenn sie diese Flugmaschine bauen könnten, es den Lauf der Welt verändern würde. Samuel Pierpont Langley war anders. Er wollte reich sein und er wollte berühmt sein. Er verfolgte das Ergebnis. Er verfolgte den Reichtum. Und sehen Sie sich an, was passierte. Die Menschen, die an den Traum der Wright Brüder glaubten, arbeiteten mit ihnen mit Blut und Schweiß und Tränen. Die Anderen arbeiteten für ihren Gehaltsscheck. Und sie erzählen, dass die Wright-Brüder jedes Mal wenn sie loszogen, immer fünf Sets der Ausrüstung mitnahmen, weil sie genau so oft schon abstürzen würden, bevor sie zum Essen nach Hause kämen.
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Und, schließlich, am 17. Dezember 1903, hoben die Wright Brüder ab und niemand war da um es mitzuerleben. Es wurde erst ein paar Tage später bekannt. Und ein weiterer Beweis dafür, dass Langley von den falschen Dingen motiviert war, Ist, dass er an dem Tag, an dem die Wright Brüder abhoben, aufgab. Er hätte sagen können: "Das ist eine unglaubliche Entdeckung, Jungs, und ich werde eure Technologie weiterentwickeln," aber das tat er nicht. Er war nicht der Erste, er wurde nicht reich, er wurde nicht berühmt, also gab er auf.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Die Menschen kaufen nicht, was Sie tun; sie kaufen warum Sie es tun. Und wenn Sie darüber reden, was Sie glauben, werden Sie die anziehen, die glauben, was Sie glauben. Aber warum ist es wichtig, die anzuziehen, die glauben, was Sie glauben? Etwas das die Diffusionstheorie der Innovation genannt wird. Und wenn Sie die Theorie nicht kennen, kennen Sie definitiv die Bedeutung. Die ersten zweieinhalb Prozent unserer Bevölkerung sind unsere Innovatoren. Die nächsten dreizehneinhalb Prozent unserer Bevölkerung sind unseren frühen Adopter. Die nächsten 34 Prozent sind Ihre frühe Mehrheit, Ihre späte Mehrheit und Ihre Nachzügler. Der einzige Grund warum diese Menschen Tastentelefone kaufen ist der, dass man keine Telefone mit Wählscheibe mehr kaufen kann.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
(Lachen)
(Laughter)
Wir alle befinden uns zu unterschiedlichen Zeiten an unterschiedlichen Stellen dieser Skala, aber was die Diffusionstheorie uns erzählt ist, dass Sie wenn Sie Erfolg bei der Masse wollen oder dass die Masse eine Idee akzeptiert, können Sie das nicht haben, bevor Sie den Umkipp-Punkt zwischen 15 und 18 Prozent Marktdurchdringung erreichen. Und dann kippt es. Und ich liebe es Unternehmen zu fragen: "Wie ist Ihre Beteiligung am neuen Geschäft?" Und sie lieben es Ihnen stolz zu sagen: "Oh, sie liegt bei 10 Prozent." Nun, man kann über 10 Prozent der Kunden stolpern. Wir haben alle ungefähr 10 Prozent, die "es verstehen". So beschreiben wir sie, richtig. Das ist das Bauchgefühl: "Oh, die haben es verstanden." Das Problem ist: Wie findet man die, die es verstehen, bevor Sie mit Ihnen Geschäfte gemacht haben gegenüber denen, die es nicht verstehen? Das ist das hier, diese kleine Lücke, die Sie schließen müssen, wie Jeffrey Moore es nennt, "die Kluft überqueren". Verstehen Sie, weil die frühe Mehrheit nicht etwas versuchen wird, bevor es jemand anders zuerst versucht hat. Und diese Leute, die Innovatoren und die frühen Adoptoren, sind entspannt damit diese Bauchentscheidungen zu machen. Sie sind entspannter bei den intuitiven Entscheidungen, die von dem bestimmt werden, was sie über die Welt glauben und nicht davon, welches Produkt verfügbar ist.
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it." The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.
Das sind die Menschen, die sechs Stunden in der Schlange gestanden haben, um ein iPhone zu kaufen, als es erstmals auf den Markt kam, wenn man doch einfach in der nächsten Woche in das Geschäft gehen und eins vom Regal hätte kaufen können. Das sind die Menschen, die 40.000 Dollar für flache Fernsehbildschirme ausgaben, als sie erstmals auf den Markt kamen, obwohl die Technologie unter dem Standard war. Und, übrigens, taten sie das nicht, weil die Technologie so großartig war. Sie machten es für sich selbst. Weil sie die Ersten sein wollten. Menschen kaufen nicht was Sie tun; sie kaufen warum Sie es tun. Und was Sie tun beweist einfach was Sie glauben. Tatsächlich, werden Menschen die Dinge tun, die beweisen, was sie glauben. Der Grund dafür, dass Menschen ein iPhone in den ersten sechs Stunden kauften, dafür sechs Stunden in der Schlange standen, war ihre Weltanschauung, und ihr Wille, dass jeder sie sieht. Sie waren die Ersten. Menschen kaufen nicht was Sie tun; sie kaufen warum Sie es tun.
These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Lassen Sie mich Ihnen ein berühmtes Beispiel geben, einen berühmten Misserfolg und einen berühmten Erfolg der Diffusionstheorie bei Innovationen. Zuerst, der berühmte Misserfolg Es ist ein Werbebeispiel. Wie wir gerade sagten, vor einer Sekunde, besteht das Rezept für Erfolg aus Geld und den richtigen Menschen und den richtigen Marktbedingungen. Richtig. Sie sollten dann Erfolg haben. Sehen Sie sich TiVo an. Seit der als TiVo [mit ihrem Festplattenrekorder] auf den Markt kam, ungefähr vor acht oder neun Jahren, bis zum heutigen Tag, sind sie das einzige qualitativ hochwertige Produkt auf dem Markt, Hände runter, hier gibt es keinen Disput. Sie sind extrem gut finanziert. Die Marktbedingungen waren fantastisch. Ich meine, wir benutzten TiVo als Verb. Ich TiVo die ganze Zeit Dinge auf meinem schlechten Time Warner DV-Rekorder.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
(Laughter)
Aber TiVo ist ein kommerzieller Fehlschlag. Sie haben nie Geld gemacht. Und als sie ihren Börsengang hatten, war ihre Aktie bei ungefähr 30 oder 40 Dollar und dann sind sie abgestürzt und wurden nie über 10 Dollar gehandelt. Tatsache ist, ich glaube sogar nicht, dass sie über sechs gehandelt wurden mit der Ausnahme einiger kleiner Spitzen. Verstehen Sie, weil als TiVo ihr Produkt rausbrachten, sie uns alles erzählten was sie hatten. Sie sagten, "Wir haben ein Produkt, dass das laufende Fernsehprogramm anhalten kann, Werbung überspringen, das laufende Programm zurückspulen und Ihre Fernsehgewohnheiten speichern kann ohne, dass es Sie fragt." Und die zynische Mehrheit sagte, "Wir glauben euch nicht. Wir brauchen das nicht. Wir mögen das nicht. Das macht uns Angst." Was, wenn sie gesagt hätten: "Wenn Sie die Art von Person sind, die es mag die totale Kontrolle über jeden Aspekt Ihres Lebens zu haben, Junge, Junge, da haben wir ein Produkt für Sie. Es hält das aktuelle Fernsehprogramm an, überspringt Werbung, speichert ihre Fernsehgewohnheiten, etc, etc." Menschen kaufen nicht was Sie tun, sie kaufen, warum Sie es tun. Und was Sie tun dient uns einfach als Beweis für das, was Sie glauben.
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us." What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Jetzt lassen Sie mich Ihnen ein erfolgreiches Beispiel für die Diffusionstheorie bei Innovationen geben. Im Sommer 1963 kamen 250.000 Menschen zum Einkaufszentrum in Washington um Dr. King reden zu hören. Sie hatten keine Einladungen verschickt und es gab keine Website um das Datum herauszufinden. Wie macht man das? Nun, Dr. King war nicht der einzige Mann in Amerika, der ein großartiger Redner war. Er war nicht der einzige Mann in Amerika, der der in einem Amerika vor Festschreibung der Bürgerrechte litt. Tatsache ist, einige seiner Ideen waren schlecht. Aber er hatte eine Begabung. Er lief nicht herum und erzählte den Menschen, was sich in Amerika ändern muss. Er lief herum und erzählte den Menschen an was er glaubte. "Ich glaube. Ich glaube. Ich glaube," erzählte er den Menschen. Und Menschen, die glaubten, was er glaubte, nahmen sich seiner Sache an und machten sie zu ihrer eigenen und sie erzählten Menschen davon. Und einige dieser Menschen erschafften Strukturen, um die Botschaft zu noch mehr Menschen zu bringen. Und wer hätte es gedacht, 250.000 Menschen kamen am richtigen Tag, zur richtigen Zeit um ihn reden zu hören.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak. How many of them showed up for him?
Wieviele kamen seinetwegen? Null. Sie kamen für sich selbst. Es ist das, was sie über Amerika glaubten, das sie dazu bewegte acht Stunden in einem Bus zu reisen, um mitten im August unter der Sonne in Washington zu stehen. Es ist was sie glaubten und es ging nicht um schwarz gegen weiß. 25 Prozent des Publikums waren weiß. Dr. King glaubte, dass da zwei Arten von Gesetzen in der Welt sind, jene, die von einer höheren Autorität gemacht wurden und jene, die von Menschen gemacht wurden. Und erst wenn alle Gesetze, die von Menschen gemacht wurden, mit den Gesetzen übereinstimmen, die von der höheren Autorität gemacht wurden, werden wir in einer gerechten Welt leben. Und es ist einfach so, dass die Bürgerrechtsbewegung die perfekte Sache war um ihm zu helfen sein Anliegen mit Leben zu füllen. Wir folgten, nicht seinetwegen, sondern unseretwegen. Und, nebenbei, er hielt die "Ich habe einen Traum"-Rede nicht die "Ich habe einen Plan"-Rede.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
(Lachen)
(Laughter)
Hören Sie heutzutage den Politikern mit ihren umfassenden 12 Punkte Plänen zu. Sie inspirieren niemanden. Denn es gibt die an der Führung und die, die führen. Die Führungsmenschen besitzen eine Position von Macht oder Autorität. Aber die, die führen inspirieren uns. Unabhängig davon ob sie Einzelpersonen oder Organisationen sind, wir folgen, denen, die führen, nicht weil wir es müssen, sondern weil wir es wollen. Wir folgen denen, die führen, nicht um ihretwillen, sondern um unseretwillen. Und es sind diejenigen, die mit dem "Warum" beginnen, die die Fähigkeit haben diejenigen um sie herum zu inspirieren oder andere zu finden, die sie inspirieren.
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Ich danke Ihnen.
Thank you very much.
(Applause)
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