Hvordan forklarer man det, når tingene ikke går som man havde forventet? Endnu bedre, hvordan forklarer man hvordan andre mennesker kan opnå ting der lader til at trodse alle forventninger? For eksempel: Hvorfor er Apple så innovative? År efter år, efter år, efter år, er de mere innovative end alle deres konkurrenter. Og alligevel, er de bare et computerfirma. De er ligesom alle andre. De har den samme adgang til de samme talenter, de samme bureauer, de samme konsulenter, de samme medier. Så hvorfor er det at de tilsyneladende har noget anderledes? Hvorfor var det at Martin Luther King som førte an for borgerrettighedsbevægelsen? Han var ikke den eneste mand der led i Amerika inden borgerrettighederne kom, og han var helt sikkert ikke den eneste gode taler dengang. Hvorfor ham? Og hvorfor var det at brødrene Wright var i stand til at opfinde kontrolleret, motoriseret flyvning af mennesker, da der bestemt var andre teams der var bedre kvalificerede, mere kapitalstærke ... og de opnåede ikke motoriseret flyvning, og brødrene Wright kom først. Der er noget andet der spiller ind her.
How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
For cirka tre og et halvt år siden gjorde jeg en opdagelse. Og denne opdagelse ændrede dybt på mit syn på hvordan jeg troede verden hang sammen og det ændrede endda dybt måden hvorpå jeg fungerer i den. Og det viser sig, at der er et mønster. Det viser sig, at alle de store og inspirerende ledere og organisationer i verden -- hvad enten det er Apple eller Martin Luther King eller brødrene Wright -- de tænker, handler og kommunikerer alle på præcis den samme måde. Og det er fuldstændig den modsatte af alle andre. Det eneste jeg gjorde, var at afkode den, og det er formentlig verdens mest simple ide. Jeg kalder det den gyldne cirkel.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Hvorfor? Hvordan? Hvad? Denne lille ide forklarer hvorfor nogle organisationer og nogle ledere er i stand til at inspirere, når andre ikke kan. Lad mig definere termerne hurtigt. Hver eneste person, hver eneste organisation i verden ved hvad de gør, 100 procent. Nogle ved hvordan de gør det, hvad enten man kalder det ens differentierede værdibidrag eller ens proprietære proces eller ens USP. Men meget, meget få mennesker eller organisationer ved hvorfor de gør hvad de gør. Og med "hvorfor" mener jeg ikke, "at skabe overskud". Det er et resultat. Det er altid et resultat. Med "hvorfor", mener jeg: Hvad er ens formål? Hvad er ens grund? Hvad er ens tro? Hvorfor eksisterer ens organisation? Hvorfor står man op om morgenen? Og hvorfor skulle nogen bekymre sig om det? Jamen, som følge deraf, er måden vi tænker, måden vi handler, måden vi kommunikerer kommer udefra og indefter. Det er tydeligt. Vi går fra den tydeligste ting til den uskarpeste ting. Men de inspirerede ledere og de inspirerede organisationer -- uanset deres størrelse, uanset deres område -- tænker, handler og kommunikerer alle indefra og udad.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Lad mig give jer et eksempel. Jeg bruger Apple fordi de er nemme at forstå, og alle andre forstår det. Hvis Apple var ligesom alle andre, kunne et marketingsbudskab lyde sådan: "Vi laver fantastiske computere. De er smukt designet, de er simple at bruge, og de er brugervenlige. Vil du købe en?" "Meh". Og det er hvordan de fleste af os kommunikerer. Det er sådan det meste marketing foregår, det er sådan de fleste salg foregår og det er sådan de fleste af os kommunikerer interpersonelt. Vi siger hvad vi gør, vi siger hvordan vi er forskellige eller hvordan vi er bedre og vi forventer en eller anden slags adfærd, et køb, en stemme, noget i den retning. Her er vores nye advokatfirma: Vi har de bedste advokater, med de største kunder, vi performer altid for vores kunder der handler med os. Her er vores nye bil: Den kører langt på literen, den har lædersæder, køb vores bil. Men det er uinspirerende.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Her er hvordan Apple i virkeligheden kommunikerer. "Alt hvad vi gør, vi tror på at udfordre status quo. Vi tror på at tænke anderledes. Måden hvorpå vi udfordrer status quo er ved at lave et smukt design til vores produkter, at de er nemme at bruge, og de er brugervenlige. Vi laver tilfældigvis bare fantastiske computere. Vil du købe en?" Helt anderledes, ikke? Du er klar til at købe en computer af mig. Det eneste jeg gjorde, var at ændre informationsrækkefølgen. Det beviser for os, at mennesker ikke køber det man gør; mennesker køber hvorfor man gør det. Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Det forklarer hvorfor hver eneste person i dette lokale har det helt fint med at købe en computer af Apple. Men vi har det også helt fint med at købe en MP3 afspiller fra Apple, eller en telefon fra Apple, eller en DVR fra Apple. Men, som jeg sagde lige før, Apple er bare et computerfirma. Der er ikke noget der adskiller dem strukturelt fra nogen af deres konkurrenter. Deres konkurrenter er allesammen lige så kvalificerede til at lave alle disse produkter. Faktisk, har de prøvet det. For et par år siden, kom Gateway med et fladskærms tv. De er utrolig kvalificerede til at lave fladskærms tv. De har lavet fladskærms skærme i flere år. Ingen købte en. Dell kom med nogle MP3 afspillere og PDA'er, og de laver højkvalitets produkter, og de kan sagtens lave flot designede produkter -- og ingen købte en. Faktisk, når jeg taler om det nu, kan jeg ikke engang forestille mig at købe en MP3 afspiller fra Dell. Hvorfor ville man købe en MP3 afspiller fra et computerfirma? Men vi gør det hver dag. Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det. Målet er ikke at handle med alle der har brug for det man har. Målet er at handle med mennesker der tror på det man selv tror på. Her er det bedste ved det:
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe. Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion.
Ikke noget af det jeg fortæller jer, er min egen mening. Det bunder alt sammen i biologiske principper. Ikke psykologi, biologi. Hvis man ser på et tværsnit af den menneskelige hjerne, set ovenfra og ned, ser man at den menneskelige hjerne faktisk er delt i tre store dele der passer perfekt sammen med den gyldne cirkel. Vores nyeste hjerne, vores Homo Sapiens hjerne, vores neokorteks, svarer til "hvad" niveauet. Neokorteks er ansvarlig for alle vores rationelle og analytiske tanker og sprog. I midten af de to sektioner er vores limbiske hjerne, og vores limbiske hjerne er ansvarlig for alle vores følelser, såsom vores tillid og vores loyalitet. Den er også ansvarlig for al vores menneskelige adfærd, al beslutningstagen, og den har ingen evne for sprog.
It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
Med andre ord, når vi kommunikerer udefra og indefter, ja, mennesker kan forstå store mængder information ligesom funktioner, fordele, fakta og tal. Det driver ikke kun adfærd. Når vi kan kommunikere indefra og udad, taler vi direkte til den del af hjernen der kontrollerer adfærd, og så tillader vi folk at rationalisere det med håndgribelige ting som vi siger og gør. Det er her mavefornemmelsen stammer fra. I ved, nogen gange kan man give nogen alle fakta og tal, og de siger, "Jeg ved hvad alle fakta og detaljer fortæller men det føles bare ikke rigtigt". Hvorfor ville vi bruge det udsagnsord, det "føles" ikke rigtigt? Fordi den del af hjernen der styrer beslutningstagningen ikke styrer vores sprog. Og det bedste vi kan mønstre at sige er, "Jeg ved det ikke. Det føles bare ikke rigtigt". Eller nogen gange kan man sige at man leder med hjertet, eller man leder med sjælen. Men, jeg hader at skulle sige det, der er ikke andre kropsdele der styrer ens adfærd. Det sker alt sammen her i ens limbiske hjerne, den del af hjernen der styrer beslutningstagningen og ikke sproget.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Men hvis man ikke ved hvorfor man gør hvad man gør, og folk reagerer på hvorfor man gør hvad man gør, hvordan vil man så nogensinde få folk til at stemme på en, eller til at købe noget af en, eller, vigtigere, være loyal og få lyst til at være en del af det man gør. Igen, målet er ikke kun at sælge til folk der har brug for det man har; målet er at sælge til folk der tror på det man tror på. Målet er ikke kun at ansætte folk der har brug for et job; det er at ansætte folk der tror på det man tror på. Jeg siger altid at, du ved, hvis man ansætter folk bare fordi de kan udføre et stykke arbejde, vil de arbejde for ens penge, men hvis man ansætter folk der tror på det man tror på, arbejder de for en med blod, sved og tårer. Og ingen andre steder er der lige så godt et eksempel af dette, som med brødrene Wright.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers. Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
De fleste mennesker kender ikke til Samuel Pierpoint Langley. Og tilbage i starten af det 20. århundrede, svarede bestræbelsen på motoriseret flyvning til nutidens IT-eventyr. Alle prøvede på det. Og Samuel Pierpoint Langley havde, hvad vi formoder, opskriften på succes. Jeg mener, selv nu, spørger man folk, "Hvorfor fejlede dit produkt eller hvorfor fejlede dit selskab?" og folk giver altid en den samme række svar af de samme tre ting: underfinansieret, de forkerte folk, dårlige muligheder på markedet. Det er altid de tre samme ting, så lad os udforske det. Samuel Pierpoint Langley fik 50.000 dollars af forsvarsministeriet til at lykkedes med denne flyvende maskine. Penge var ikke et problem. Han havde en stilling ved Harvard og han arbejdede på Smithsonian og havde ekstremt gode forbindelser han kendte alle datidens store hjerner. Han ansatte de bedste hjerner der kunne fås for penge og markedets forudsætningerne var fantastiske. New York Times fulgte ham overalt, og alle heppede på Langley. Så hvordan kan det være at vi aldrig har hørt om Samuel Pierpoint Langley?
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
Et par hundrede kilometer derfra i Dayton Ohio, havde Orville og Wilbur Wright, ikke noget af det vi anser for at være opskriften på succes. de havde ingen penge; de betalte for deres drøm med overskuddet fra deres cykelforretning; ikke en eneste person på brødrene Wrights team havde en universitetsuddannelse, ikke engang Orville eller Wilbur; og New York Times fulgte dem ikke. Forskellen var, at Orville og Wilbur var drevet af en sag, af et formål, af en tro. De troede på, at hvis de lykkedes med denne flyvende maskine, ville de ændre verdens gang. Samuel Pierpoint Langley var anderledes. Han ville være rig, og han ville være kendt. Han jagtede et resultat. Han jagtede rigdom. Og tænkt engang, se hvad der skete. De mennesker der troede på brødrene Wrights drøm arbejdede med dem med blod, sved og tårer. De andre arbejdede bare for en lønseddel. Og de fortæller historier om, at hver gang brødrene Wright gik ud, var de nød til at tage fem sæt reservedele med, fordi så mange gange ville de styrte før de kom ind for at få aftensmad.
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
Og, endelig, den 17. december, 1903, lettede brødrene Wright, og der var ikke engang nogen til at opleve det. Vi fandt ud af det et par dage senere. Og yderligere bevis på at Langley var motiveret af de forkerte ting: Den dag hvor brødrene Wright lettede, sagde han op. Han kunne have sagt, "Det er en utrolig opdagelse, gutter, og jeg vil forbedre jeres teknologi", men det gjorde han ikke. Han blev ikke den første, han blev ikke rig, han blev ikke kendt, så han sagde op.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det. Og hvis man taler om hvad man tror på, vil man tiltrække dem der tror på det man selv tror på. Men hvorfor er det vigtigt at tiltrække dem der tror på det man tror på? Det er noget kaldet loven om diffusion af innovation, og hvis man ikke kender den lov, kender man helt sikkert terminologien. De første to og en halv procent af vores befolkning er vores innovatører. De næste 13 og en halv procent af vores befolkning er vores tidlige tilvænnere. De næste 34 procent er vores tidlige majoritet, vores sene majoritet og vores smølehoveder. Den eneste grund til at disse mennesker køber trykknaptelefoner er at man ikke kan købe drejetelefoner mere.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
(Latter)
(Laughter)
Vi sidder alle forskellige steder, på forskellige tidspunkter på denne skala, men hvad loven om diffusion af innovation fortæller os er, at hvis man vil have succes på massemarkedet eller stor markedsaccept af en ide, kan man ikke have det før man har opnået dette kritiske punkt mellem 15 og 18 procent markedsindtrægning, og så tipper systemet. Og jeg elsker at spørge virksomheder, "Hvad er jeres konvertering på nye kunder?". Og de elsker stolt at fortælle en, "Tja, den er omkring 10 procent". Jamen, man kan falde over 10 procent af kunderne. Vi har alle omkring 10 procent der netop "forstår det". Det er sådan vi beskriver dem, ikke? Det er ligesom den mavefornemmelse, "Ah, nu forstår de det". Problemet er: Hvordan finder man dem der forstår det før man handler med dem, i modsætning til dem der ikke forstår det? Så det er det her, dette lille mellemrum man skal lukke, som Jeffrey Moore kalder det, "At krydse kløften" -- fordi, ser I, den tidlige majoritet vil ikke prøve noget før nogen andre har prøvet det først. Og disse gutter, innovatørerne og de tidlige tilvænnere, de har det fint med at gå efter mavefornemmelsen. De har det bedre med at tage disse intuitive beslutninger der er drevet af hvad de mener om verden og ikke bare hvilket produkt der er tilrådighed.
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it." The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.
Det er disse mennesker der stod seks timer i kø for at købe en iPhone da de først udkom, når man bare kunne være gået ind i butikken ugen efter og have købt en fra hylden. Dette er de mennesker der brugte 40.000 dollars på fladskærms tv da de første kom, selvom teknologien var under dagens standard. Og, for øvrigt, gjorde de det ikke fordi teknologien var så fed; de gjorde det for sig selv. Det er fordi de ville være de første. Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det. og hvad man gør beviser simpelthen hvad man tror på. Faktisk, vil mennesker gøre ting der beviser hvad de tror på. Grunden til at personen købte den iPhone i de første seks timer, stod i kø i seks timer, var på grund af det de troede på om verden, og hvordan de ville have at andre opfattede dem: De var de første. Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det.
These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Så lad mig give jer et berømt eksempel, en berømt fiasko og en berømt succes af loven om diffusion af innovation. Først, den berømte fiasko. Det er et forretningsmæssigt eksempel. Som vi sagde før, et øjeblik siden, opskriften på succes, er penge og de rigtige mennesker, og de rigtige markedsvilkår, ikke? Så skulle man få succes. Se på TIVo. Fra det tidspunkt TIVo blev lanceret, for cirka otte eller ni år siden, til i dag, de er uden tvivl det højeste kvalitetsprodukt på markedet, uden tvivl, der er ingen diskussion. De var utrolig kapitalstærke. Markedsvilkårene var fantastiske. Jeg mener, vi bruger TIVo som udsagnsord. Jeg TIVo'er på min elendige Time Warner DVR hele tiden.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
(Laughter)
Men TIVo er en kommerciel fiasko. De har aldrig tjent penge. Og da de blev børsnoteret, lå deres aktie på cirka 30 eller 40 dollars, og styrtdykkede så, og den bliver aldrig handlet til over 10. Faktisk, tror jeg aldrig den bliver handlet til over seks, på nær ved nogle få toppe. For ser I, da TIVo lancerede deres produkt fortalte de os allesammen hvad de havde. De sagde, "Vi har et produkt der sætter live tv på pause, springer reklamer over, spoler tilbage i live tv, og husker ens seervaner helt uden at spørge en". Og den kyniske majoritet sagde, "Vi tror ikke på jer. Vi har ikke brug for det. Vi kan ikke lide det. I skræmmer os." Hvad hvis de havde sagt, "Hvis du er den slags person der godt kan lide at have fuld kontrol over hvert aspekt af dit liv, manner, så har vi et produkt til dig. Det sætter live tv på pause, springer reklamer over, husker ens seervaner, osv., osv." Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det. og hvad man gør, tjener som bevis på det man tror på.
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us." What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Lad mig nu give Jer et eksempel på succes af loven om diffusion af innovation. I sommeren 1963, kom 250.000 mennesker til "the National Mall" i Washington for at høre Dr. King tale. De sendte ikke nogen invitationer, og der var ikke nogen hjemmeside hvor man kunne tjekke datoen. Hvordan gør man det? Jamen, Dr. King var ikke den eneste mand i Amerika der var en stor taler. Han var ikke den eneste mand i Amerika der led i en pre-borgerrettigheds Amerika. Faktisk, var nogle af hans ideer dårlige. Men han havde en gave. Han gik ikke rundt og fortalte folk hvad der skulle forandres i Amerika. Han gik rundt og fortalte folk hvad han troede på. "Jeg tror på, jeg tror på, jeg tror på", fortalte han folk. Og folk der troede på det han troede på, tog hans formål, og de gjorde det til deres egen, og de fortalte folk det. Og nogle af de mennesker, lavede strukturer til at få nyheden ud til flere mennesker. Og tænk engang, 250.000 mennesker kom på den rigtige dag, på det rigtige tidspunkt for at høre ham tale.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak. How many of them showed up for him?
Hvor mange kom på grund af ham? Ingen. De kom på grund af sig selv. Det er hvad de troede på om Amerika, der fik dem til at rejse i en bus i otte timer, til at stå i solen i Washington, i midten af august. Det er hvad de troede på, og det handlede ikke om sort mod hvid: 25 procent af tilskuerne var hvide. Dr. King troede på at der er to typer love i denne verden: dem der er lavet af en højere magt, og dem der er lavet af mennesker. Og det er ikke før alle menneskets love er i overensstemmelse med de love der er lavet af en højere magt, at vi vil leve i en retfærdig verden. Det skete så bare, at borgerrettighedsforkæmperne var den perfekte bevægelse til at hjælpe ham med at få hans mål ført ud i livet. Vi fulgte efter, ikke på grund af ham, men på grund af os selv. Og, for øvrigt, gav han "Jeg har en drøm" talen, ikke, "Jeg har en plan" talen.
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
(Latter)
(Laughter)
Prøv at lytte til politikerne med deres 12-punkts planer. De inspirerer ikke nogen. Fordi der er ledere, og der er dem der leder. Ledere har en magtposition eller autoritet, men dem der leder, inspirerer os. Hvad enten det er individer eller organisationer, følger vi dem der leder os, ikke fordi vi skal, men fordi vi vil. Vi følger dem der leder, ikke for deres skyld, men for vores egen. Og det er dem der starter med "hvorfor" der har evnen til at inspirere dem der omgiver dem eller finde andre der inspirerer dem.
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Mange tak.
Thank you very much.
(Bifald)
(Applause)