Jak vysvětlíte, když věci nejdou podle plánů? Nebo spíš, jak vysvětlíte když ostatní jsou schopni dosáhnout věcí které se vzpírají veškerým předpokladům? Například: Jaktože je Apple tak inovativní? Rok za rokem jsou více inovativní než jejich konkurence. A přitom jsou jen firmou, která prodává počítače. Jsou jako kdokoliv jiný. Mají přístup ke stejně talentovaným lidem, stejným úřadům, stejným konzultantům, stejným médiím. Tak proč se zdá, že se v něčem liší? Proč zrovna Martin Luther King vedl hnutí za občanská práva? Nebyl jediným člověkem, který byl v tehdejší Americe utlačován. A určitě nebyl jediným schopným řečníkem své doby. Proč on? A proč to byli bratři Wrightové, kteří dokázali uskutečnit pilotem řízený let, když existovaly jiné týmy, které byly lépe kvalifikované, lépe financované a nedosáhly kontrolovaného letu člověka, zatímco bratři Wrightové ano. Ve hře je ještě něco jiného.
How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Asi tři a půl roku zpátky jsem učinil objev, který zcela změnil můj pohled na to, jak svět funguje. A dokonce od základů proměnil způsob jak se v něm chovám. Jak se ukázalo -- existuje vzorec -- jak se ukázalo, všichni velcí a inspirativní vůdcové a organizace na světě, ať už je to Apple, Martin Luther King nebo bratři Wrightové, všichni smýšlejí, jednají a komunikují úplně stejným způsobem. A to přesně opačně než všichni ostatní. Já jsem to jen kodifikoval. A je to zřejmě ta nejjednodušší myšlenka na světě. Říkám tomu zlatý kruh.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Proč? Jak? Co? Tahle malá myšlenka vysvětluje, proč jsou některé organizace a někteří vůdcové schopni inspirovat, zatímco ostatní to nedokáží. Jen si v rychlosti definujme termíny. Úplně každý člověk, úplně každá organizace na světě ví, co dělá, 100 % z nich. Někteří ví, jak to dělají, ať už tomu říkají diferencovaný žebříček hodnot nebo vlastní způsob řízení nebo specifická metoda prodeje. Ale opravdu velmi málo lidí či organizací ví, proč dělá to, co dělá. A tím "proč" nemyslím "kvůli zisku." To je výsledek. Vždy je to výsledek. Tím "proč" myslím: Jaký to má smysl? Jaký je váš důvod? Čemu věříte? Proč vaše organizace existuje? Kvůli čemu každé ráno vstáváte z postele? A proč by to mělo někoho zajímat? Výsledkem je, že způsob, jakým uvažujeme, jakým jednáme, jakým komunikujeme, je z vnějšku dovnitř. Je to jasné. Postupujeme od věcí zřejmých k těm zmateným. Ale osvícení vůdcové a osvícené organizace nezávisle na jejich velikosti nebo zaměření smýšlejí, jednají a komunikují zevnitř ven.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Dovolte mi uvést příklad. Používám výrobky Apple, protože jsou intuitivní a každý je snadno pochopí. Kdyby byl Apple jako kdokoliv jiný, jejich marketingové sdělení by znělo asi takto. "Vyrábíme skvělé počítače. Mají nádherný design, jednoduše se používají a jsou uživatelsky přívětivé. Chcete si jeden koupit?" Né. A takto komunikuje většina z nás. Takto se většinou dělá marketing. Takto se prodává. A takto většina lidí komunikuje mezi sebou. Řekneme, co děláme, v čem se lišíme nebo co je na nás lepšího a očekáváme určité chování, třeba nákup, volební hlas nebo něco takového. Tady je naše nová právnická kancelář. Máme nejlepší právníky s největšími klienty. Vždy zastupujeme naše obchodní partnery. Nebo tady je naše nové auto. Má nízkou spotřebu. Má kožená sedadla. Kupte si jej. Ale tohle není motivující.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Apple ve skutečnosti komunikuje takto. Vším, co děláme, měníme svět v něco nového. Věříme v jiný způsob myšlení. Věci měníme tak, že dáváme našim produktům krásný design, jsou jednoduché a přívětivé k uživateli. Prostě děláme skvělé počítače. Chcete si jeden koupit? Naprosto odlišné, že? Právě teď byste si ode mě koupili počítač. Vše co jsem udělal bylo, že jsem obrátil pořadí informací. To nám dokazuje, že lidé si nekupují to, co děláte; lidé si kupují proč to děláte. Lidé si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
To vysvětluje, proč každý v této místnosti by si klidně a rád koupil počítač od Applu. Ale taky si bez problémů koupíme MP3 přehrávač od Applu, telefon od Applu, nebo DVR od Applu. Ale, jak jsem již řekl dříve, Apple je jen firmou, která prodává počítače. Nic je strukturou neodlišuje od konkurenčních společností. Jejich konkurence je stejně kvalifikovaná, aby produkovala takovéto výrobky. Ve skutečnosti se o to snaží. Před pár lety přišla společnost Gateway s plochými televizory. Mají dostatek znalostí, aby ploché televize vyráběli. Už roky vyráběli ploché monitory. Ale nikdo si od nich televizi nekoupil. Dell přišel s MP3 přehrávači a s několika PDA. Dell produkuje opravdu kvalitní výrobky, které mají navíc nádherný design. Ale nikdo si od nich MP3 přehrávač ani PDA nekoupil. Vlastně, teď když o tom mluvíme, nedokážeme si ani představit, že bychom si pořídili MP3 přehrávač od Dellu. Proč byste si kupovali MP3 přehrávač od firmy, která prodává počítače? Ale děláme to každý den. Lide si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte. Cílem není prodat zboží každému, kdo potřebuje to, co máte. Cílem je prodat zboží lidem, kteří věří tomu, čemu věříte i vy. A teď to nejlepší.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe. Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion.
Nic z toho, co vám tu říkám, není můj názor. Všechno je to zapsané v naší biologii. Nikoli psychologii, ale biologii. Pokud se shora podíváte na průřez lidským mozkem, uvidíte, že je ve skutečnosti rozdělen do tří hlavních částí, které perfektně korespondují s teorií zlatého kruhu. Náš nejnovější mozek, náš mozek homo sapiens, náš neurokortex, odpovídá úrovni "co". Neurokortex je zodpovědný za veškeré naše racionální a analytické myšlení a jazyk. Prostřední dvě části utvářejí náš limbický systém. Ten je zodpovědný za všechny naše pocity, jako důvěra či loajalita. Je také zodpovědný za veškeré lidské chování, veškeré rozhodování, a nemá žádnou kapacitu pro jazyk.
It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
Jinými slovy, když komunikujeme zvnějšku dovnitř, ano, lidé dokáží porozumět obrovskému množství složitých informací jako jsou funkce, výhody, fakta a ceny. Jen to nevede ke kýženému chování. Když komunikujeme zevnitř ven, hovoříme přímo k té části mozku, která kontroluje chování, a potom dovolíme lidem si své počínání racionalizovat pomocí konkrétních věcí, které říkáme a děláme. Odtud pochází emocionální rozhodnutí. Určitě to znáte, někdy dáte člověku všechny informace a ceny, a on řekne: "Já vím, co to všechno znamená, ale prostě se mi to nějak nezdá." Proč používáme to slovo "nezdá"? Protože část mozku, která ovládá rozhodování, neovládá jazyk. Nejlepší, co ze sebe dokážeme dostat, je: "Já nevím, prostě se mi to nějak nezdá." Někdy také říkáme, že se necháváme vést srdcem, nebo že se necháváme vést duší. No, nerad vám to kazím, ale to vážně nejsou části těla, které ovládají chování. To vše se děje zde, v limbickém systému, částí mozku, která kontroluje rozhodování, ale nekontroluje jazyk.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Ale pokud nevíte, proč děláte to, co děláte, a lidé reagují na to proč děláte to, co děláte, jak můžete přimět lidi, aby pro vás hlasovali, aby od vás něco koupili, nebo, a to je ještě důležitější, aby byli loajální a chtěli být součástí toho, co děláte. Ještě jednou, cílem není jen prodat něco lidem, kteří potřebují to, co máte; cílem je prodat něco lidem, kteří věří tomu, čemu věříte i vy. Cílem není najmout lidi, kteří potřebují práci; cílem je zaměstnat lidi, kteří věří tomu, čemu věříte i vy. Víte, já vždycky říkám, pokud někoho zaměstnáte jen proto, že je kvalifikovaný, bude pracovat pro peníze, ale pokud najmete takové lidi, kteří věří tomu, čemu věříte vy, budou pro vás pracovat i přes krev, pot a slzy. A nenajdete lepší příklad než bratry Wrightovy.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers. Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
Většina lidí nikdy neslyšela o osobě Samuel Pierpont Langley. Tehdy na začátku 20. století byla snaha o pilotem řízený let hlavním tématem dne. Každý se o to snažil. A Samuel Pierpont Langley měl to, co bychom nazvali recept na úspěch. I dnes, když se zeptáte lidí: "Proč váš produkt nebo vaše společnost neuspěly?" Odpoví Vám vždy permutací tří stejných faktorů: nedostatečný kapitál, nesprávní lidé, špatné podmínky na trhu. Pokaždé jsou to tyto 3 důvody, tak se na to pojďme podívat. Samuel Pierpont Langley dostal 50,000 dolarů od vládního vojenského oddělení, aby vymyslel onen létající stroj. Peníze nebyly problém. Měl pozici na Harvardu, pracoval v Institutu Smithsonian a měl velmi dobré konexe. Znal všechny odborníky tehdejší doby. Najal ty nejlepší odborníky, které mohl. A tržní podmínky byly fantastické. New York Times ho sledoval všude kam šel. A všichni Langleymu fandili. Takže jaktože jste o Samuelu Pierpontu Langleym nikdy neslyšeli?
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
O pár set kilometrů dál, v Daytonu ve státě Ohio, Orville a Wilbur Wrightové něměli nic z toho, co bychom považovali za recept na úspěch. Něměli peníze. Svůj sen platili z výdělku jejich obchodu s bicykly. Ani jediný člen týmu bratří Wrightů neměl vysokoškolské vzdělání, dokonce ani Orville nebo Wilbur. A New York Times o ně ani nezavadil. Rozdíl byl v tom, že Orville a Wilbur byli hnáni důvodem, účelem, svou vírou. Věřili, že pokud dokážou postavit létající stroj, změní tak chod světa. Samuel Pierpont Langley byl odlišný. Chtěl se stát bohatým a chtěl se stát slavným. Jeho snahou byl výsledek. Jeho snahou bylo bohatství. No a teď se podívejme, jak to celé dopadlo. Lidé, kteří věřili snu bratří Wrightů, pro ně pracovali i přes krev, pot a slzy. Ostatní pracovali jen kvůli výplatě. A povídá se, že pokaždé, když šli bratři Wrightové něco zkoušet ven, museli si vzít pět sad náhradních dílů, protože právě tolikrát havarovali, než se vrátili domů na večeři.
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
A nakonec, 17. prosince 1903, bratři Wrightové vzlétli, a poblíž ani nebyl někdo, kdo by to viděl. Dozvěděli jsme se o tom o pár dní později. A dalším důkazem, že Langley byl motivován špatným cílem, je, že v den, kdy bratři Wrightové vzlétli, on to vzdal. Mohl říct: "To je báječný objev, pánové, budu pracovat na vylepšení Vaší technologie," ale to neudělal. Nebyl první, nezbohatl, nestal se slavným, a tak to vzdal.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Lide si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte. A když hovoříte o tom, čemu věříte, zaujmete ty, kteří tomu věří také. Ale proč je důležité zaujmout ty, kteří věří stejným věcem jako vy? Důvodem je něco, čemu se říká zákon rozptylu inovace. A pokud jej neznáte, určitě znáte jeho principy. Dvě a půl procenta populace jsou inovátoři. Dalších 13 a půl procenta populace jsou ranní osvojitelé. Dalších 34 procent je ranná většina, poté pozdní většina a opozdilci. Jediným důvodem, proč si tihle lidé kupují tlačítkové telefony, je, že telefony s rotační číselnicí už se neprodávají.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
(Smích)
(Laughter)
V různých dobách se všichni nacházíme na různých místech této stupnice, ale zákon rozptylu inovace nám říká, že pokud chceme uspět na masovém trhu, nebo usilujeme o masové přijetí naší myšlenky, nedokážeme to, dokud nedosáhneme bodu zlomu, který se nachází mezi 15%-ní až 18%-ní penetrací trhu. A pak se systém převáží. Já se hrozně rád ptám firem: "Jaký je váš konverzní poměr v novém podnikání?" A oni hrdě odpovídají: "Je to kolem 10 procent." No, můžete se dostat přes 10 procent zákazníků. Všichni máme asi těch 10 procent zákazníků, kteří "chápou, o co nám jde". Tak je taky popisujeme, že ano. To je ten emocionální pocit, "Oni chápou, o co nám jde". Problém je, jak najdeme ty, co nás chápou ještě než jim prodáme naše zboží vs. jak najdeme ty, kteří ne. A to je přesne tahle mezera tady, kterou musíte překonat, jak to nazývá Jeffrey Moore, "překročení proprasti". Protože, víte, ranná většina nevyzkouší něco, dokud to nevyzkoušel někdo jiný. A tito lidé, innovátoři a ranní osvojitelé, nemají problém dělat tyto emocionální rozhodnutí. Nemají problém dělat ty intuitivní rozhodnutí, která jsou založena na jejich životních hodnotách a ne na tom, jaký produkt se zrovna prodává.
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it." The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.
To jsou ti lidé, co stáli 6 hodin ve frontě, aby si koupili iPhone, když se začal prodávat, i když mohli týden počkat a jít si ho koupit do poloprázdného obchodu. To jsou ti lidé, kteří utratili 40 000 dolarů za první ploché televizory, i když jejich kvalita obrazu byla tehdy podprůměrná. Ale oni to neudělali proto, že by ten televizor byl tak technologicky skvělý. Oni to udělali pro sebe. Protože chtěli být první. Lidé si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte. A to, co děláte, jednoduše ukazuje, v co věříte. Lidé dělají věci, které ukazují, v co věří. Důvod, proč si někdo koupil iPhone během prvních šesti hodin, stál ve frontě šest hodin, byl ten, že to reflektovalo jeho názory a on chtěl, aby to všichni kolem viděli. Byli první. Lidé si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte.
These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Dovolte mi uvést známý příklad. Jedno slavné selhání a jeden slavný úspěch zákona rozptylu inovace. Nejdříve slavné selhání. Je to komerční příklad. Jak jsme si řekli před chvílí, recept na úspěch jsou peníze, talentovaní zaměstnanci a příznivé tržní podmínky. Takto byste měli mít zaručený úspěch, že ano. Podívejme se na TiVo. Když TiVo vzniklo, osm nebo devět let zpátky, do dnešního dne, TiVo je nejkvalitnějším produktem na trhu. O tom není pochyb. Má extrémně dobré financování. Tržní podmínky byli skvělé. Dokonce používáme TiVo jako sloveso. Já si neustále [TiVo] věci na mém zastaralém DVD přehrávači.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
(Laughter)
Ale TiVo je komerční selhání. Nikdy nevydělalo peníze. A když udělali první veřejný prodej akcií, jejich cena se pohybovala kolem 30 až 40 dolarů a potom se akcie propadly a obchodovaly se do 10 dolarů. Ve skutečnosti, já myslím, že se obchodovali do 6 dolarů, kromě pár malých výkyvů. Protože, víte, když TiVo spustilo svůj produkt, řekli nám všem co nabízí. Řekli, "Máme produkt, který pozastaví živé vysílání, přeskakuje reklamy, má rychloposuv a pamatuje si Vaše oblíbené pořady, aniž byste museli cokoliv nastavit." A cynická majorita řekla, "My vám nevěříme. My to nepotřebujeme. Nám se to nelíbí. Je to celé divné." Co kdyby bývali řekli, "Jste typ člověka, který má rád naprostou kontrolu nad vším co dělá? Panečku, přesně pro Vás něco máme. Můžete pozastavit živé vysílání, přeskočit reklamy, uložit své oblíbené pořady atd. atd." Lidé si nekupují to, co děláte, ale proč to děláte. A to co děláte jednoduše slouží jako důkaz toho, v co věříte.
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us." What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Teď Vám dám příklad slavného úspěchu zákona rozptylu inovace. V létě 1963 se 250 000 lidí sešlo na náměstí ve Washingtonu, aby si poslechli proslov Dr. Martina Luthera Kinga. Nikdo nerozeslal pozvánky a nebyla žádná internetová stránka s datem setkání. Jak se to povedlo? Dr. King nebyl jediný schopný řečník v Americe. Nebyl jediným mužem v Americe, který v tehdejší době trpěl. Ve skutečnosti, nějaké jeho myšlenky byli špatné. Ale měl dar. Nechodil a neříkal lidem, co je potřeba v Americe změnit. Chodil a říkal lidem, v co věří. "Já věřím. Já věřím. Já věřím," to říkal lidem. A lidé, co věřili tomu, v co věřil on, přejali jeho cíl a udělali tento cíl jejich vlastním, a dál jej šířili mezi lidi. A někteří z těchto lidí vytvořili struktury, aby myšlenku rozšířili dál. A podívejme, 250 000 lidí se ukázálo ve správný den, ve správný čas, aby ho slyšeli mluvit.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak. How many of them showed up for him?
Kolik z nich přišlo kvůli němu? Nula. Oni přišli kvůli sobě. Proto, v co oni věřili o Americe, to je donutilo jet 8 hodin autobusem, stát v přímém slunci ve Washingtonu uprostřed sprna. Protože v něco věřili, a nebylo to o barvě pleti. 25% publika bylo bílé pleti. Dr. King věřil, že na světě jsou dva typy zákonů. Zákony tvořené vyšší autoritou a zákony tvořené člověkem. A dokud budou zákony tvořené člověkem nekonzistentní se zákony tvořenými vyšší autoritou, nebudeme žít ve spravedlivém světě. Hnutí pro ochranu lidských práv bylo jen náhodou pro něj perfektním důvodem pro realizaci jeho cílů. Následovali jsme kvůli nám, ne kvůli němu. A mimochodem, jeho proslov začal slovy "Mám sen", ne "Mám plán".
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
(Smích)
(Laughter)
Podívejte se teď na politiky, s jejich detailními plány. Nikoho neinspirují. Protože ne všichni vůdci mají sílu vést. Někteří vůdci mají moc a autoritu. Ale jen někteří vůdci nás inspirují. Ať jsou to jednotlivci či organizace, následujeme ty co umí vést, ne protože musíme, ale protože chceme. Skutečné vůdce následujeme ne pro ně, ale pro nás. A jsou to ti, co začínají s "proč", kteří mají schopnost inspirovat ty kolem sebe nebo najít ty, kteří jsou jejich inspirací.
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Děkuji mnohokrát.
Thank you very much.
(Potlesk)
(Applause)