Com us expliqueu que algunes coses no vagin com es suposa que haurien d'anar? O millor encara, com us expliqueu que altres siguin capaços d'assolir fites que semblen desafiar tots els supòsits? Per exemple: Per què Apple és tan innovador? Any rera any, rera any, rera any, són més innovadors que qualsevol dels seus competidors. I al cap i a la fi, no són més que una empresa d'informàtica Són ben bé com qualsevol. Tenen el mateix accés al mateix talent, les mateixes agències, els mateixos consultors, el mateixos mitjans de comunicació. Llavors per què semblen tenir quelcom diferent? Per què Martin Luther King fou qui va liderar el moviment pels drets civils? No era l'únic home que havia patit l'Amèrica d'abans dels drets civils. I,certament, no era l'únic bon orador d'aquell temps. Per què ell? I per què els germans Wright foren capaços d'inventar el vol tripulat amb propulsió controlada quan certament hi havia altres grups que estaven millor qualificats, millor finançats, i no foren capaços d'assolir el vol tripulat, i els germans Wright els van superar Hi ha alguna altra cosa que intervé aquí.
How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Fa tres anys i mig vaig fer un descobriment i aquest descobriment va canviar profundament la meva visió de com creia que funcionava el món i fins i tot va canviar profundament la manera en la qual jo opero en ell. Doncs resulta que hi ha un patró i resulta que els més grans i inspiradors líders i organitzacions del món, tant se val si són Apple, Martin Luther King o els germans Wright, tots pensen, actuen i comuniquen exactament de la mateixa manera. I és totalment al revés a com ho fa la resta de la gent. Tot el que vaig fer és codificar-ho. I és probablement la idea més simple del món. Jo l'anomeno el cercle d'or.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Per què? Com? Què? Aquesta petita idea explica per què algunes organitzacions i alguns líders són capaços d'inspirar i altres no ho són. Deixeu-me que defineixi els termes breument. Cada persona, cada organització del planeta sap que fa, el 100 per cent. Alguns saben com ho fan, ni que sigui per tenir una proposta diferenciada, o un procés propi o una proposta de venda única. Però molt, molt poca gent o organitzacions sap per què fan el que fan. I quan dic "per què" no vull dir "per treure'n un benefici". Això és un resultat. Sempre és un resultat Quan dic "per què" vull dir: quin és el teu propòsit? Quina és la teva causa? Quina és la teva creença? Per què existeix la teva organització? Per què t'aixeques del llit pel matí? I per què ens hauria d'importar? Bé, com a resultat d'això, la manera en com pensem, la manera en com actuem, la manera en com ens comuniquem és de fora a dins. És obvi. Anem del concepte més clar al concepte més difús. Però els líders inspiradors i les organitzacions inspiradores, independentment de la seva mida, independentment de la seva indústria, tots pensen, actuen i comuniquem de dins cap a fora.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Deixeu-me que us dongui un exemple. Faig servir Apple perquè són fàcil d'entendre i tothom els pot fer funcionar. Si Apple fos com qualsevol altre, un missatge de màrqueting podria sonar com això. "Fem ordinadors fantàstics. ben dissenyats, fàcils d'utilitzar i senzills per l'usuari. Algú en vol comprar un?" Buf. I així és com la majoria de nosaltres ens comuniquem. Així és com es fa la majoria del màrqueting. Així és com la majoria de les vendes es fan. I així és com la majoria de nosaltres ens comuniquem interpersonalment. Estem dient què fem, estem dient com som de diferents o com som de millors i esperem una mena de comportament, una compra, un vot, quelcom així. Imaginem-nos un bufet d'advocats. Tenim els millors advocats i els clients més grans. Sempre fem el millor per als nostres clients. Imaginem-nos un nou model de cotxe. Baix consum de combustible, seients de pell. Compra el nostre cotxe. Però no és inspirador.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Així és com Apple realment comunica. "En tot el que fem, creiem en canviar l'statu quo. Creiem en pensar diferent. La manera en que canviem l'statu quo és fent productes de disseny maco, senzills i fàcils d'utilitzar. I ho fem fabricant ordinadors fantàstics. Algú en vol comprar un?" Ben diferent,oi? Ara esteu preparats per comprar-me un ordinador. Tot el que he fet és canviar l'ordre de la informació. La qual cosa ens demostra que la gent no compra pel que fas, la gent compra per què ho fas. La gent no compra pel que fas, compra per què ho fas.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Això explica per què cadascuna de les persones d'aquesta sala se sent perfectament a gust comprant un ordinador de Apple. Però també ens sentim a gust comprant un reproductor MP3 de Apple, o un telèfon de Apple, o un DVR de Apple. Però, com he dit abans, Apple és només una empresa d'informàtica. No hi ha res que la distingueixi estructuralment de qualsevol del seus competidors. Els seus competidors estan tan qualificats com ells per fer tots aquests productes. De fet, ho han intentat Fa uns pocs anys, Gateway va començar a comercialitzar televisors de pantalla plana. Estaven totalment qualificats per fer televisors de pantalla plana. Havien estat fent monitors plans durant anys. Ningú els n'hi va comprar ni un. Dell va començar a vendre reproductors MP3 i PDAs. I feien productes de molt bona qualitat. I poden fer productes perfectament ben dissenyats. I ningú els n'hi va comprar ni un. De fet, parlant ara d'això, ni tan sols ens podem imaginar comprant un reproductor MP3 a Dell. Per què hauries de comprar un reproductor MP3 a una empresa d'informàtica? Però ho fem cada dia. La gent no compra pel que fas, compra per què ho fas. L'objectiu no és fer negocis amb tothom qui necessita el que tens. L'objectiu és fer negocis amb la gent que creu el que tu creus. I aqui arriba el millor.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe. Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion.
Res del que estic dient és la meva opinió. Tot està basat en els principis de la biologia. No la psicologia, la biologia. Si mirem la secció d'un cervell humà de dalt a baix, El que veiem és que el cervell humà realment està partit en tres parts principals que estan perfectament correlacionades amb el cercle d'or. La part més nova del nostre cervell, el nostre cervell d'homo sapiens, el nostre neocòrtex, correpon amb el nivell "què". El neocòrtex és el responsable de tot el nostre pensament racional i analític i el llenguatge. Les dues seccions del mig formen el nostre cervell límbic. I el nostre cervell límbic és el responsable dels sentiments, com la confiança i la lleialtat. També és el responsable de tot el comportament humà, i la presa de decisions, i no té capacitat per al llenguatge.
It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
En altres paraules, quan ens comuniquem de fora cap a dins, sí, la gent pot entendre grans quantitats d'informació complexa com característiques, beneficis, fets i figures. Només que no guia el comportament. Quan ens comuniquem de dins cap a fora, estem parlant directament a la part del cervell que controla el comportament, i després deixem a la gent que ho racionalitzi amb coses tangibles que expliquem i fem. D'aquí és d'on surten les decisions impulsives. Ja sabeu que vul dir, a vegades podeu donar tots els raonaments i les explicacions i et poden dir , "Ja se el que diuen tots els fets i els detalls, però no m'acaba de fer el pes." Per què fem servir aquesta frase, "no m'acaba de fer el pes"? Perquè la part del cervell que controla la presa de decisions, no controla el llenguatge. I el millor que podem dir és "no se, no m'acaba de fer el pes." O a vegades diem que t'estàs deixant portar pel cor, o per la teva ànima. Bé, detesto haver-ho de dir, però aquestes parts del cos no controlen el teu comportament. Tot passa aquí, en el teu cervell límbic, la part del cervell que controla la presa de decisions i no el llenguatge.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Però si no saps per què fas el que fas, i la gent respon per què fas el que que fas llavors com podràs fer que la gent et voti, o et compri alguna cosa o, encara més important, et sigui lleial i vulgui formar part del que tu fas. Altra vegada, l'objectiu no és vendre a la gent que necessita el que tens, l'objectiu és vendre a la gent que creu en el que tu creus. L'objectiu no és només contractar gent que necessita una feina, és contractar gent que creu en el que tu creus. Sempre ho dic, ja sabeu, si contractes gent només perquè poden fer una feina, treballarant pels teus diners, però si contractes gent que creu en el que tu creus, treballaran per tu amb sang, suor i llàgrimes. I enlloc trobarem un exemple millor que en els germans Wright
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers. Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
La majoria de la gent no sap res sobre Samuel Pierpont Langley. I a principis del segle XX, la recerca del vol tripulat era com el ".com" d'avui. Tothom ho intentava. I en Samuel Pierpont Langley tenia, el que considerem, la recepta de l'èxit. Vull dir, fins i tot ara, si preguntes a la gent, "Per què el teu producte o per què la teva companyia ha fracassat?" i la gent sempre dona la mateixa permutació de les mateixes tres coses, manca de capital, la gent equivocada, males condicions del mercat. Són sempre les tres mateixes cose, així que anem a explorar això. Samuel Pierpont Langley va rebre 50.000 dòlars del departament de defensa per inventar una màquina voladora. Els diners no eren un problema. Ostentava un lloc a Harvard i treballava a l'Smithsonian i estava extremadament ben connectat. Coneixeia totes les ments brillants de l'època. I va contractar els millors cervells que els diners podien pagar. I les condicions del mercat eren fantàstiques. El New York Times el seguia allà on anés. I tothom animava en Langley. Llavors, com és que mai hem sentit a parlar d'en Samuel Pierpont Langley?
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
A uns pocs centenars de milles a Dayton, Ohio, Orville i Wilbur Wright, no tenien res del que considerem la recepta de l'èxit. No tenien diners. Pagaven el seu somni amb els guanys de la seva botiga de bicicletes. Ni un dels membres de l'equip dels germans Wright tenia formació universitària, ni tan sols l'Orville o en Wilbur. I el New York Times els seguia... enlloc. La diferència era que l'Orville i en Wilbur estaven dirigits per una causa per un propòsit, per una creença. Ells creien que si eren capaços d'inventar aquesta màquina voladora, això canviaria el curs del món. En Samuel Pierpont Langley era diferent. Ell volia ser ric i volia ser famós. Ell anava a la recerca del resultat. Ell anava a recerca de la riquesa. I vet aquí, mireu què va passar. La gent que creia en el somni dels germans Wright, va treballar amb ells amb sang, suor i llàgrimes. Els altres treballaven tan sols per la paga. I ens han explicat històries de com cada vegada que els germans Wright sortien havien de tenir 5 conjunts de peces perquè aquest era el nombre de vegades que caurien abans d'anar a sopar.
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
I, finalment, el 17 de desembre de 1903 els germans Wright es van enlairar, i no hi havia ningú per veure-ho. Es va saber uns quants dies després. I hi ha una prova més que en Langley estava motivat per un mal objectiu. El dia que els germans Wright es van enlairar, ho va deixar. Podia haver dit, "Aquest és un descobriment increible, nois, i milloraré la vostra tecnologia", però no ho va fer. No va ser el primer, no es va fer ric, no es va fer famós, així que ho va deixar.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
La gent no compra pel que fas, compra per què ho fas. I si parles del que creus, atrauràs a aquells que creuen en el que tu creus. Però per què és important atraure a aquells que creuen en el que tu creus? Per una cosa anomenada llei de difusió de la innovació. I tot i que no coneixeu la llei, segur que coneixeu la terminologia. El primer dos i mig per cent de la nostra població són els innovadors. El següent 13 i mig per cent són els primers adoptants. El següent 34 per cent són la primera majoria, la majoria tardana i els endarrerits. L'únic motiu per què aquest gent compra telèfons de tons és perquè ja no poden comprar telèfons de disc.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
(Riures)
(Laughter)
Tots es troben a diversos llocs i a diversos temps a aquesta escala, però el que ens diu la llei de difusió de la innovació és que si vols un èxit de mercat massiu o una acceptació de mercat massiva d'una idea, no la podràs tenir fins que no arribis a aquest punt d'inflexió. entre el 15 i el 18 per cent de penetració en el mercat. I llavors el sistema funciona. I m'encanta preguntar a la gent de negocis, "Quina és la vostra conversió als nous negocis?" I a ells els encanta dir, "Oh, és al voltant del 10 per cent", orgullosament. Bé, et pots topar amb un 10 per cent dels clients. Tenim al voltant del 10 percent que acabar de provar-ho. Així és com els describim, oi? És com aquest sentiment impulsiu, "Oh, acaben de provar-ho". El problema és: Com trobes aquells que ho proven abans de fer negocis amb ells en comparació amb aquell qui no ho han provat? Aquí ho tenim, és aquest petit salt que cal que apropem o com Jeffrey Moore ho anomena: "creuant l'abisme" ja que, com veieu, la primera majoria no provarà res fins que algú altre ho hagi provat abans. I tots aquests paios, els innovadors i els primers en adoptar, es senten a gust prenent aquestes decisions impulsives. Es senten més a gust fent aquestes decisions intuitives guiades pel que ells creuen sobre el món i no només per quin producte es troba disponible.
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it." The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.
Aquesta és la mena de gent que poden estar-se sis hores fent cua per comprar un iPhone quan acaba de sortir al mercat quan el podrien tenir anant la botiga la setmana següent i agafant-ne un del prestatge. Aquesta és la mena de gent que es pot gastar 40.000 dòlars en una pantalla plana de TV quan acaba de sortir al mercat tot i que la tecnòlogia encara no sigui estàndard I, per cert, no ho fan perquè la tecnologia sigui fantàstica. Ho fan per ells mateixos. És perquè volen ser els primers. La gent no compra pel que fas, compra per què ho fas. I el que fas simplement demostra en el que creus. De fet, la gent farà les coses que demostrin en el que creuen. El motiu per el qual hi havia persones comprant l'iPhone a les primeres 6 hores, fent cua durant 6 hores, era perquè era el que creien sobre el món, i volien que tothom els veiés. Ells van ser els primers. La gent no compra pel que fas, compra per què ho fas.
These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Deixeu-me que us dongui un exemple molt conegut, un fracàs molt conegut i un èxit molt conegut de la llei de difusió de la innovació. primer, el fracàs. És un exemple comercial. Com he dit abans, fa un segon, la recepta per l'èxit són diners, la gent adient i les correctes condicions de mercat. D'acord. Així hauries de tenir èxit. Fixeu-vos en TiVo. Des que TiVo va aparèixer, fa uns vuit o nou anys, fins avui, és l'unic producte d'alta qualitat en el seu mercat, en això no hi ha discussió. Estava extremadament ben finançat. Les condicions de mercat eren fantàstiques. Vull dir, fem servir TiVo com un verb. Jo "tivejo" coses al meu DVD gravador tot el dia.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
(Laughter)
Però TiVo és un fracàs comercial. No han fet mai diners. i quan varen sortir a borsa, les seves accions eren d'uns 30 o 40 dòlars i després es va desplomar, i mai ha cotitzat per sobre de 10. De fet, no crec que mai hagin cotitzat per sobre de 6, excepte per un parell de pics. Perquè, fixeu-vos, quan TiVo va llençar el seu producte, ens van dir tot el que tenien. Van dir, "Tenim un producte que fa pausa a la TV en directe," es salta els anuncis, rebobina la TV en directe i memoritza els teus hàbits de visió sense que ni tan sols li ho demanis." I la majoria cínica va dir, "No et creiem. No et necessitem. No ens agrades. Ens fas por." Quan si haguessin dit, "Si ets de la mena de persona que li agrada tenir un control total sobre tots els aspectes de la vida, nano, tenim un producte per tu. Fa pausa de la TV en directe, es salta els anuncis, memoritza els teus hàbits de visió, etc, etc." La gent no compra pel que fas, compra per què ho fas. El que fas simplement serveix com a prova del que creus.
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us." What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
Ara deixeu-me que us expliqui un exemple d'èxit de la llei de difusió de la innovació. A l'estiu de 1963, 250.000 persones es van presentar a Washington per escoltar al Dr. King parlar. No es van enviar invitacions, i no hi havia cap lloc web on comprovar la data. Com ho fas això? Bé, el Dr. King no era l'únic home d'Amèrica que era un gran orador. No era l'únic home d'Amèrica que havia patit en una Amèrica abans dels drets civils. De fet, alguna de les seves idees eren dolentes. Però tenia un do. No va anar per tot arreu dient a la gent què calia canviar d'Amèrica. Va anar per tot arreu dient a la gent el que creia. "Jo crec. Jo crec. Jo crec," deia a la gent. I la gent que creia en el que ell creia va prendre com a pròpia la seva causa, i l'explicaven a la gent. I algunes d'aquestes persones van crear estructures per portar la paraula a fins i tot més gent. I vet aquí, que 250.000 persones es van presentar el dia correcte, a l'hora correcte, per sentir-lo parlar.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak. How many of them showed up for him?
Quantes persones es van presentar per ell? Zero. Es van presentar per ells mateixos. És el que ells creien d'Amèrica el que els va portar a viatjar en autobús durant 8 hores, a estar-se drets sota el sol de Washington en ple mes d'agost. Era el que ells creien, i no es tractava de negres contra blancs. el 25 per cent de l'audiència era blanca. El Dr. King creia que hi ha dos tipus de lleis en aquest món, aquelles que estan fetes per una autoritat superior i aquelles que estan fetes pels homes. I fins que totes les lleis fetes pels homes no siguin consistents amb les lleis fetes per autoritats superiors, no viurem en un món just. Va donar la casualitat que el Moviment pels Drets Civils era el motiu perfecte per ajudar-lo a portar la seva causa a la llum. El vam seguir, no per ell, sinò per nosaltres. I, per cert, el discurs que va donar era "Jo tinc un somni", no "Jo tinc un plà".
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
(Riures)
(Laughter)
Escolteu als polítics d'avui amb els seus plans complets de 12 punts. No inspiren a ningú. Perquè hi han líders i hi ha els que lideren. Els líders mantenen un estatus de poder o d'autoritat. Però els que lideren ens inspiren. Tan si són individus o organitzacions, seguim a aquells que lideren, no perquè ho hàgim de fer, sinó perquè ho volem fer. Seguim a aquells que lideren, no per ells, sinó per nosaltres. I són aquells que comencen per "per què" els que tenen la capacitat d'inspirar aquells del seu voltant o trobar a altres que els inspirin.
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Moltes gràcies.
Thank you very much.
(Aplaudiments)
(Applause)