Как да се обясни, когато нещата не минат според предположенията ни? Или, по-добре - как да се обясни, когато другите могат да постигат неща, които като че ли предизвикват всички предположения? Например: Защо "Епъл" са толкова иновативни? Година след година, след година, след година са по-иновативни от цялата си конкуренция. И все пак, те са просто компютърна фирма. Те са точно като всички останали. Имат същия достъп до същите таланти, същите агенции, същите консултанти, същите медии. Тогава защо изглежда, че имат нещо различно? Защо Мартин Лутър Кинг водел движението за граждански права? Не е бил единственият човек, страдал в Америка преди гражданските права. И със сигурност не е бил единственият оратор на времето. Защо той? И защо братята Райт успели да извършат контролиран, управляван от човек полет, когато сигурно имало и други екипи, по-добре квалифицирани, по-добре финансирани, но те не постигнали управляван от човек полет, а братята Райт ги били в това? Тук играе нещо друго.
How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
Преди около три години и половина направих това откритие и това откритие промени из основи възгледа ми за това как смятах, че действа светът. И дори промени из основи начина, по който аз действам в него. Както се оказва... има модел... както се оказва, всички велики и вдъхновяващи лидери и организации в света, били те "Епъл", Мартин Лутър Кинг или братята Райт, всички те мислят, действат и комуникират точно по един и същ начин. И той е точно обратният на всички останали. Аз само го класифицирах. И това е вероятно най-простата идея в света. Наричам я златният кръг.
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
Защо? Как? Какво? Тази малка идея обяснява защо някои организации и някои лидери могат да вдъхновяват, където другите не могат. Ще определя термините много бързо. Всеки човек, всяка организация на планетата знае какво прави, 100 процента. Някои знаят как го правят, дали ще го наречете диференцирано предлагане на стойност, или свой патентован процес, или свое уникално предложение за продажба. Но много, много малко хора или организации знаят защо правят онова, което правят. И под "защо" нямам предвид "за печалба". Това е резултат. Винаги е резултат. Под "защо" имам предвид: каква е целта ви? Каква е вашата кауза? В какво вярвате? Защо съществува вашата организация? Защо ставате от леглото сутрин? И защо на някого трябва да му пука? Е, в резултат на това начинът, по който мислим, начинът, по който действаме, начинът, по който комуникираме, е отвън навътре. Очевидно е. Отиваме от най-ясното нещо към най-мъглявото. Но вдъхновените лидери и вдъхновените организации, независимо от размера си, независимо от отрасъла си всички мислят, действат и комуникират отвътре навън.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
Ще ви дам един пример. Използвам "Епъл", защото са лесни за разбиране и всеки ги схваща. Ако "Епъл" бяха като всички останали, едно маркетингово послание от тях би могло да звучи така: "Ние правим страхотни компютри. Те са с красив дизайн, прости за употреба и приятелски настроени към потребителя. Искате ли да си купите един?" Не-е. И така комуникират повечето от нас. Така се прави по-голямата част от маркетинга. Така се извършват повечето продажби. И така комуникират повечето от нас междуличностно. Казваме какво правим, казваме с какво сме по-различни или по-добри и очакваме някакъв вид поведение, покупка, гласуване, нещо подобно. Ето я новата ни правна фирма. Имаме най-добрите адвокати с най-големите клиенти. Винаги се представяме добре пред клиентите си, които работят с нас. Ето я новата ни кола. Тя е изключително икономична. Седалките й са кожени. Купете нашата кола. Но не е вдъхновяващо.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
Ето как всъщност комуникират "Епъл". "Във всичко, което правим, вярваме в предизвикателството към статуквото. Вярваме в различното мислене. Начинът, по който предизвикваме статуквото е, като произвеждаме продукти с красив дизайн, проста употреба и приятелски настроени към потребителя. Просто случайно правим страхотни компютри. Искате ли да купите един?" Абсолютно различно, нали? Готови сте да купите компютър от мен. А аз само обърнах реда на информацията. Това ни доказва, че хората не купуват това, което правиш; хората купуват причината да го правиш. Хората не купуват това, което правиш; купуват причината да го правиш.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
Това обяснява защо всеки един човек в тази зала се чувства напълно удобно с това да купи компютър от "Епъл". Но също така се чувстваме напълно удобно да купим МР3-плейър от "Епъл", или телефон от "Епъл", или DVD рекордер от "Епъл". Но, както вече казах, "Епъл" е просто компютърна фирма. Нищо не ги разграничава структурно от който и да било от конкурентите им. Всичките им конкуренти са еднакво квалифицирани да произвеждат всички тези продукти. Всъщност са се опитвали. Преди няколко години "Гейтуей" излязоха с плоскоекранни телевизори. Те са забележително квалифицирани за производство на плоскоекранни телевизори. Произвеждали са плоскоекранни монитори от години. Никой не ги купуваше. Dell излязоха с МР3 плейъри и джобни цифрови устройства. Те произвеждат продукти с прекрасно качество. И могат да правят продукти със съвършен дизайн. Но никой не ги купуваше. Всъщност, като говорим за това сега, дори не можем да си представим да купим МР3 плейър от Dell. Защо бихте купили МР3 плейър от компютърна фирма? Но ние го правим всеки ден. Хората не купуват онова, което правиш; купуват причината да го правиш. Целта не е да се прави бизнес с всеки, който има нужда от онова, което имаш. Целта е да се прави бизнес с хора, които вярват в онова, в което вярваш ти. Ето я и най-добрата част.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe. Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion.
Нищо от това, което ви казвам, не е мое мнение. Всичко се корени в принципите на биологията. Не психология, биология. Ако се направи напречно сечение на човешкия мозък, гледан отгоре надолу, онова, което се вижда е, че човешкият мозък всъщност е разбит на три големи компонента, които се съпоставят идеално със златния кръг. Най-новият ни мозък, нашият хомо сапиенс мозък, нашият неокортекс, кореспондира с нивото "какво". Неокортексът е отговорен за цялата ни рационална и аналитична мисъл и език. Средните две секции съставят лимбичните ни мозъци. А лимбичните ни мозъци отговарят за всичките ни чувства, като доверие и лоялност. Те отговарят също и за цялото човешко поведение, цялото вземане на решения и няма капацитет за език.
It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
С други думи, когато комуникираме отвън навътре, да, хората разбират огромни количества сложна информация като особености, ползи, факти и цифри. Просто не движи поведението. Когато можем да комуникираме отвътре навън, говорим директно на частта от мозъка, която контролира поведението, и тогава позволяваме на хората да го рационализират с осезаемите неща, които казваме и правим. Ето откъде идват инстинктивните решения. Знаете ли, понякога може да дадеш на някого всички факти и цифри, а той да каже: "Знам какво казват всички факти и подробности, но просто нямам добро усещане." Защо бихме използвали тази дума - нямам добро "усещане"? Защото частта от мозъка, която контролира вземането на решения, не контролира езика. И най-доброто, което можем да скалъпим е: "Не знам. Просто нямам добро усещане." Или понякога казваш, че водиш със сърцето си, или водиш с душата си. Е, съжалявам, че трябва да ви го кажа, но това не са други части от тялото, които контролират поведението. Всичко се случва тук, в лимбичния ви мозък, частта от мозъка, която контролира вземането на решения, а не езика.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
Но ако не знаете защо правите това, което правите, а хората откликват на причината да правите онова, което правите, тогава как изобщо да накараш хората да гласуват за теб, или да купят нещо от теб, или, още по-важно, да бъдат лоялни и да искат да са част от това, което правиш? Отново, целта не е просто да продаваш на хората, които имат нужда от това, което имаш; целта е да продаваш на хора, които вярват в онова, в което вярваш. Целта не е просто да наемаш хора, които имат нужда от работа, а да наемаш хора, които вярват в онова, в което вярваш. Винаги казвам, че разбирате ли, ако наемаш хора само защото могат да вършат една работа, те ще работят за парите ти, но ако наемаш хора, които вярват в това, в което вярваш, те ще работят за теб с кръв, пот и сълзи. Никъде другаде няма по-добър пример от братята Райт.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers. Most people don't know about Samuel Pierpont Langley.
Самюел Пиърпонт Лангли е непознат за повечето хора. Съвсем в началото на двадесети век стремежът към осъществяване на човешки полет бил извънредно разпространен. Всички се опитвали. А Самюел Пиърпонт Лангли имал онова, което предполагаме, че е рецепта за успех. Имам предвид, дори сега питаш хората: "Защо вашият продукт или вашата фирма се провалиха?", а хората винаги ти дават същото изменение на същите три неща - нисък капитал, неподходящи хора, лоши пазарни условия. Винаги са същите три неща, така че нека изследваме това. Самюел Пиърпонт Лангли получил 50 000 долара от Военното министерство, за да измисли тази летяща машина. Парите не били проблем. Той имал място в Харвард и работел в "Смитсониън" и имал изключително добри връзки. Познавал всички големи умове от онова време. Наел най-добрите умове, които можели да се намерят с пари. А пазарните условия били фантастични. От "Ню Йорк Таймс" го следвали навсякъде. И всички насърчавали Лангли. Тогава как така никога не сте чували за Самюел Пиърпонт Лангли?
And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
На няколкостотин мили разстояние, в Дейтън, Охайо, Орвил и Уилбър Райт нямали нищо от онова, което смятаме, че е рецептата за успех. Нямали никакви пари. Плащали за мечтата си с постъпленията от магазина си за велосипеди. Нито един човек от екипа на братя Райт не бил учил в колеж, нито дори Орвил и Уилбър. А от "Ню Йорк Таймс" не ги следвали никъде. Разликата била, че Орвил и Уилбър били движени от кауза, от цел, от вяра. Вярвали, че ако могат да измислят тази летяща машина, тя ще промени хода на света. Самюел Пиърпонт Лангли бил различен. Той искал да стане богат и известен. Преследвал резултата. Преследвал богатствата. И, виж ти, ето какво се случило. Хората, които вярвали в мечтата на братята Райт, работели за тях с кръв, пот и сълзи. Другите просто работели за заплата. И се разказват истории за това как всеки път, щом братята Райт излезели, трябвало да вземат пет набора части, защото толкова пъти се разбивали, преди да се приберат за вечеря.
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
И в крайна сметка на 17-ти декември 1903-а братята Райт полетели и никой дори не бил там, за да го преживее. Разбрали сме за това няколко дни по-късно. И по-нататъшно доказателство, че Лангли е имал погрешна мотивация е, че в деня, щом братя Райт полетели, той се отказал. Можел да каже: "Момчета, това е изумително откритие, а аз ще подобря вашата технология", но не го направил. Той бил пръв, не забогатял, не се прочул, така че се отказал.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
Хората не купуват това, което правиш; купуват причината да го правиш. И ако говориш за това в какво вярваш, ще привличаш онези, които вярват в това, в което вярваш. Но защо е важно да привличаш онези, които вярват в онова, в което вярваш ти? Нещо, наречено законът на разпръскване на иновацията. И да не познавате закона, определено знаете терминологията. Първите два и половина процента от нашето население са нашите иноватори. Следващите 13 и половина процента от нашето население са нашите ранно усвояващи. Следващите 34 процента са ранното мнозинство, късното мнозинство и мудните. Единствената причина тези хора да купуват телефони с бутони е, защото вече не се продават телефони с шайби.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
(Смях)
(Laughter)
Всички се намираме на различни места в различни моменти по тази скала, но законът за разпръскване на иновацията ни казва, че ако искаш масов пазарен успех или масово пазарно приемане на една идея, не може да го имаш, преди да постигнеш повратната точка между 15 и 18 процента пазарно проникване. И тогава системата се обръща. Обичам да питам фирмите: "Какво е превръщането ви за нов бизнес?" А те обичат да отговарят: "О, около 10 процента", с гордост. Е, не можеш да обърнеш нещата с 10 процента от клиентите. Всички имаме около 10 процента, които просто "го схващат". Така ги описваме, нали. Това е като инстинктивното усещане: "О, те просто го схващат." Проблемът е: Как да намериш онези, които го схващат, преди да правиш бизнес с тях, срещу онези, които не го схващат? Значи ето това тук, този малък процеп трябва да затвориш, както го нарича Джефри Мур, "да прекосиш пропастта". Защото, разбирате ли, ранното мнозинство няма да опита нещо, преди някой друг да го е опитал първо. А тези момчета, иноваторите и ранно усвояващите, се чувстват удобно с вземането на тези инстинктивни решения. Чувстват се по-удобно да вземат тези интуитивни решения, движени от това какво вярват за света, а не само какъв продукт е наличен.
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it." The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.
Това са хората, които стояха онлайн в продължение на шест часа, за да купят iPhone, когато излязоха за пръв път, след като можеше просто да влезеш в магазина следващата седмица и направо да си купиш такъв. Това са хората, похарчили 40 000 долара за плоскоекранни телевизори, щом излязоха за пръв път, макар и технологията да беше под стандарта. И, между другото, те не го направиха, защото технологията беше толкова прекрасна. Правеха го за себе си. Защото искаха да са първи. Хората не купуват онова, което правиш; купуват причината да го правиш. А онова, което правиш, просто доказва онова, което вярваш. Всъщност, хората ще направят нещата, които доказват онова, в което вярват. Причината този човек да купи iPhone през първите шест часа, да стои онлайн шест часа, е заради онова, което те вярваха за света и как искаха да ги виждат всички. Бяха първи. Хората не купуват това, което правиш; купуват причината да го правиш.
These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
Ще ви дам един прочут пример, прочут провал и прочут успех за закона за разпръскване на иновацията. Първо, прочутия провал. Това е търговски пример. Както вече казахме, преди секунда, рецептата за успех са пари, подходящите хора и подходящите пазарни условия. Така. Тогава би трябвало да имаш успех. Погледнете ТиВо. Откакто излезе ТиВо, преди осем-девет години, до ден-днешен, те са единственият най-висококачествен продукт на пазара, свалям им шапка, няма спор. Били са изключително добре финансирани. Пазарните условия баха фантастични. Искам да кажа, използваме ТиВо като глагол. Аз постоянно ТиВо-ирам разни неща на моя скапан DVD-рекордер "Тайм Уорнър".
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
(Laughter)
Но ТиВо е търговски провал. Никога не са печелили пари. А когато били листвани на фодовата борса, цената на акциите им била около 30-40 долара, а после паднали рязко и така и не се продавали над 10. Всъщност мисля, че дори не са продавани над шест, с някои малки изключения. Защото, разбирате ли, когато ТиВо пуснаха продукта си, ни разказаха всичко, което имат. Казаха: "Имаме продукт, който поставя пауза на живата телевизия, прескача рекламите, превърта живата телевизия и запаметява навиците ви за гледане, дори без да го молите." А циничното мнозинство отвърна: "Не ви вярваме. Нямаме нужда от това. Не ни харесва. Плашите ни." Ами ако бяха казали: "Ако си от типа човек, който обича да има пълен контрол над всеки аспект от живота си, имаме продукт за теб, и още какъв! Той поставя пауза на живата телевизия, прескача реклами, запаметява навиците ти на гледане, и т.н., и т.н." Хората не купуват това, което правиш; купуват причината да го правиш. А това, което правиш, просто служи като доказателство за онова, в което вярваш.
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us." What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
А сега, да ви дам един успешен пример за закона за разпръскване на иновацията. През лятото на 1963-та 250 000 души се появили на пазара във Вашингтон, за да чуят д-р Кинг да говори. Не изпратили никакви покани и нямало уебсайт за проверка на датата. Как се прави това? Ами, д-р Кинг не бил единственият прекрасен оратор в Америка. Не бил единственият човек, страдал в Америка преди гражданските права. Всъщност, някои от идеите му били лоши. Но имал една дарба. Не обикалял да разправя на хората какво е нужно да се промени в Америка. Обикалял и казвал на хората в какво вярва. "Аз вярвам. Аз вярвам. Аз вярвам", казвал на хората. И хората, които вярвали в онова, в което вярвал той, вземали неговата кауза и я правели своя собствена, и те разказвали на хората. Някои от тези хора създали структури, за да чуят за това дори още повече хора. И, виж ти, 250 000 души се появили, в правилния ден, в правилния час, за да чуят речта му.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak. How many of them showed up for him?
Колко от тях дошли заради него? Нула. Дошли заради самите себе си. Онова, което вярвали за Америка, ги накарало да пътуват по осем часа с автобус, да стоят на слънце във Вашингтон посред август. Онова, което вярвали, и не ставало дума за черно срещу бяло. 25 процента от публиката били бели. Д-р Кинг вярвал, че в този свят има два различни закона - онези, създадени от по-висша власт, и онези, създадени от човека. И едва когато всички закони, създадени от човека станат съвместими със законите, създадени от по-висшата власт, ще живеем в един справедлив свят. Просто се случило така, че Движението за граждански права било съвършеното нещо, което да им помогне да вдъхнат живот на тази кауза. Следвали сме го не заради него, а заради самите себе си. И, между другото, той изнася речта "Имам една мечта", а не речта "Имам един план".
Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
(Смях)
(Laughter)
Чуйте политиците сега, с изчерпателните им 12-точкови планове. Не вдъхновяват никого. Защото има лидери и има такива, които водят. Лидерите държат позиция на власт или авторитет. Но онези, които водят, ни вдъхновяват. Независимо дали са индивиди, или организации, следваме онези, които водят, не защото трябва, а защото искаме. Следваме онези, които водят, не заради тях, а заради самите себе си. А онези, които започват със "защо", имат способността да вдъхновяват тези около тях, или да откриват други, които ги вдъхновяват.
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
Много благодаря.
Thank you very much.
(Аплодисменти)
(Applause)