كيف يمكننا تفسير حينما تسير الأمور كما لم نكن نتوقعها؟ أوبشكل أفضل، كيف يمكننا تفسير كيف يمكن لآخرين تحقيق أمور تفوق كل التوقعات؟ على سبيل المثال: لماذا شركة " آبل " مبتكرة دوما ؟ سنة تلو السنة ،عاما بعد عام ، فهي مبتكرة أكثر من منافسيها. رغم أنها مجرد شركة كمبيوتر. فهي كباقي الشركات. لديها نفس الخبرات ونفس المهارات، نفس الوكالات، نفس الاستشارات، نفس وسائل الترويج. إذا لماذا تبدو وكأن لديها شيئا مختلفا عن البقية ؟ لماذا قاد مارتن لوثر كينج حركة الحقوق المدنية ؟ فهو لم يكن الوحيد الذي عانى من العنصرية ولم يكن حتما الوحيد البارع في إلقاء الخطابات في زمانه. لماذا هو ؟ لماذا استطاع الأخوان " رايت " اكتشاف كيفية الإقلاع بطائرة ذات محرك في حين كانت هناك بالتأكيد فرق أخرى كانت مؤهلة أكثر و ممولة بشكل أكبر-- ولكنهم لم يستطيعوا الطيران، وكان أن هزمهما الأخوان رايت. هنالك شيء ما يساهم في هذا الأمر.
How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
منذ 3 سنوات ونصف، قمت باكتشاف أمر ما. قد غير بصورة تامة نظرتي عن كيفية عمل هذا العالم، وقد غير أيضا بعمق كيفية تعاملي معه. فقد تبين لي أن هنالك نمط . تبين أن كل القادة العظام الملهمين والشركات في العالم، سواء كانت " آبل " أو " مارتن لوثر كينج " أو " الأخوين رايت "، فهؤلاء جميعا يتصرفون ويتواصلون بالطريقة ذاتها تماما. وهي بعكس ما يفعله الآخرون تماما. وكل ما قمت به أنا هو وضع رموز لها، وهي ربما أبسط فكرة في العالم. أنا أدعوها الدائرة الذهبية .
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
لماذا ؟ كيف ؟ ماذا ؟ تفسر هذه الفكرة البسيطة كيف أن بعض المنظمات أو القادة قادرون على الإلهام أكثر من الآخرين. دعوني أشرح هذا الأمر بصورة سريعة. كل شخص،كل منظمة على هذا الكوكب يعلمون مالذي يقومون به 100%. والبعض منهم يعلم كيف يقومون به، سواء كان ذلك بطرق الطرح المختلفة أو بالملكيات العملية أو تحديد سعر الوحدات. ولكن القلة فقط ،القلة من الأشخاص والمنظمات يعلمون لمَ يفعلون. وعندما أقول " لماذا " لا أعني " لكي أحقق الربح." لأن ذلك يعد نتيجة. كان وسيبقى كذلك. ولكن بكلمة " لماذا " أعني ما هو هدفك؟ ما هي قضيتك ؟ ما هو إيمانك ؟ ولماذا منظمتك موجودة في حقل العمل ؟ لماذا تنهض كل صباح من سريرك ؟ ولماذا يجب على أحدهم الاهتمام بذلك ؟ ونتيجة لذلك،فطريقة تفكيرنا وأفعالنا، وطريقة تواصلنا هي من الخارج إلى الداخل، وهذا بديهي. فنحن ننطلق من أكثر الأموروضوحا إلى أكثرها تشويشاً. ولكن القادة المُلهمين والمنظمات المُلمهة -- مهما كان حجمها،ومهما كانت صناعتها-- جميعها تفكر وتتصرف و تتواصل من الداخل نحو الخارج.
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
دعوني أعطي مثالاً. انا أستخدم آبل لأنها سهلة الاستخدام والجميع يفهم ذلك. وإذا كانت شركة " آبل " مثل باقي الشركات، وكانت رسالتها التسويقية تبدو كهذه : نحن نصنع حواسيب عظيمة. وهي مصممة بصورة جميلة وسهلة الاستعمال. هل تريد شراء واحدة منها ؟" " لا " وهذه هي الطريقة التي يتواصل بها معظمنا. وهكذا تتم معظم عمليات التسويق والبيع، وهذه الطريقة التي نتواصل بها بين الأشخاص. فنحن نقول ما نفعل، ونقول كيف نرى أنفسنا مختلفين أو أفضل ونتوقع تصرفات تبعاً لذلك، كشراء،أو تصويت في الانتخابات،أو ماشابه . هكذا كان شعار شركتنا الجديدة للمحاماة: " لدين أفضل المحامين للتعامل مع أكبر العملاء، ونحن دوما نقدم الأفضل لعملائنا. وهاهو شعار سيارتنا الجديدة: "لها خاصية استهلاك وبها مقاعد جلدية . اشتر سيارتنا. لكن هذا غير ملهم.
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
لننظر كيف تتواصل شركة " آبل " . " في كل ما نقوم به، نؤمن أننا نتحدى الوضع الراهن. ونؤمن بالتفكير بطريقة مختلفة. والطريقة التي نعتمدها لتحدي الوضع الراهن هي بصنع منتجات مصممة بجودة وجمالية عالية، سهلة الاستخدام وسهلة التعلم. وقد صادف أننا نصنع حواسيب رائعة. هل تريد شراء واحد منها ؟ طريقةٌ مختلفةٌ تماما أليس كذلك ؟ فأنت على وشك شراء حاسوب الآن مني. وكل ما قمت به هو أنني عكست طريقة عرض المعلومات. وهذا يؤكد أن الناس لا تشتري ما تقوم به، بل تشتري لماذا تقوم بما تقوم به.
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
وهذا يفسر سبب أن كل شخص في هذه الغرفة مرتاحٌ تماما لشراء حاسوب من شركة " آبل ". بل نحن مرتاحون جدا أيضا لشراء أجهزة " ام بي3 " من شركة " آبل " و هواتف آبل، أو مشغلات أقراص ليزرية من " آبل ". وكما قلت فشركة " آبل " ليست سوى شركة تصنيع حواسيب. ولا شيء يجعلها مختلفة بنيويا عن منافسيها. فمنافسيها مؤهلون تماما لصنع كل هذه المنتجات. وفي الحقيقة ،فقد حاولوا فعلا. منذ عدة سنوات اأنتجت شركة " جيت واي " شاشات تلفاز مسطحة. وهم مؤهلون بصورة بارزة لصنع شاشات مسطحة. لأنهم كانوا يصنعون شاشات مسطحة منذ عدة سنوات. ولكن لم يشترها أحد منهم. أطلقت شركة "ديل أيضا أجهزة "إم بي 3" و أجهزة المساعد الرقمي الشخصي، وقد قدموا منتجات ذات جودة عالية جدا، وهي مصممة بصورة مميزة جدا-- ولكن لم يشتر أحد واحدة منها قط. في الحقيقية وأنا أتحدث عن هذا الآن ، لايمكننا حتى تخيل أننا نشتري جهاز MP3 من ديل. فلماذا تشتري واحدا إذا من شركة حواسيب؟ ولكننا نقوم بهذا كل يوم. لا تشتري الناس ما تقوم به ، بل تشتري لماذا تقوم بما تقوم به. فلا يجب أن يكون الهدف القيام بالأعمال مع كل من يحتاج ما لديك. إنما الهدف أن تقوم بالأعمال مع الأشخاص الذين يؤمنون بما تؤمن به.
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
والجزء المفضل لدي: أن كل ما أقوله لكم ليس رأيي. لان كل ماقلته موجود في طبيعتنا. ليس في النفسية بل في طبيعتنا. إذا نظرنا إلى مقطع لدماغ الإنسان، من الأعلى،سوف نرى أن دماغ الإنسان مقسم إلى ثلاث قطاعات رئيسية وهذا متناغم تماما مع الدائرة الذهبية. ودماغنا الجديد،دماغ الهومو سابين، وقشرتنا الدماغية الحديثة، هي التي تمثل دائرة " ماذا ". فالقشرة الدماغية هي المسؤولة عن كل أفكارنا المنطقية والتحليلية و عن اللغة. والقسمان في المنصف يشكلان حواف الدماغ، و هما المسؤولان عن كل عواطفنا، كالثقة والولاء. وهما أيضا مسؤولان عن تصرفات الإنسان كلها، وكل عمليات اتخاذ القرار، ولكن لا قدرة لها على صنع اللغة.
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
بمعنى آخر،عندما نتواصل من الخارج إلى الداخل، نعم، يستطيع الناس فهم كميات كبيرة من المعلومات المعقدة مثل الميزات والحقائق والأرقام. هذا لا يثير سلوكا. ولكن عندما نتواصل من الداخل إلى الخارج، فإننا نتحدث مباشرة إلى قسم الدماغ الذي يتحكم بالتصرفات، حينها سنسمح للناس بعقلنتها بالأشياء المحسوسة التي نقولها و نفعلها. من هنا تصدر القرارات الفطرية. يمكن أحيانا أن تعطي شخصا وقائع و أرقاما. وسيرد "أعلم ماتقوله كل تلك الحقائق و التفاصيل، ولكنني أشعر أن هذا غير صحيح." لماذا استخدم هذا الفعل، "أشعر" أن هذا غير صحيح؟ ذلك لأن الجزء في الدماغ الذي يتحكم بآخذ القرارت لا يتحكم في اللغة. وأفضل ما يمكن أن نصل إليه" " لا أدري،أشعر أن هذا غير صحيح." أو أحيانا تقول أنك تتصرف تبعا لقلبك أو روحك. أكره أن أقول هذا، فهذه ليست أعضاء الجسم الأخرى التي تتحكم بتصرفاتك. كل ذلك يحدث في حواف دماغك في القسم الذي يتحكم في أخذ القرارات و ليس اللغة.
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
إذا لم تكن تعلم لماذا تقوم بما تقوم به، ولم يستجيب الناس للسبب الذي يقودك لما تقوم به، فكيف إذا تريد من الناس أن تصوت لك ،أو أن تشتري منك، أو بصورة أكثر أهمية أن تكون " مخلصة " لك أو أن ترغب في أن تكون جزء مماتقوم به. ليس الهدف هو البيع للأشخاص الذين يحتاجون ما لديك، إنما الهدف أن تبيع للأشخاص الذين يؤمنون بما تؤمن. الهدف ليس أن توظف أشخاصا يحتاجون عملا، إنما توظيف أشخاص يؤمنون بما تؤمن به. وأنا دوما أقول هذا، إن وظفت أشخاصا فقط لأنهم يستطيعون العمل فسوف يعملون من أجل مالك، ولكن إن كانوا يؤمنون بما تؤمن به، فسوف يعملون معك بدمهم و عرقهم و دموعهم. وليس هناك مثال أفضل من الأخوين رايت.
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
معظم الناس لا تعرف صامويل بيربونت لانجلي. وقديما وفي بداية القرن العشرين، كان هوس الناس بالتحليق كهوس الناس بالأنترنت اليوم. كان الجميع يحاول القيام يه. وكان صامويل بيربونت لانجلي، كما نعتقد، يملك وصفة النجاح. حتى اليوم، تسأل الناس، " لم تظن أن منتجك فشل أو شركتك فشلت ؟ " فإن معظمهم سوف يعطون نفس التبرير المتأرجح بين الأمور الثلاثة هذه : نقص رؤوس الأموال، توظيف الأشخاص الخطأ، ظروف السوق السيئة. فدائما نجد هذه المبررات الثلاث، فلنكتشفها: تلقى صامويل بيربونت لانجلي 50 ألف دولار من قبل وزارة الحرب لكي يصمم الآلة التي تطير. لم يكن المال مشكلة، ودرس في جامعة هارفارد وكان يعمل لدى سميثسونيان وكانت لديه معارف كثيرة، وكان يعرف كل العقول المفكرة آنذاك. وكان قد وظف الكثير من أفضل العقول التي استطاع المال استمالتها وكانت ظروف السوق ممتازة. كانت النيويورك تايمز تلاحقه أينما حل، وكان الجميع يستفسر عن لانجلي. إذا فلم لم نسمع عن صامويل بيربونت لانجلي قط؟
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
على بعد بضع مئات من الأميال في " دايتون " أوهايو، أوليفر و ويلبور رايت، لم يكونا يملكان أيا مما نعتبره وصفة للنجاح. لم يكونا يملكان مالا، وقد مولا حلمهما من عائدات محلهم للدراجات الهوائية، كما أنه لم يكن أي من أعضاء فريقهما يملك درجة جامعية، حتى أوليفر و ويلبور، ولم تكن النيويورك تايمز تتبعتهم.
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere.
كان الفرق في أن "أوليفر و ويلبور" كانا مدفوعين بقضية، بمغزى،بإيمان. فقد آمنوا أنهم إن استطاعوا اكتشاف طريقة لصنع آلة للطيران، فإنهم سوف يغيرون مجرى تاريخ العالم. كان صامويل بيربونت لانجلي مختلفا. كان يريد الثراء والشهرة. كان يلاحق النتيجة. كان يلاحق الثراء. وانظروا ماذا حدث جراء ذلك. الأشخاص الذين آمنوا بحلم الأخويت رايت عملوا بدمهم و عرقهم و دموعهم. بينما كان الآخرون يعملون من أجل الرواتب. كان يحكى أنه في كل مرة كان الأخوان رايت، كانا يأخذان معهما خمسا من معدات الأجزاء، لأنه هو عدد المرات التي سيتحطم فيه نموذجهم قبل العودة لتناول العشاء.
The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
و أخيراـفي يوم 17 ديسمبر عام 1903، حلق الأخوان رايت، ولم يكن هناك أحد لكي يشهد هذا الحدث. وقد علم الناس بذلك بعد بضعة أيام. وهذا مثال آخر كيف أن لانجلي كان مدفوعا بالشيء الخاطىء وفي اليوم الذي حلق فيه الأخوان رايت، استقال. كان بإمكانه أن يقول، " هذا اكتشاف رائع يا شباب سوف أطور تكنولوجيتكم " لكنه لم يفعل ذلك. فلم يكن هو الأول ولم يصبح غنياً، ولم يصبح مشهورا،لذا استقال.
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
لا تشتري الناس ما تقوم به ، بل تشتري لماذا تقوم بما تقوم به. وإذا تحدثت عما تؤمن به، فسوف تجذب أشخاصا يؤمنون أيضا به.
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe.
ولكن لم من المهم أن تجذب أشخاصا يؤمنون بما تؤمن به؟ إنه ما يسمى بقانون نشر الابتكار، وان لم تكن تعرف هذا القانون، فإنك تعرف ما تعنيه مصطلحاته. 2.5 % الأولى من سكان العالم هم مبتكرون. و13.5 % التالية هم السباقون لتبني الابتكارات. و 34% منهم هم أغلبية متقدمة، ثم الأغلبية الخاملة ثم المتراجعة. والسبب الوحيد الذي يجعل هؤلاء الناس يشترون هواتف ذات لوحة ملموسة هو أنهم لا يستطيعون شراء هواتف تقليدية بعد اليوم.
But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
(ضحك)
(Laughter)
كلنا موجودون في أماكن و أزمنة مختلفة على هذا الأساس، ولكن مايخبرنا به قانون نشر الابتكار أنه إن أردت تحقيق نجاح كاسح في السوق، أو تقبل كاسح لفكرتك في السوق، فلا يمكنك ذلك حتى تصل إلى النقطة تسيطر بها على 15%-18% من السوق، ومن ثم سيتجاوب معك النظام. أحب أن أسأل أصحاب الأعمال، كم هي نسبة تحولكم إلى أعمال جديدة؟" يحبون أن يردون،"حوالي 10 في المئة،" بكل فخر. ولكن 10% من حصة السوق هو رقم يسهل تجاوزه. فجميعنا لدينا حوالي 10 %، ممن "يفهمون". هكذا نصفهم،صحيح؟ هذا أشبه بشعور الحدس، "أوه،هم يفهمونه فقط."
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
والمشكلة هي:كيف يمكنك التعرف إلى هؤلاء الذين يفهمونه قبل أن تعامل تجاريا ، مقابل أولئك الذين لا يفهمونه؟ إنه هذه هنا،الفراغ الصغير هنا الذي عليك أن تسده، كما يقول جيفري مور،" ردم الهوة"-- لأنه كما ترى الأغلبية المتقدمة لن تجرب شيئا جديداً إلا أن يقوم غيرهم بتجربته أولا. وهؤلاء المبتكرون و متبنو الابتكارات ، هم اللذين يتصرفون بحدسهم بكل سلاسة. فهم أكثرارتياحا للقيام بتلك القرارات الحدسية والتي تتحكم بها قناعاتهم عن العالم وليس حسب المنتوج المتوفر. هؤلاء هم الناس الذين وقفوا في صف لست ساعات فقط لشراء هاتف " آي فون " عندما طرح لأول مرة، في حين أنهم كانوا يستطيعون اقتناء واحد من الرف في الأسبوع الموالي. هؤلاء هم الأشخاص الذين أنفقوا 40،000 دولار لشراء شاشات التلفاز المسطحة فور طرحها، حتى لو كانت هذه التكنولوجيا غير ضرورية. وبالمناسبة،لم يشتروها لأن التكنولوجيا كانت رائعة، لكنه قاموا بذلك من أجلهم. لأنهم أرادوا أن يكونوا هم الأوائل. الناس لا تشتري ما تقوم به، بل تشتري لماذا تقوم بما تقوم به وماتقوم به يؤكد ببساطة ماتؤمن به. وفي الواقع،يقوم الناس بأشياء تؤكد مايؤمنون به. فالسبب الذي يجعل ذلك الشخص يشتري آي فون في الساعات الست الأولى من طرحه، ويقف في صف لمدة ست ساعات، هو ما كانوا يؤمنون به حيال العالم، وكيف كانوا يريدون أن يراهم الجميع: أنهم هم الأوائل. لا تشتري الناس ما تقوم به، بل يشترون لم اذا تقوم به.
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
دعوني أعطيكم مثالاً شهيراً، مثالاً شهيراً عن نجاح وفشل قانون نشر الابتكار. أولا مثال الفشل الشهير. إنه مثال تجاري. كما قلنا منذ قليل،وصفة النجاح المال، الأشخاص المناسبون و ظروف السوق المناسبة. وبهذا يتوجب عليك أن تحقق النجاح. انظروا إلى شركة تيفو. منذ اليوم الأول لانطلاق تيفو منذ حوالي 8 أو 9 سنوات وحتى يومنا هذا، هي الشركة الوحيدة التي تبيع المنتوج الأكثر جودة في السوق، ولا أخد يختلف مع هذا الرأي. فهم مُمَولون بصورة ممتازة. وظروف السوق رائعة بالنسبة لهم. أعني أننا نستخدم كلمة " تيفو " كفعل. أقوم ب " تيفو " على محرك الأقراص الليزرية من شكرة تايم وارنر دائما.
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
(ضحك)
(Laughter)
ولكن تيفو تجربة تجارية فاشلة. لم يجنوا أموالا مطلقا. وحين طرحوا الشركة للاكتتاب العام، كانت قيمة أسهمهم تتراوح بين 30-40 دولارا ومن ثم انخفضت، ولم ترتفع قط فوق 10 دولارات. في الحقيقة لا أعتقد أنها تجاوزت ال 6 دولارات، إلا في حالات ارتفاع قليلة.
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes.
لأنه كما ترون عندما أطلقت " تيفو " منتجها، أخبرونا بكل ما يملكون. فقالوا " نحن نملك منتجا يمكنه إيقاف البث المباشر مؤقتاً، وتجاوز الإعلانات،وإعادة البث المباشر، وحفظ عادات المستخدم دون أدنى تدخل منه ." وردت الأغلبية الساخرة، نحن لا نصدقكم. ونحن لا نحتاج لمنتجكم ولم يعجبنا. أنتم تخيفوننا."
Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
ماذا لو قالوا التالي: إذا كنتم من الناس الذين يحبون أن تكون لكم السيطرة الكاملة على كل جانب من جوانب حياتكم، ياصاح، لدينا المنتج المناسب لك. فهويوقف المباشرمؤقتاً، ويتجاوز الإعلانات، ويحفظ عادات المشاهدة،إلخ،إلخ." لاتشتري ما تقوم به، بل تشتري لماذا تقوم بما تقوم به، لأن ماتقوم به يدل ببساطة عما تؤمن به.
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
دعوني الآن أعطيكم مثالا عن نجاح قانون نشر الابتكار. في صيف 1963، اجتمع 250،000 شخصا في المجمع التجاري في واشنطن للاستماع لخطاب الدكتور كنج. لم يرسلوا أي دعوات، ولم يكن هناك موقع للتحقق من التاريخ. فكيف قام بهذا ؟ حسنا لم يكن د.كنج الرجل الوحيد في أمريكا الذي يملك قدرات خطابية رائعة. ولم يكن الرجل الوحيد في أمريكا الذي عانى من التميز العنصري في أمريكا. في الحقيقة،كانت بعض من أفكاره سيئة. ولكنه كان يملك موهبة. فهو لم يجل ليخبر الناس عما عليه أن يتغير لفي أمريكا. بل جال عليهم وأخبرهم بما كان يؤمن به. "أنا أؤمن، أنا أؤمن ، أنا أؤمن، " هذا ما قاله للناس. فكان من الناس الذين آمنوا بما آمن به أن تبنوا قضيته،وأخبروا الناس بها. فقام بعضهم بخلق مؤسسات لكي يوصلوا كلمته لجموع أكبر. وتبعاً لهذا، حضر 250،000 شخص في اليوم المناسب، والوقت المناسب لكي يستمعوا إلى خطابه.
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
كم عدد الأشخاص الذي حضروا من أجله؟ لا أحد. الجميع جاءوا من أجل أنفسهم. إن ماآمنوا به بشأن أمريكا هو ما جعلهم يسافرون في الحافلات ل8 ساعات ليقفوا تحت الشمس في شهر أغسطس في واشنطن. إنه ما آمنوا به، لم يكن عدد البيض مقابل السود: وقد كان 25% من الحضور من البيض.
How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white.
آمن د.كينج، أن هناك نوعين من القوانين في العالم: تلك التي وضعتها القوى العليا، والأخرى التي وضعها الناس. وليس حتى تصبح جميع القوانين الموضوعة من قبل البشر متناغمة مع تلك الموضوعة من قبل الله حينها سنعيش في عالم عادل. وقد صادف أن تكون حركة الحقوق المدينة الأمر الأفضل الذي ساعده على في جلب قضيته إلى الواجهة . وقد اتبعناه لا لشخصه ،بل لأنفسنا. وبالمناسبة،فقد ألقى خطاب " لدي حلم،" ولم يلقي خطاب " لدي خطة."
Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
(ضحك)
(Laughter)
استمعوا للسياسيين اليوم، وخططهم التي تشمل 12 بندا. ليست ملهمة لأي أحد. ولأن هناك قادة،وهناك من يقود الناس. قادة يشغلون منصب سلطة أوقوة، لكن من يقودون يلهموننا. سواء كان فرداً أو منظمة، فنحن نتبع من يقودون، ليس أنه يتوجب علينا ذلك، بل لأننا نريد ذلك. نتبع من يقودون،ليس من أجلهم، بل لأجل أنفسنا. وهؤلاء الذين يبدأون ب " لماذا " هم الذين لديهم المقدرة على إلهام الناس من حولهم أو إيجاد آخرين يلهمونهم.
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
شكراً جزيلا لكم
Thank you very much.
(تصفيق)
(Applause)