Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Vet du hur många val du gör en helt vanlig dag? Vet du hur många val du gör en helt vanlig vecka? Nyligen gjorde jag en undersökning bland 2 000 amerikaner och det genomsnittliga antalet val som en typisk medelamerikan gör är ungefär 70 stycken en helt vanlig dag Det har nyligen gjorts en undersökning bland VD:ar där man följde dem under en hel vecka. Forskarna dokumenterade helt enkelt de olika uppgifter som VD:arna var upptagna med och hur mycket tid de använde för att ta beslut relaterade till dessa uppgifter. De upptäckte att den genomsnittliga VD:n är involverad i cirka 139 uppgifter per vecka. Varje uppgift var förstås uppdelad i många, många, många delbeslut. 50 procent av besluten gjordes på nio minuter eller mindre. Bara runt 12 procent av besluten tog upp en timme eller mer av deras tid. Tänk på de val du gör Vet du hur många av dina val som hamnar i din nio-minuters-kategori jämfört med din entimmes-kategori? Hur bra tror du att det går för dig att hantera dessa val?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Idag kommer jag att tala om nutidens största problem med de val vi gör, problemet med övermäktiga val Jag kommer att tala om problemet och några tänkbara lösningar. När jag nu talar om detta problem har jag några frågor till er och jag vill veta vad ni svarar. Så när jag ställer en fråga, eftersom jag är blind, behöver du bara lyfta handen om du vill bränna lite kalorier. (Skratt) I annat fall, när jag ställer en fråga, och du svarar "ja", vill jag att du klappar i händerna. Nu till min första fråga idag: Är ni redo att höra om problemet med övermäktiga val? (Applåder) Tack!
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
När jag läste vid universitetet i Stanford brukade jag gå till en mycket exklusiv livsmedelsaffär, åtminstone var den det på den tiden. Det var en affär som hette Draeger's. Den här affären var som att besöka ett nöjesfält. De hade 250 olika sorters senap och vinäger och över 500 olika sorters frukter och grönsaker och mer än två dussin olika sorters flaskvatten – och det här var på den tiden när vi faktiskt brukade dricka kranvatten. Jag älskade att gå till den här affären, men vid ett tillfälle frågade jag mig, hur kommer det sig att jag aldrig köper något? Här är deras hylla med olivoljor. De hade över 75 olika sorters olivolja, inklusive de som var inlåsta i en låda och som kom från tusenåriga olivträd.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
En dag bestämde jag mig för att träffa chefen, och jag frågade chefen "Fungerar den här modellen med att ge kunderna dessa valmöjligheter?" Han pekade på busslasterna med turister som kom varje dag, med kamerorna redo. Vi bestämde oss för att göra ett litet experiment, och valde marmelad vårt experiment. Så här ser deras hylla med marmelad ut De hade 348 olika sorters marmelad. Vi riggade en liten smakprovning precis vid ingången till affären. Där dukade vi fram sex olika smaker eller 24 olika smaker och vi tittade på två saker: Först; I vilket av fallen var det mer troligt att folk stannade för att smaka lite marmelad? Fler människor stannade när det var 24, ungefär 60 procent, än när det var sex, omkring 40 procent. Det andra vi tittade på var i vilket av fallen kunderna valde att köpa en burk marmelad. Nu fick vi den motsatta effekten Av de kunder som stannade när det var 24, var det bara tre procent som faktiskt köpte en burk marmelad. Av de kunder som stannade när det var sex, såg vi att det nu var 30 procent av dem som faktiskt köpte en burk marmelad. Om vi nu räknar ihop det hela, valde kunderna minst sex gånger så ofta att köpa en burk marmelad om de möttes av 6 än om de mötte 24.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Att välja att inte köpa en burk marmelad är antagligen bra för oss – åtminstone för våra midjemått – men det visar sig att problemet med övermäktiga val påverkar oss även i följdbeslut. Vi väljer att inte välja, även om det strider emot våra egenintressen. Och nu till dagens ämne; finansiellt sparande. Jag ska beskriva en studie jag genomförde tillsammans med Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang där vi tittade på nästan en miljon amerikaners beslut om pensionssparande från omkring 650 fondförvaltare alla i USA. Och det vi tittade på var om antalet fonder som erbjöds för tjänstepensionen, 401(k)-planen, påverkar människors vilja att spara inför framtiden Och vad vi upptäckte var att det verkligen fanns en korrelation. Så i dessa planer fanns runt 657 fondförvaltare som erbjöd kunder allt från 2 till 59 olika fonder. Och vad vi upptäckte var att, ju fler fonder som erbjöds, desto lägre deltagande.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Om vi tittar på extremerna, hos de förvaltare som erbjöd två fonder, var deltagandet strax över 70 procent – inte så högt som vi skulle vilja att det var Hos de förvaltare som erbjöd nästan 60 fonder, hade deltagandet minskat till omkring den sextionde percentilen. Det visar sig att även om du väljer att delta när det finns fler valmöjligheter, även då har det negativa konsekvenser. Så för de människor som valde att delta, ju fler tillgängliga val, desto mer troligt att kunderna helt undvek aktier och aktiefonder. Ju större valmöjlighet, desto mer troligt att de placerade pensionsavsättningen på bankkonton. Nu är inte någon av dessa extremer den typ av beslut som någon av oss skulle rekommendera när du beaktar någons framtida finansiella trygghet.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
Det senaste decenniet, har vi observerat tre huvudsakliga negativa konsekvenser av att erbjuda människor fler och fler alternativ. De tenderar till att dröja med valet – de skjuter upp beslutet även om det går emot deras egenintresse Det är mer troligt att de gör sämre val – sämre finansiella val, medicinska val Det är mer troligt att de väljer något som gör dem mindre nöjda även om de objektivt väljer bättre. Den huvudsakliga orsaken till det här är att vi tycker om att se de jättelika hyllorna med majonnäs, senap, vinäger, marmelad men vi klarar faktiskt inte av att jämföra och kontrastera och faktiskt välja något från de fina hyllorna. Det jag vill lägga fram för er idag är fyra enkla tekniker, tekniker som vi har provat på ett eller annat sätt i olika forskningsmiljöer, som du enkelt kan applicera på din affärsverksamhet.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
Den första: Begränsa! Du har hört det sägas förut, men det har aldrig varit mer sant än idag, att mindre är mer. Folk blir ofta upprörda när jag säger "Begränsa". De oroar sig för att förlora hyllutrymme. Men sanningen är, att vi mer och mer ser att, om du är villig att begränsa utbudet, ta bort ovidkommande, överflödiga alternativ, så ökar försäljningen, kostnaderna minskar, och upplevelsen av att välja förbättras. När Proctor & Gamble gick från 26 olika Head & Shoulders till 15, ökade försäljningen med 10 procent. När Golden Cat Corporation tog bort de 10 sämst säljande produkterna, såg de en ökning av vinsten med 87 procent, ett resultat av både ökad försäljning och minskning av kostnaderna. Den genomsnittliga livsmedelsbutiken idag erbjuder dig 45 000 produkter. En genomsnittlig Walmart erbjuder idag 100 000 produkter. Men den nionde största återförsäljaren, världens nionde största återförsäljare är Aldi, och de erbjuder dig bara 1 400 produkter – en typ av tomatsås på burk.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
I finansmarknadens värld anser jag att ett av de bästa exemplen som nyligen visats på hur man bäst ska hantera de val som erbjuds är något som David Laibson varit involverad i att konstruera, vilket var erbjudandet vid Harvard. Varje anställd på Harvard är nu automatiskt ansluten till en åldersbaserad fond. För de som faktiskt vill välja själva erbjuder de 20 fonder, inte 300 fonder eller fler. Ni vet, folk säger ofta, "Jag vet inte hur jag ska begränsa. Alla val är viktiga." Och det första jag frågar de anställda, "Förklara hur de skiljer sig från varandra. Och om dina anställda inte kan skilja på dem, hur ska då dina kunder göra det?"
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Innan vi startade eftermiddagens session, pratade jag med Gary. Och Gary sa att han var villig att erbjuda er som åhörare en kostnadsfri gratissemester till en av de vackraste vägarna i världen. Här är en beskrivning av vägen. [Stremnaya-vägen är extremt vacker...] Och jag vill att ni läser den, ni får några sekunder på er och sedan vill jag att ni klappar händerna om ni är villiga att acceptera Garys erbjudande (Några klapp) OK. Någon som accepterar Garys erbjudande? Var det alla? [*I snitt två fordon per månad kör av vägen.] OK, låt mig visa er mer om det här. (Skratt) Ni visste att jag lurades, eller hur? (Tut) Vem vill följa med på den här resan nu? (Applåder) (Skratt) Jag tror faktiskt att jag hörde fler som klappade.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Okej. Faktum är, att ni hade mer objektiv information första gången än den andra gången, men jag vågar gissa att ni kände att det var mer verkligt den andra gången. Därför att bilden fick det att kännas mer verkligt för er. Vilket tar mig till den andra tekniken att hantera problemet med övermäktiga val, som är konkretisering. För att få människor att förstå skillnaden mellan valen måste de förstå konsekvenserna som är associerade med varje val och att konsekvenserna måste kännas levande, på ett väldigt konkret sätt. Varför spenderar folk i genomsnitt 15 till 30 procent mer när de använder ett betal- eller kreditkort istället för kontanter? För att det inte känns som riktiga pengar. Och det visar sig att få något att kännas mer konkret kan faktiskt vara ett mycket bra verktyg för att få människor att spara mer.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Jag gjorde en studie med Shlomo Benartzi och Alessandro Previtero, vi studerade människor på ING – anställda som alla arbetade på ING – och alla dessa anställda skulle välja var de skulle placera sin tjänstepension Under det här tillfället gjorde vi precis som vanligt, men vi ändrade en liten sak Det enda vi lade till var att vi bad dem att tänka på alla positiva saker som skulle hända i deras liv om de sparade mer. Genom att göra den enkla saken fick vi en ökning med 20 procent som de var villiga att spara, en ökning i antalet som var villiga att spara och summan de var villiga att lägga undan på sitt eget sparkonto ökade med fyra procent.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
Den tredje tekniken: Kategorisering. Vi kan hantera flera kategorier än vi kan hantera val. Till exempel, här är en studie vi gjorde i en tidningshylla. Det visade sig att i Wegmans livsmedelsaffär hela vägen längs den nordöstra gången erbjöd tidningshyllan någonstans från 331 olika tidskrifter ända upp till 664. Men vet du vad? Om jag skulle visa dig 600 tidningar och dela upp dem i 10 kategorier, mot att jag visar 400 tidningar och delar upp dem i 20 kategorier, kommer du att tro att jag har gett dig fler val och en bättre upplevelse av valet om jag gav dig de 400 istället för att ge dig de 600. Eftersom kategorierna talar om hur jag kan skilja dem från varandra.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Här ser ni två olika halsband. Den ena heter "Jazz" och den andra heter "Swing". Om du tror att den till vänster är Swing och den till höger är Jazz klappa dina händer. (Några klappningar) Okej, det var några stycken. Om du tror den vänstra är Jazz och den högra är Swing, klappa dina händer. Okej, några fler. Och det visade sig att ni hade rätt. Den vänstra är Jazz och den högra är Swing, men vet du vad? Det här är ett helt värdelöst sätt att kategorisera. (Skratt) Kategorierna måste betyda någonting för den som ska välja, inte den som bestämmer valen. Och det problemet ser man ofta när det kommer till den där långa listan med alla fonder. Vem är de tänkta att informera?
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Min fjärde teknik: Förbered för komplexitet. Det visar sig att faktiskt kan hantera mycket mer information än vi tror, vi måste bara ta det lite lugnare. Vi måste gradvis öka komplexiteten. Jag ska ge er ett exempel på vad jag talar om. Låt oss ta ett väldigt komplicerat beslut: Att köpa bil. Här är en tysk biltillverkare som ger dig möjligheten att helt specialtillverka din bil. Du måste ta 60 olika beslut för att anpassa din bil. Besluten varierar i antalet valmöjligheter de erbjuder – Bilens färg, exteriört - jag har 56 val. Motor, växellåda - fyra val. Det jag ska göra nu är att jag ändrar i vilken ordning dessa val kommer. Så att hälften av kunderna börjar med många alternativ, 56 färger på bilen till få alternativ, fyra växellådor. Den andra halvan av kunderna kommer att få gå från få alternativ, fyra växellådor, till 56 färger på bilen, många altternativ.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
Vad ska jag titta på? Hur engagerad du är. Om du bara trycker på standardknappen för varje beslut, innebär det att du blir överhopad, vilket betyder att jag förlorar dig. Vad du ser är att kunder som går från många till få val klickar på standardknappen om och om igen. Vi förlorar dem. De som går från få val till många val, de stannar kvar Det är samma information. Det är samma valmöjligheter. Det enda jag har gjort är att ändrat ordningen i vilken informationen presenteras. Om jag börjar enkelt, lär jag mig att välja. Även om att välja växellåda inte säger något om vad jag föredrar för inredning, så förbereder det mig på hur jag väljer. Det gör mig exalterad över den här stora produkten jag sätter ihop, så att jag blir mer villig att bli motiverad, att bli engagerad.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Låt mig sammanfatta. Jag har pratat om fyra tekniker för att mildra problemet med övermäktiga val: Kapa – ta bort ovidkommande alternativ; Konkretisera – gör det verkligt; Kategorisera – vi klarar av fler kategorier, färre val; Förbered för komplexitet. Alla tekniker jag har beskrivit idag är utformade för att hjälpa dig att hantera dina val – bättre för dig, du kan använda dem på dig själv bättre för de du betjänar. För jag tror att nyckeln till att få ut det mesta av valmöjligheterna är att vara kräsen med sina val. Och ju mer kräsna vi är med att välja desto bättre kommer vi att kunna tillämpa konsten att välja.
Thank you very much.
Tack så mycket.
(Applause)
(Applåder)