Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
A e dini se sa zgjedhje bëni në një ditë të zakonshme? A e dini se sa zgjedhje bëni brenda një jave? Pak kohë më parë bëra një hulumtim me më shumë se 2,000 amerikanë, dhe numri mesatar i zgjedhjeve që një amerikan tipik raporton se bën është rreth 70 brenda një dite të zakonshme. Po ashtu së fundi është bërë një hulumtim me shefa ekzekutivë ku ata janë ndjekur për një javë të tërë. Këta shkencëtarë thjesht dokumentuan gjithë ato punë që kryejnë shefat ekzekutivë dhe sa kohë u duhej të merrnin vendime lidhur me punën e tyre. Ata zbuluan se një shef ekzekutiv mesatarisht kryente rreth 139 punë brenda javës. Sigurisht, çdo punë kishte të bënte me shumë, shumë nën-zgjedhje. 50 përqind e vendimeve të tyre bëheshin brenda 9 minutave. Vetëm rreth 12 përqind e vendimeve merrnin një orë apo më shumë të kohës së tyre. Mendoni për zgjedhjet tuaja. A e dini se sa zgjedhje hyjnë brenda 9 minutave tuaja krahasuar me një ore? Sa mendoni që jeni të mirë në menaxhimin e atyre zgjedhjeve?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Sot dua të flas për një nga problemet më të mëdha të kohës së sotme për sa i përket zgjedhjes, që është problemi i mbingarkesës së zgjedhjeve. Dua të flas për problemin dhe për disa zgjidhje të mundshme. Tani përderisa flas për këtë problem, kam disa pyetje për ju dhe do më duhet të di përgjigjet tuatja. Kështu, kur t'ua bëj pyetjen, pasi që jam e verbër, ngrijeni dorën vetëm nëse doni të digjni ca kalori. (Të qeshura) Përndryshe, kur ju bëj një pyetje, dhe përgjigja juaj është po, dëshiroj që të duartrokisni. Kështu pyetja e parë për sot: A jeni të gatshëm të dëgjoni për problemin e mbingarkesës së zgjedhjeve? (Duartrokitje) Faleminderit.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Kur po bëja magjistraturën në Universitetin Stanford, shkoja në një dyqan të shtrenjtë ushqimesh, të paktën ashtu ishte në atë kohë. Dyqani quhej Draeger's. Ky dyqan ishte si të shkoje në një park argëtimi. Kishte 250 lloje të ndryshme mustarde dhe vaji dhe më shumë se 500 lloje të ndryshme të frutave dhe perimeve dhe dhjetëra lloje të ujit në shishe -- dhe kjo ishte gjatë periudhës kur ne ende pinim ujin e çesmes. Kisha shumë dëshirë të shkoja në këtë dyqan, por një herë pyeta veten, përse asnjëherë nuk blen asgjë? Ja ku mbajnë vajin e ullirit. Kishin më shume se 75 lloje të ndryshme të vajit të ullirit d që vinin nga pemë një mijëvjeçare ulliri.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Kështu një ditë vendosa ta takoja menaxherin, dhe e pyeta, "A po funksionon ky model i ofrimit të gjithë këtyre zgjedhjeve konsumatorëve?" Dhe ai tregoi për numrin e madh të turistëve që shfaqen çdo ditë, me kamera Vendosëm të bënim një eksperiment, dhe zgjodhëm marmelatën. Ja ku është vendi i marmelatave. Ata kishin 348 lloje të tyre. Ne bëmë një vend në hyrje të dyqanit për njerëzit që të provonin shijen. Vendosëm 6 lloje të ndryshme marmelatash apo 24 lloje, dhe shikuam dy gjëra: Së pari, në cilin rast ishin gjasat më të mëdhaja që njerëzit të ndalonin për të provuar? Më shumë njerëz u ndalën kur ishin 24 lloje, rreth 60 përqind, sesa kur ishin 6 lloje, rreth 40 përqind. Gjëja tjetër që shikuam ishte në cilin rast njerëzit kishin më shumë gjasa të blenin një kavanoz marmelate. Tani shohim efektin e kundërt. Nga njerëzit që ndaluan kur ishin 24 lloje, vetëm 4 përqind e tyre blenë një kavanoz marmelate. Nga njerëzit që ndaluan kur ishin 6 lloje, tani shohim se 30 përqind e tyre blenë. Tani nëse bëni matematikë, njerëzit kishin të paktën 6 herë më shumë gjasa të blenin kur ishin 6 lloje sesa kur ishin 24.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Tani të mos zgjedhim të blejmë një kavanoz marmelate me siguri është mirë për ne -- të paktën për belin tonë -- por del se ky problem i mbingarkesës së zgjedhjeve na ndikon në vendime shumë të rëndësishme. Ne zgjedhim të mos zgjedhim, edhe kur është kundër interesave tona më të mira. Kështu tani për temën e sotme: kursimet financiare. Tani do t'ua përshkruaj një studim që kam bërë me Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang ku shikuam vendimet rreth kursimeve të pensioneve të gati një milion amerikanëve nga rreth 650 plane të gjitha në SHBA. Dhe çfarë shikonim ishte nëse numri i ofertave të fondeve në dispozicion të planit të kursimeve të pensionit, plani 401 (k), a ndikon tek njerëzit që të kursejnë më shumë para për të nesërmen. Dhe çfarë zbuluam ishte se kishe një lidhje reciproke. Në këto plane, kishim rreth 657 plane që varionin nga ofertimi i nga 2 deri ne 59 oferta të ndryshme të fondeve. Dhe çfarë pamë ishte se, sa më shumë fonde që ofroheshin shkalla e pjesëmarrjes ishte më e vogël.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Kështu nëse shikon ekstremet, ato plane që ju ofronin dy fonde, shkalla e pjesëmarrjes ishte rreth 70 -- jo aq e lartë sa ne donim. Në ato plane që ofronin rreth 60 fonde, shkalla e pjesëmarrjes binte në 60 përqind. Tani del se edhe nëse ke zgjedhur të marrësh pjesë kur ka më shumë zgjedhje edhe atëherë, ka pasoja negative. Kështu për ata që vendosën të mos merrnin pjesë, sa më shumë zgjedhje, aq më të mëdha ishin gjasat që ata plotësisht të shmangnin stoqet apo fonde të kapitalit. Sa më shumë zgjedhje në dispozicion aq më shumë gjasa që ata të vendosnin gjithë paratë e tyre vetëm në llogari të kursimeve. Tani asnjë nga këto vendime ekstreme janë lloje të vendimeve që ndonjëri nga ne do t'i rekomandonte të tjerëve kur je duke menduar për mirëqenien financiare të së ardhmes.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
Gjatë dekadës së fundit, kemi observuar tri pasojat kryesore negative të ofrimit të sa më shumë zgjedhjeve për njerëzit. Gjasat janë më të mëdha që ata të vonojnë zgjedhjen -- të zvarrisin vendimin edhe kur është në kundërshtim me interesat e tyre. Gjasat janë më të mëdha që të bëjnë zgjedhje të gabuara -- financiare, apo shëndetësore. Ata kanë më shumë gjasa të zgjedhin gjëra që i bëjnë ata më pak të kënaqur, edhe atëherë kur bëjnë më mirë. Arsyeja kryesore për këtë është sepse, ndoshta ne na pëlqen të shohim ato mure gjigate me majonez, mustardë, uthull, marmelatë, por ne në fakt nuk mund të bëjmë matematikë duke i krahasuar ato për të bërë zgjedhjen tonë. Kështu, çfarë dua t'u propozoj sot janë katër teknika të thjeshta -- teknika në të cilat kemi investuar në një mënyrë apo tjetër në aspekte të ndryshme hulumtimi -- që shumë lehtë mund t'i aplikosh në biznesin tënd.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
E para: Zvogëlo. E keni dëgjuar edhe më herët, por asnjëherë nuk ka qenë më e vërtetë se sot, se më pak do të thotë më shumë. Njerëzit gjithmonë shqetësohen kur them, "Zvogëlo". Gjithmonë shqetësohen se do humbasin hapësirën në raft. Por në fakt, çfarë po shohim shumë e më shumë është që nëse je i gatshëm të zvogëlosh numrin e opcioneve të tepërta, rritet shitja, ulen kostot, dhe përmirësohet eksperienca e zgjedhjes. Kur Proctor & Gamble zvogëluan numrin e shampos Head & Shoulders nga 26 në 15, shitjet e tyre u rritën me 10 përqind. Kur Golden Cat Corporation hoqën nga përdorimi 10 produktet e tyre më së paku të shitura profiti u rrit me 87 përqind -- funksion i rritjes së shitjes dhe uljes së kostos. E di, një dyqan mesatar sot ju ofron 45,000 produkte. Një Walmart tipik sot ju ofron 100 mijë produkte. Por dyqani i nëntë më i madhi në botë sot është Aldi, dhe ju ofron vetëm 1.400 produkte -- një lloj salce domatesh të konservuar.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
Tani në botën e kursimeve financiare, Mendoj se një nga shembujt më të mirë që ka dalur së fundi se si të menaxhosh më së miri ofertat për zgjedhje ka qenë diçka në dizajnimin e së cilës ka qenë shumë i angazhuar David Laibson, që ishte një program që e kishin në Harvard. Secili punonjës në Harvard automatikisht regjsitrohet në një fond jetësor. Për ata njerëz që në fakt duan të zgjedhin, atyre u ofrohen 20 fonde, jo 300 apo më shumë. E dini, shpesh njerëzit thonë, "Nuk di si të zvogëloj. Të gjitha ato janë zgjedhje të rëndësishme." Dhe gjëja e parë që bëj është të pyes punonjësit, "Me tregonim si janë këto zgjedhje të ndryshme nga njëra-tjetra. Dhe nëse punonjësit e tu nuk mund të bëjnë dallimin, atëherë nuk munden as konsumatorët e tu."
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Tani pasi të fillonim sesionin tonë këtë pasdite, bisedova me Gary. Dhe Gary tha se do të donte t'u ofronte njerëzve këtu në publik një pushim me të gjitha shpenzimet e mbuluara në rrugën më të bukur në botë. Ja përshkrimi i rrugës. Dhe do doja ta lexonit. Do t'u jap ca sekonda ta lexoni dhe pastaj dua që të duartrokisni nëse jeni të gatshëm të pranoni ofertën e Gary-t. (Duartrokitje e lehtë) Në rregull. Kush është gati për të marrë ofertën e tij. A është kjo e gjitha? Në rregull, më lejoni t'ju tregoj më shumë për këtë. (Të qeshura) Ju e dinit se ishte një mashtrim, apo jo. (Bie borisë) Tani kush është gati për të shkuar në këtë udhëtim. (Duartrokitje) (Të qeshura) Mendoj se tani në fakt dëgjova më shumë duar.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Dakord. Tani në fakt, keni pasur informacion më shumë herën e parë se sa herën e dytë, por do provoja të qëlloja se ju menduat që ishte më reale për herë të dytë. Sepse fotot e bënin të ndjehej më reale për ju. Gjë që më sjell te teknika e dytë për trajtimin e problemt të mbingarkesës së zgjedhjeve që është konkretizimi. Kjo në mënyrë që njerëzit të kuptojnë dallimet midis zgjedhjeve, ata duhet të jenë në gjendje për të kuptuar pasojat që lidhen me çdo zgjedhje, dhe se pasojat duhet të ndjehen në mënyrë të vetëdijshme, në një mënyrë shumë konkrete. Pse njerëzit shpenzojnë mesatarisht prej 15 deri në 30 për qind më shumë kur ata përdorin një kartelën e bankomatit apo kartën e kreditit në krahasim me të holla kesh? Për shkak se ajo nuk ndihet si para reale. Dhe kjo rezulton se duke e bërë atë të ndjehet më konkrete në fakt mund të jetë një mjet shumë pozitiv për të shtyrë njerëzit që të kursejnë më shumë.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Një studim që kam bërë me Shlomo Benartzi dhe Alessandro Previtero, ne bëmë një studim me njerëz në ING -- të gjithë punonjësit që punojnë në ING -- dhe tani këta njerëz ishin të gjithë në një sesion dhe po bënin regjistrimin për planin pensional 401 (k). Dhe gjatë këtij sesioni, ne mbajtëm sesionin pikërisht ashtu si ishte bërë më herët, por shtuam një gjë të vogël. Ajo që shtuam ishte se pyetëm njerëzit të mendonin për të gjitha gjërat pozitive që do të ndodhin në jetën tuaj në qoftë se do të kishit kursyer më shumë. Duke bërë këtë gjë të thjeshtë, pati një rritje të regjistrimit për 20 për qind dhe rritje në sasinë që njerëzit ishin të gatshëm të kursenin ose shuma që ata ishin të gatshëm ta vendosnin në llogarinë e tyre të kursimeve me katër për qind.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
Teknika e tretë: Kategorizimi. Ne mund të përballojmë më shumë kategori sesa mund të përballojmë zgjedhje. Kështu për shembull, ja një studim që kemi bërë në seksionin e revistave. Rezulton se në dyqanet e Wegmans poshtë e lart korridorit verilindje, seksionet e revistave variojnë nga 331 lloje të ndryshme të revistave deri në 664 lloje. Por e dini se çfarë? Nëse unë ju tregoj 600 revista dhe i ndaj deri në 10 kategori, kundrejt unë ju tregoj 400 revista dhe i ndaj në 20 kategori, ju besoni se ju kam dhënë më shumë zgjedhje dhe një eksperiencë më të mirë zgjedhjeje në qoftë se ju jap 400 sesa 600. Sepse kategoritë më tregojnë se si t'i dalloj.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Këtu janë dy ekspozime të ndryshme bizhuterish. Njëra quhet "Jazz" dhe tjetra "Swing." Nëse mendoni ekspozimi në të majtë është Swing dhe ekspozimi në të djathtë është Jazz, duartrokitni. (Duartrokitje e lehtë) Mirë, ka disa. Nëse mendoni se e majta është Jazz dhe e djathta është Swing, duartrokisni. Mirë, pak më shumë. Tani del se keni të drejtë. E majta është Jazz, e djathta është Swing, por e dini se çfarë? Kjo është një skemë shumë e padobishme e kategorizimit. (Të qeshura) Kategoritë duhet t'i thonë diçka zgjedhësit, jo atij që bën zgjedhjen. Dhe ju e shihni shpesh këtë problem kur vjen puna tek ato listat e gjata të të gjitha këtyre fondeve. Kë në fakt duhet ato të informojnë?
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Teknika ime e katërt: Kushti për kompleksitet. Del se ne në fakt mund të përballojmë shumë më tepër informacion se sa mendojmë, vetëm se duhet ta marrim pak më lehtë. Ne duhet gradualisht të rrisim kompleksitetin. Do të ju tregoj një shembull të asaj për çfarë po flas. Le të marrim një vendim shumë, shumë të komplikuar: të blesh një makinë. Ja një prodhues gjerman makinash që të jep mundësinë që ta porositësh një makinë krejtësisht ashtu si e do. Duhet të marrësh 60 vendime të ndryshme për të krijuar makinën tënde. Tani këto vendime ndryshojnë në numrin e zgjedhjeve që ato ofrojnë për vendim. Ngjyra e makinës, ngjyra e jashtme e makinës -- kam 56 zgjedhje. Katër zgjedhje për motora. Tani, çfarë do të bëj është do të ndryshoj renditjen se si paraqiten këto vendime. Pra gjysma e konsumatorëve do shkojnë nga zgjedhje e lartë, nga 56 ngjyrash të makinave, në zgjedhjen prej katër lloje leva të marsheve. Gjysma tjetër e konsumatorëve do të shkojnë nga zgjedhja prej katër lloje leva të marsheve. në 56 lloje ngjyrash të makinave.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
Çfarë dua të shikoj? Sa jeni angazhuar. Nëse vazhdoni të shtypni butonin për vendime, që do të thotë që ju jeni duke u mposhtur, atëherë kjo do të thotë që po ju humbas. Çfarë del është se njerëzit që shkojnë nga zgjedhjet e shumta në zgjedhjet e pakëta, ata janë duke shtypur atë buton pa pushim. Ne jemi duke i humbur ata. Nëse shkojnë nga zgjedhje të pakëta në zgjedhje të shumta, ata qëndrojnë atje. Është e njëjti informacion. Është numri i njëjtë i zgjedhjeve. E vetmja gjë që kam bërë është se kam ndryshuar renditjen e prezantimit të informacionit. Nëse ju bëj të filloni lehtë, unë mësoj se si të zgjedh. Edhe pse zgjedhje e levës së marshit nuk më thotë asgjë në lidhje me preferencat e mia për dekor të brendshëm, megjithatë ajo më përgatit se si të zgjedh. Po ashtu, më bën shumë entuziast që po krijoj këtë produkt të madh, kështu që jam më i gatshëm të jem i motivuar që të jem i angazhuar rreth kësaj.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Më lejoni të bëj një përmbledhje. Fola për katër teknika për zbutjen e problemit të mbingarkesës së zgjedhjeve -- largoni alternativat e panevojshme dhe të tepërta; konkretizoni -- bëjeni më reale; kategorizoni -- ne mund të përballojmë më shumë kategori, më pak zgjedhje; kushtëzoni për kompleksitet. Të gjitha këto teknika që po i përshkruaj për ju sot janë dizajnuar për t'ju ndihmuar të menaxhoni zgjedhjet tuaja -- më mirë për ju, mund t'i përdorni në veten tuaj, më mirë për njerëzit të cilëve i shërbeni. Sepse unë besoj se çelësi për të marrë më shumë nga zgjedhja është që të jesh selektiv në lidhje me zgjedhjen. Sa më shumë që bëhemi selektiv rreth zgjedhjes aq më shumë do jemi në gjendje të praktikojmë artin e zgjedhjes.
Thank you very much.
Shumë faleminderit.
(Applause)
(Duartrokitje)