Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Знаете ли вы, сколько раз в день вы делаете выбор? Знаете ли вы, сколько раз в неделю вы делаете выбор? Недавно я провела исследование более 2000 американцев: обычный американец утверждает, что в среднем делает выбор около 70 раз в день. Также недавно было проведено исследование гендиректоров компаний, за которыми наблюдали в течение недели. Ученые отслеживали разные виды задач, выполняемых директорами, и сколько времени те тратили на принятие связанных с этими задачами решений. Было обнаружено, что в среднем директора имеют около 139 задач в неделю. Каждая задача состоит из множества ситуаций выбора. 50% решений принимаются за девять или менее минут. Только лишь на 12% решений было потрачено более часа. Задумайтесь о ваших ситуациях выбора. Какой процент ваших решений попадает в девятиминутную категорию, а какой в часовую категорию? Насколько хорошо вы справляетесь с принятием решений?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Сегодня я хочу рассказать об одной из самых больших современных проблем выбора — проблеме избытка выбора. Я расскажу о проблеме и её возможных решениях. По ходу моего выступления я буду задавать вам вопросы, на которые хотела бы получить ответы. Я буду задавать вопрос, и, поскольку я слепа, поднимайте руки только если хотите сжечь немного калорий. (Смех) Если же на мой вопрос вы хотите ответить «да», похлопайте в ладоши. И мой первый вопрос вам сегодня такой: вы готовы услышать о проблеме избытка выбора? (Аплодисменты) Спасибо.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Когда я была аспирантом в Стэнфордском университете, я делала покупки в одном гастрономе премиум класса, по крайней мере в то время он был таковым. Это был магазин под названием Draeger's. Посещение этого магазина было настоящим развлечением. Там было 250 разных видов горчицы и уксуса, и более 500 видов различных фруктов и овощей, и более двадцати видов питьевой воды в бутылках — и это всё во времена, когда мы пили воду из-под крана! Я обожала ходить в этот магазин, но в один прекрасный день спросила себя: почему же я ничего там не покупаю? Вот ряд с оливковым маслом. У них его было более 75 видов, включая редкие в закрытых коробках виды, сделанные из оливок тысячелетних деревьев.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Однажды я решила поговорить с менеджером и спросила его: «Помогает ли это изобилие товаров больше продавать?» Он указал на толпы туристов, приходящих каждый день с фотоаппаратами наготове. Мы решили провести небольшой эксперимент и выбрали для его проведения варенье. Вот ряд с вареньем. Там его было 348 различных видов. Мы установили дегустационный прилавок прямо у входа в магазин. Мы предложили две группы для дегустации — из 6 и из 24 разных видов варенья, и мы отслеживали две вещи: во-первых, в каком из двух случаев люди более охотно останавливались попробовать? Больше людей подходило к группе из 24 видов, около 60%, нежели к группе из 6 видов, около 40%. Затем мы наблюдали, в каком из двух случаев люди покупали банку варенья. Здесь был противоположный результат. Только 3% процента людей, остановившихся у 24 видов, купили банку варенья. Из тех же, кто подошёл к 6-ти видам, целых 30% приобрели банку варенья. Теперь давайте подсчитаем: вероятность покупки варенья в шесть раз больше у группы из 6 видов, нежели у группы из 24 видов.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Решение не покупать банку варенья, возможно, полезно для нас — по крайней мере для нашей талии — но, как оказалось, проблема избытка выбора влияет даже на наши косвенные решения. Мы решаем не выбирать, даже если это идёт вразрез с нашими интересами. Актуальная сегодня тема — денеждая экономия. Я расскажу вам об исследовании, проведённом с Гуром Губерманом, Эмиром Каменица и Вэй Цзянь. Мы отслеживали, какие планы пенсионных накоплений выбирали около миллиона американцев из 650 различных вариантов на всей территории США. Нас интересовало, влияет ли число накопительных предложений, доступных для пенсионеров в плане 401(k), на желание людей откладывать больше на завтрашний день. И мы обнаружили, что здесь действительно была взаимосвязь. У нас было около 657 различных планов, каждый из которых предлагал людям от 2-х до 59-ти различных вариантов накопления. Мы обнаружили, что чем больше вариантов предлагалось, тем меньше был процент участия в накоплении.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Давайте рассмотрим две крайности. Планы лишь с двумя вариантами накопления привлекали около 70% клиентов — не так много, как нам хотелось бы. В планах с 60 вариантами накопления участие клиентов было и того меньше — около 60%. Оказывается, даже если вы решаете участвовать в плане с бóльшим количеством вариантов, это не избавляет от негативных последствий. Чем больше выбора предлагалось участникам накоплений, тем менее охотно они соглашались на инвестирование в акции компаний или фондов. Чем больше было выбора, тем больше была склонность положить деньги на обычный депозитный счет. Хотя ни одну из этих крайностей в принятии решений мы бы не посоветовали людям, думая о их будущем финансовом благополучии.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
За последние десять лет мы обнаружили три главных негативных последствия постоянного увеличения выбора. Избыток выбора замедляет принятие решений, откладывает их, даже если это идёт вразрез с личными интересами. Велика вероятностью худшего выбора в финансовой или медицинской сфере. Люди чаще делают менее удовлетворяющий их выбор, даже если он объективно хорош. Главная этому причина — тот факт, что нам нравится всматриваться в это несметное количество майонеза, горчицы, уксуса и варенья, но мы толком не можем их сравнить и сопоставить, и выбрать что-нибудь из этого ассортимента. Сегодня я хочу предложить вам четыре простых приёма — протестированных нами тем или иным способом в различных местах — которые могут быть легко применимы в бизнесе.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
Первый: сокращайте. Я уже об этом говорила, но сегодня это как нельзя кстати — чем меньше, тем лучше. Люди всегда недовольны, когда я призываю сокращать. Они всегда боятся потерять место на полках. Но на самом деле, мы наблюдаем обратное: если вы готовы сокращать, избавляться от посторонних ненужных альтернатив, увеличится число продаж, сократятся расходы, и принятие решений станет более приятным. Когда компания Проктер энд Гэмбл сократила серию шампуня с 26-ти видов до 15-ти, продажи увеличились на 10%. Когда корпорация Golden Cat избавилась от 10-ти худших наполнителей для кошачьих туалетов, их прибыль увеличилась на 87% — результат увеличения продаж и уменьшения издержек. Сегодня обычный продовольственный магазин предлагает вам 45,000 продуктов. Обычный универмаг предлагает вам 100,000 товаров. Однако девятый по величине розничный продавец, девятый в списке самых крупных продавцов сегодня — это Альди, предлагающий вам всего лишь 1,400 товаров, и только лишь один вид консервированного томатного соуса.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
В мире финансовых сбережений, думаю, лучшим примером того, как лучше справиться с выбором предложений, является разработанная Дэвидом Лейбсоном программа в Гарварде. Каждый работник Гарварда автоматически записывается в фонд жизненного цикла. Тем, кто хочет сам сделать выбор, даются 20 вариантов сбережений, а не 300 или более. Часто люди говорят: «Я не знаю, как сократить. Все варианты важны.» Тогда я тут же спрашиваю работников: «Скажите мне, в чём различие этих вариантов? Если ваши работники не могут их отличить, этого не смогут сделать и ваши покупатели.»
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Сегодня до начала этой конференции я разговаривала с Гэри. Он сказал мне, что готов предложить всей аудитории бесплатное путешествие к самой красивой дороге в мире. Вот описание этой дороги. Прочитайте, пожалуйста. Я дам вам для этого несколько секунд; затем похлопайте в ладоши, если вы согласны принять предложение Гэри. (Слабые аплодисменты) Хорошо. Кто готов принять его предложение? И это всё? Хорошо, сейчас я вам покажу ещё кое-что. (Смех) Вы предчувствовали подвох, не так ли? (Гудок) А теперь кто согласен на поездку? (Аплодисменты) (Смех) Я определённо услышала больше рук.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Хорошо. На самом деле, у вас было больше информации в первый раз, нежели во второй. Но я рискну предположить, что предложение показалось вам более реальным во второй раз. Ведь изображения сделали его более реальным. Так мы подошли ко второму приёму для решения проблемы избытка выбора — конкретизации. С её помощью люди смогут понять разницу между вариантами выбора; они должны осознать последствия, связанные с тем или иным выбором, и эти последствия нужно увидеть в живой, яркой форме. Почему люди тратят на 15-30% больше, когда они расплачиваются карточкой, нежели наличными? Потому что она не даёт ощущение реальных денег. Поэтому оказывается, что ощущение конкретности может помочь людям больше экономить.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Я провела одно исследование со Шломо Бенарци и Алессандро Превитеро. В нём участвовали люди из компании ING — работники финансовой группы ING — которые занимались регистрацией клиентов для накопительного плана 401(k). В процессе работы — и мы ничего абсолютно в нём не меняли — мы добавили одну маленькую деталь. Этой деталью было слещующее: мы просили людей подумать обо всех положительных вещах, которые могли бы произойти в их жизни, если бы они больше экономили. Эта маленькая просьба увеличила число участников этого плана на 20%. Было также увеличение числа желающих сэкономить и увеличение сумм, которые они хотели бы положить на сберегательный счёт, — на 4%.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
Третий приём — категоризация. Мы лучше справляемся с категориями, нежели с вариантами выбора. Например, вот исследование, проведённое нами в секции журналов. Оказывается, в магазинах Wegmans по всему северо-востоку страны секции журналов содержат от от 331 до 664 различных видов журналов. И знаете ли вы, что если я дам вам группу из 600 журналов, разделённых на 10 категорий, и группу из 400 журналов, разделённых на 20 категорий, вы будете думать, что у вас больше выбора и он намного приятней, выбирая из 400 журналов, нежели из 600 журналов. Ведь именно категории помогают вам их различать.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Вот два разных вида украшений. Одно называется "Jazz", а другое — "Swing". Если вы думаете, что Swing слева, а Jazz справа, похлопайте в ладоши. (Слабые аплодисменты) Хорошо, кто-то так думает. Если вы думаете, что слева Jazz, а справа Swing, похлопайте в ладоши. Хорошо, немного больше. Оказывается, вы правы. Слева действительно Jazz, а справа Swing. Хотя, как вы догадываетесь, это довольно бесполезная схема категоризации. (Смех) Категории должны содержать смысл для того, кто выбирает, а не для того, кто предлагает. Мы часто сталкиваемся с этой проблемой, глядя на те длинные списки сберегательных планов. Кого они должны информировать?
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Четвёртый приём: уровень сложности. Оказывается, мы можем справиться с бóльшим количеством информации, чем мы думаем, — нужно просто сохранять спокойствие и увеличивать сложность постепенно. Вот пример того, о чём я говорю. Давайте сделаем очень сложный выбор — купим машину. Вот немецкий производитель автомобилей, позволяющий вам создать машину по частям. Вы должны приянть 60 решений для создания вашей собственной машины. Каждое из этих решений имеет разное количество вариантов выбора. Цвет машины, её кузова — 56 возможных вариантов. Двигатель, коробка передач — 4 варианта. Сейчас я буду менять порядок появления этих вариантов выбора. Половина покупателей должны идти от большего выбора, 56 цветов кузова, к меньшему — 4 коробки передач. Вторая половина покупателей начнёт выбор с 4-х коробох передач, а затем выберет из 56-ти цветов — большой выбор.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
Что же нас интересует? Ваша заинтересованность. Если вы постоянно жмёте вариант «по умолчанию», значит вы теряете интерес, и я теряю с вами контакт. Мы обнаружили, что люди, идущие от большего выбора к меньшему, постоянно жмут кнопку «по умолчанию» при выборе. Они теряют интерес. Те же, кто проходит от маленького выбора к большому, не падают духом. Эта та же информация, то же число вариантов. Разница лишь в порядке появления информации на экране. Если вы начнёте с легкого, вы научитесь выбирать. Даже если коробка передач никак не связана с предпочтениями при выборе интерьера, она всё равно тренирует мой выбор. Вам всё больше нравится собирать эту большую «игрушку», поэтому возрастает и ваша мотивация продолжать.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Давайте вкратце повторим. Я рассказала о четырёх приёмах для уменьшения проблемы избытка выбора. Сокращайте — избавляйтесь от ненужных альтернатив; конкретизируйте — сделайте выбор реальным; разбивайте на категории — они уменьшают выбор; учитывайте уровень сложности. Все эти упомянутые мной приёмы помогают в процессе выбора — как вам самим, так и людям, которых вы обслуживаете. Я полагаю, что секрет успешного выбора кроется в том, чтобы быть разборчивым при выборе. Чем мы более разборчивы, тем лучше мы будем справляться с ситуациями выбора.
Thank you very much.
Большое спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)