Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Vocês sabem quantas escolhas vocês fazem em um dia comum ? Vocês sabem quantas escolhas vocês fazem numa semana comum? Eu recentemente fiz uma pesquisa com mais de dois mil americanos, e o número médio de opções que o americano médio declara fazer é cerca de 70 em um dia comum. Houve também um recente estudo feito com chefes executivos no qual eles seguiram chefes executivos durante uma semana. E estes cientistas documentaram todas as tarefas nas quais os chefes executivos se envolveram e quanto tempo eles gastaram nesse envolvimento tomando decisões relacionadas àquelas tarefas. E eles chegaram a conclusão que o chefes executivo normal se envolve em cerca de 139 tarefas em uma semana. Cada tarefa era composta, sem dúvida, de muitas, muitas, muitas sub-escolhas. 50 porcento das decisões eram feitas em nove minutos ou menos. Somente cerca de 12 porcento das decisões eram feitas tomando uma hora ou mais de tempo. Pensem sobre suas próprias escolhas Vocês sabem quantas escolhas se enquadram na sua categoria de nove minutos contra a sua categoria de uma hora? Como é que vocês estão no gerenciamento dessas escolhas?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Hoje eu quero falar sobre um dos maiores problemas de escolhas dos dias modernos que nós temos, que é o problema da sobrecarga de escolhas. Eu quero falar sobre o problema e algumas soluções potenciais. Agora, à medida que eu falo sobre este problema, eu vou fazer algumas perguntas a vocês eu vou querer saber as suas respostas. Então quando eu fizer uma pergunta, como eu sou cega, somente levantem a mão se vocês quiserem queimar algumas calorias. Risos De outra maneira, quando eu fizer uma pergunta e se a sua resposta for sim, eu gostaria que vocês batessem palmas. Então a minha primeira pergunta para vocês hoje: Vocês estão prontos para ouvir sobre o problema da sobrecarga de escolhas? Aplausos Muito obrigada.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Quando eu era uma estudante de graduação na Universidade de Stanford, Eu costumava ir a esta mercearia muito, muito chique, pelo menos naquele tempo era verdadeiramente chique. Era uma loja chamada Draeger's. Esta loja, era quase como que ir a um parque de diversões. Eles tinham 250 tipos diferentes de mostardas e vinagres e mais de 500 tipos diferentes de frutas, verduras e legumes e mais de duas dúzias de diferentes tipos de água engarrafada - e isto era naquele tempo quando na verdade costumávamos beber água da torneira. Eu adorava ir a esta loja. mas em uma ocasião eu perguntei a mim mesma, bem como é que você nunca compra nada? Aqui está o corredor dos azeites. Eles têm mais de 75 tipos diferentes de azeite, incluindo aqueles que estão fechados em uma caixa que vieram de oliveiras com mil anos de idade.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Então um dia eu decidi fazer uma visita ao gerente, e eu perguntei ao gerente, "este modelo de oferecer tantas coisas aos clientes realmente funciona?" E ele apontou para os ônibus cheios de turistas que apareciam todos os dias. com as câmeras geralmente prontas. Nós decidimos fazer uma pequena experiência, e nós escolhemos a geléia para o nosso experimento. Aqui está o corredor da geléia. Eles tinham 348 tipos diferentes de geléia. Nós aprontamos uma pequena cabine de testes bem próximo à entrada da loja. Nós colocamos seis sabores diferentes de geléia ou 24 sabores diferentes de geléia, e nós olhamos para duas coisas. Primeira, em quais casos as pessoas estavam mais propensas a parar e provar alguma geléia? Mais pessoas paravam quando havia 24, cerca de 60 porcento. do que quando havia seis. cerca de 40 porcento. A próxima coisa que nós olhamos era em quais casos as pessoas estavam mais propensas a comprar um pote de geléia. Agora nós vemos o efeito oposto. Das pessoas que pararam quando havia 24, somente três porcento delas compravam um pote de geléia. Das pessoas que pararam quando havia seis, agora nós vemos que 30 porcento delas na verdade compraram um pote de geléia. Agora se vocês fizerem o cálculo, as pessoas estavam pelo menos seis vezes mais propensas a comprar um pote de geléia se elas encontrassem seis do que se elas encontrassem 24.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Agora, escolher não comprar um pote de geléia é provavelmente bom para nós -- pelo menos é bom para a nossa cintura -- mas acontece que este problema de sobrecarga de escolha nos afeta mesmo nas decisões de consequência. Nós escolhemos não escolher, mesmo quando isto vai contra o nosso melhor interesse. Então agora para o tópico de hoje, poupança financeira. Agora eu vou descrever para vocês um estudo que eu fiz com Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang onde nós olhamos para as decisões de poupança para a aposentadoria de quase um milhão de americanos de cerca de 650 planos todos nos Estados Unidos. E o que nós olhamos era se o número de fundos oferecidos disponíveis em um plano de poupança de aposentadoria, o plano 401(k) (Plano de investimento para a aposentadoria), afeta o padrão de vida das pessoas para economizar mais para o futuro. E o que nós encontramos foi que de fato havia uma correlação. Então nesses planos, nós tínhamos cerca de 657 planos que variavam no que ofereciam às pessoas algo desde 2 a 59 ofertas de diferentes fundos. E o que nós encontramos foi que quanto mais os fundos ofereciam, na verdade, havia menor taxa de participação.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Então se vocês olharem os extremos, aqueles planos que ofereciam dois fundos, as taxas de participação estavam ao redor dos meados de 70 -- ainda não tão altas como nós gostaríamos. Naqueles planos que ofereciam quase 60 fundos, as taxas de participação agora cairam a cerca de 60 por cento. Agora verifica-se que mesmo que você escolha participar quando existem mais escolhas presentes, mesmo assim, isto tem consequências negativas Então, para aquelas pessoas que decidiram participar, quanto mais escolhas disponíveis mais propensas as pessoas ficam a evitar completamente fundos de ações ou da equidade. Quanto mais escolhas disponíveis, mais propensas elas estão a colocar todo o seu dinheiro em contas do mercado financeiro. Agora nenhuma dessas decisões extremas são o tipo de decisões que qualquer um de nós recomendaria às pessoas quando você está considerando o futuro bem estar financeiro delas.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
Bem, durante a década passada, nós observamos três principais consequências negativas em oferecer as pessoas mais e mais escolhas. Elas estão mais propensas a retardar a escolha -- procrastinar mesmo quando isto vai contra o seu melhor interesse. Elas estão mais propensas a fazer a pior escolha - piores escolhas financeiras, escolhas médicas. Elas estão mais propensas a escolherem coisas que as deixam menos satisfeitas, mesmo quando elas sucedem objetivamente. A razão principal para isso é porque, nós poderíamos ter satisfação em contemplar aquelas paredes gigantes de maionese, mostardas, vinagres, geléias, mas nós não podemos na verdade fazer os cálculos de comparação e contraste e na verdade comprar daquela deslumbrante exposição. Então o que eu quero propor a vocês hoje são quatro técnicas simples -- técnicas que nós temos testado de uma maneira ou de outra em diferentes locais de pesquisa - que vocês podem facilmente aplicar nos seus negócios.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
A primeira. Corte. Vocês ouviram isto antes, mas isto nunca foi mais verdadeiro do que hoje, o menos é mais. As pessoas sempre ficam chateadas quando eu digo, "Corte." Elas estão sempre preocupadas que irão perder espaço nas prateleiras. Mas na verdade, o que nós temos visto mais e mais é que se você está disposto a cortar, fuja daquelas supérfluas e redundantes opiniões, bem há um aumento nas vendas, há uma baixa nos custos, há uma melhoria da experiência de escolha. Quando a Proctor & Gamble mudou dos 26 tipos diferentes de Head & Shoulders para 15, eles viram um aumento nas vendas de 10 porcento. Quando a Golden Cat Corporation se livrou dos seus 10 piores produtos de areia para gatos, eles viram um aumento nos lucros de 87 porcento -- uma função tanto de aumento nas vendas e baixa nos custos. Vocês sabem, os supermercados médios hoje oferecem 45 mil produtos. Um típico Walmart hoje oferece 100 mil produtos. Mas o nono maior varejista, o nono maior varejista no mundo hoje é Aldi, e ele oferece apenas 1.400 produtos -- um tipo de lata de molho de tomate.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
Agora, no mundo da poupança financeira, eu penso que um dos melhores exemplos que recentemente apareceram de como melhor gerenciar a oferta de escolhas foi na verdade algo que David Laibson estava muito envolvido em projetar, que era o programa que eles tinham em Harvard. Cada empregado em Harvard está agora automaticamente fazendo parte em um fundo de ciclo de vida. Para aquelas pessoas que na verdade querem escolher, são oferecidos 20 fundos, não 300 ou mais fundos. Vocês sabem, frequentemente as pessoas dizem, "Eu não sei como cortar. Todas são escolhas importantes." E a primeira coisa que eu faço é perguntar aos empregados, "Digam-me como estas escolhas são diferentes uma das outras. E se os seus empregados não puderem diferenciá-las, os seu consumidores também não poderão."
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Agora, antes que nós começarmos nossa sessão nesta tarde. eu tive uma conversa com Gary. E Gary disse que ele estaria disposto a oferecer as pessoas nesta audiência umas férias com todas as despesas pagas à estrada mais bonita do mundo. Aqui está a descrição da estrada. E eu gostaria que vocês a lessem. E agora eu vou lhes dar alguns segundos para lê-la e então eu quero que vocês batam palmas se vocês estão prontos a aceitar a proposta de Gary. (Leves palmas) OK. Alguém que esteja pronto a aceitar a oferta. isto é tudo? Está certo, deixe-me mostrar-lhes um pouco mais sobre isto Risos Vocês sabiam que era um truque, não sabiam? (Buzina) Agora, quem está pronto a ir nesta viagem. (Aplausos) (Risos) Eu acho que eu deveria ter ouvido mais palmas.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Está certo. Agora de fato, vocês tiveram objetivamente mais informações na primeira vez do que na segunda vez, mas eu vou me arriscar a supor que vocês sentiram que era mais real na segunda vez. Porque a fotografia faz sentir mais real para vocês. O que me trás a segunda técnica para lidar com o problema da sobrecarga de escolhas, que é a concretização. Para as pessoas entenderem as diferenças entre as escolhas, elas tem que ser capazes de entender as consequências associadas com cada escolha, e que as consequências precisam ser sentidas de uma forma viva, de uma maneira concreta. Por que as pessoas gastam uma média de 15 a 30 porcento mais quando usam um cartão de banco ou um cartão de crédito do que quando usam dinheiro? Porque não parece como se fosse dinheiro real. E acontece que fazendo isto parecer mais concreto pode na verdade ser uma ferramenta muito positiva para usar fazendo as pessoas economizarem mais.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Então um estudo que eu fiz com Shlomo Benartzi e Alessandro Previtero, nós fizemos um estudo com pessoas no ING - (Grupo Financeiro Holandês) empregados que estão trabalhando para a ING -- e agora estas pessoas estão em uma sessão fazendo sua inscrição para o seu plano 401(k). E durante esta sessão, nós a mantivemos exatamente da maneira que ela costuma ser, mas nós acrescentamos uma pequena coisa. A pequena coisa que nós acrescentamos foi que pedimos as pessoas para apenas pensar sobre todas as coisas positivas que aconteceriam em suas vidas se elas economizassem mais. Fazendo esta coisa simples, houve um aumento de 20 por cento nas inscrições e houve um aumento na quantidade de pessoas dispostas a economizar ou no total que elas estavam dispostas a colocar nas suas contas de poupança de quatro por cento.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
A terceira técnica. Categorização. Nós podemos lidar com mais categorias do que nós podemos lidar com escolhas. Então por exemplo, aqui está um estudo que fizemos num corredor de revista. Acontece que nas lojas de conveniência Wegmans para cima e para baixo no corredor nordeste os corredores de revista variam de 331 tipos diferentes de revistas até 664. Mas vocês sabem? se eu lhes mostrar 600 revistas e eu dividi-las em 10 categorias, contra eu lhes mostro 400 revistas e as divido em 20 categorias, vocês acreditam que eu lhes dei mais escolhas e uma melhor experiência de escolha se eu lhes der as 400 do que se eu lhes der as 600. Porque as categorias me dizem como distingui-las.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Aqui estão duas estantes diferentes de joalheria. Uma é chamada "Jazz" e a outra é chamada "Swing." Se vocês pensam que a estante à esquerda é Swing e a estante à direita é Jazz, batam palmas. (Leves palmas) Ok, vamos de novo. Se vocês pensam que a da esquerda é Jazz e a da direita é Swing, batam palmas. Ok, um pouco mais. Agora, vocês estão certos. A da esquerda é a Jazz e a da direita é a Swing. mas vocês sabem que? Isto é um sistema de categorização altamente ineficiente. (Risos) As categorias precisam dizer alguma coisa para quem vai escolher, não para quem programa a escolha. E vocês frequentemente vêem este problema quando olham para as longas listas de todos estes fundos. Quem na verdade eles supõem estar informando?
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Minha quarta técnica. Condição para complexidade. Acontece que nós na verdade lidamos com mais informações do que somos capazes de pensar, nós temos apenas que pegá-las um pouco mais fácil. Nós temos que aumentar gradualmente a complexidade. Eu vou lhes mostrar um exemplo do que eu estou falando. Vamos tomar uma decisão muito, muito complicada, comprar um carro. Aqui está uma montadora de carros da Alemanha que lhes dá a oportunidade de customizar a montagem total do seu carro. Você tem que tomar 60 decisões diferentes, para fazer o seu carro. Agora estas decisões variam no número de escolhas que eles oferecem por decisão. Cores do carro, cores exteriores do carro - Eu tenho 56 escolhas. Motores, engrenagens -- quatro escolhas. Então o que eu vou fazer agora é eu vou variar a ordem na qual estas decisões aparecem. Então metade dos clientes irão de um alto escore de escolhas, 56 cores para o carro para uma baixa escolha, quatro engrenagens. A outra metade dos clientes irão de uma baixa escolha, quatro engrenagens para 56 cores para o carro, alta escolha.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
O que é que eu vou olhar? O quanto vocês estão envolvidos. Se vocês continuarem pressionando o botão padrão por decisão isto significa que vocês estão saturados, isto significa que eu estou perdendo vocês. O que vocês encontram são pessoas que vão de uma alta escolha para uma baixa escolha, elas estão pressionando o botão padrão várias vezes seguidas. Nós as estamos perdendo. Elas vão de baixas escolhas para altas escolhas, elas estão persistindo. É a mesma informação. É o mesmo número de escolhas. A única coisa que eu fiz é que eu variei a ordem na qual aquela informação é apresentada. se eu começar com vocês de forma fácil, eu aprendo como escolher. Mesmo que escolher engrenagens não me diga nada sobre minhas preferências para a decoração interior isto ainda me prepara para como escolher. E também me mantém animada sobre este grande produto que eu estou colocando junto, então eu estou mais propensa a ficar motivada a ficar envolvida.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Então deixem-me recapitular Eu falei sobre quatro técnicas para diminuir o problema da sobrecarga de escolhas -- corte - livre-se das alternativas irrelevantes; concretize -- torne isto real; categorize -- nós podemos lidar com mais categorias, menos escolhas; condições de complexidade. Todas estas técnicas que eu estou descrevendo para vocês hoje foram projetadas para ajudar-lhes a administrar suas escolhas -- para o melhor para vocês, vocês também podem usá-las, para melhorar para as pessoas que vocês estão atendendo. Porque eu acredito que o fator chave para conseguir o melhor das escolhas é ser exigente nas escolhas. E quanto mais nós formos capazes de ser exigentes nas escolhas melhor nós poderemos ser na prática da arte de escolher.
Thank you very much.
Muito muito obrigada.
(Applause)
Aplausos