Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Vocês sabem quantas escolhas fazem num dia normal? Vocês sabem quantas escolhas fazem numa semana normal? Recentemente, fiz uma pesquisa em mais de 2000 norte-americanos, e o número médio de escolhas que o norte-americano normal diz fazer é de cerca de 70, num dia normal. Também há um estudo recente feito com diretores executivos, em que estes foram seguidos durante uma semana. Os cientistas documentaram as várias tarefas em que esses diretores estiveram envolvidos e quanto tempo gastaram a tomar decisões relacionadas com essas tarefas. Descobriram que um diretor médio se envolve em cerca de 139 tarefas por semana. Claro que cada tarefa era composta por muitas sub-escolhas. 50% das suas decisões eram tomadas em 9 minutos ou menos. Apenas cerca de 12% das decisões demoraram uma hora ou mais. Pensem nas vossas escolhas. Sabem quantas escolhas se enquadram na vossa categoria dos 9 minutos em oposição à categoria da 1 hora? Como é que acham que se estão a sair na gestão dessas escolhas?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Hoje quero falar sobre um dos maiores problemas de escolha que temos na atualidade, o problema da sobrecarga de escolhas. Quero falar sobre o problema e algumas das possíveis soluções. Enquanto vos falo sobre este problema, vou ter fazer-vos algumas perguntas e vou querer saber quais são as vossas respostas. Assim, quando vos fizer uma pergunta, dado que sou cega, só levantem a mão se quiserem queimar algumas calorias. (Risos) Caso contrário, quando vos fizer uma pergunta, se a vossa resposta for "sim", gostaria que batessem palmas. A minha primeira pergunta hoje é: Estão dispostos a ouvir falar do problema da sobrecarga de escolhas? (Palmas) Obrigada.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Quando eu fiz a minha pós-graduação na Universidade de Stanford, costumava ir a uma mercearia muito chique, pelo menos naquela altura era mesmo chique. Era uma loja chamada Draeger's. Ir àquela loja era quase como ir a um parque de diversões. Tinham 250 tipos diferentes de mostardas e vinagres e mais de 500 tipos diferentes de frutas e vegetais e mais de duas dúzias de diferentes tipos de água engarrafada, isto numa altura em que costumávamos beber água da torneira. Eu adorava ir àquela loja mas, numa ocasião, perguntei a mim mesma: Porque é que nunca compras nada? Ete é o corredor do azeite. Tinham mais de 75 tipos diferentes de azeite, incluindo os que estavam num estojo fechado que vinham de oliveiras milenares.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Então, um dia, decidi fazer uma visita ao gerente e perguntei ao gerente: "Este modelo de oferecer às pessoas todas estas escolhas funciona?" Ele apontou para os autocarros carregados de turistas que apareciam todos os dias, geralmente com máquinas fotográficas. E decidimos fazer uma pequena experiência. Para essa experiência escolhemos as compotas. Aqui é o corredor dos doces. Havia 348 tipos diferentes de compotas. Montámos uma pequena mesa de prova, mesmo junto à entrada da loja. Colocámos lá seis sabores diferentes de compotas ou 24 sabores diferentes de compota, e prestámos atenção a duas coisas: Primeiro, em que caso era mais provável as pessoas pararem e provarem as compotas? Pararam mais pessoas, cerca de 60%, quando havia 24 compotas do que quando eram só seis, cerca de 40%. A outra coisa a que prestámos atenção foi em que caso era mais provável as pessoas comprarem um boião de compota. Agora vemos o efeito contrário. Das pessoas que pararam quando havia 24 compotas, apenas 3% compraram um boião de compota. Das pessoas que pararam quando havia seis compotas, vimos que 30% delas compraram um boião de compota. Se fizerem as contas, a probabilidade de as pessoas comprarem um boião de compota, era pelo menos seis vezes maior, se encontrassem seis do que se encontrassem 24.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Escolher não comprar um boião de compota provavelmente é bom para nós — pelo menos é bom para a linha — mas acontece que este problema de sobrecarga de escolhas nos afeta até nas decisões muito importantes. Escolhemos não escolher, até quando isso vai contra o nosso melhor interesse. Agora, para o tema do dia: poupança financeira. Vou descrever-vos um estudo que fiz com Gur Huberman, Emir Kamenica e Wei Jang em que examinámos as decisões de poupança-reforma de perto de um milhão de norte-americanos, entre cerca de 650 planos de poupança todos eles nos EUA. Aquilo a que prestámos atenção foi se o número de ofertas de fundos disponível num plano de poupança-reforma, o plano 401(k), afetaria a probabilidade de as pessoas pouparem mais para o futuro. Descobrimos que realmente havia uma correlação. Assim, tínhamos cerca de 657 planos em que a variedade da oferta ia desde 2 até 59 diferentes ofertas de fundos. Descobrimos que, quanto maior for a oferta de fundos, menor era a taxa de participação.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Se olharem para os extremos, nos planos que ofereciam 2 fundos, as taxas de participação andavam à volta dos 75% — ainda assim, não tão elevados como desejaríamos. Nos planos que ofereciam perto de 60 fundos, as taxas de participação caíam para perto dos 60%. Acontece que, mesmo que escolhamos participar quando há mais escolhas presentes, há consequências negativas. Para as pessoas que optaram por participar, quanto maior era o número de escolhas disponível, maior era a probabilidade de as pessoas evitarem totalmente os fundos de ações ou de participações. Quanto maior o número de escolhas disponível, maior a probabilidade de elas colocarem o seu dinheiro em simples contas do mercado monetário. Nenhuma destas decisões extremas é o tipo de decisões que qualquer um de nós recomendaria às pessoas quando se tem em vista o seu bem-estar financeiro futuro.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
Nos últimos 10 anos, temos observado três principais consequências negativas da oferta às pessoas de cada vez mais escolhas. Elas ficam mais propensas a adiar a escolha, a adiar mesmo que isso vá contra os seus melhores interesses. Ficam mais propensas a fazer piores escolhas. piores escolhas financeiras, piores escolhas médicas. Têm maior probabilidade de escolher coisas menos satisfatórias, mesmo quando objetivamente fazem melhor. A principal razão para isso é que nós podemos gostar de olhar para aquelas paredes gigantescas de maioneses, mostardas, vinagres, compotas, mas não conseguimos fazer comparações e contrastes e escolher, naquele expositor deslumbrante. Assim, o que hoje quero propor-vos são quatro técnicas simples — técnicas que já testámos, desta ou daquela forma em diferentes locais de pesquisa — que podem aplicar facilmente nos vossos negócios.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
A primeira: Cortar. Já ouviram dizer isto, mas nunca foi tão verdade como hoje, "menos é mais". As pessoas ficam sempre aborrecidas quando digo "Corte". Preocupa-as a ideia de perder espaço nas prateleiras. Mas, de facto, o que vemos cada vez mais é que, se estiverem dispostos a cortar, a verem-se livres dessas opções estranhas e redundantes, há um aumento nas vendas, há uma descida de custos, há uma melhoria na experiência de escolha. Quando a Proctor & Gamble passou de 26 tipos diferentes do champô Head & Shoulders para 15, viram um aumento de 10%. nas vendas. Quando a Golden Cat Corporation eliminou os 10 produtos menos vendidos de areia para gatos, os lucros aumentaram em 87%, em resultado quer do aumento nas vendas, quer da diminuição dos custos. Uma mercearia média atual oferece-nos cerca de 45 000 produtos. Um Walmart típico oferece-nos hoje 100 000 produtos. Mas o 9.º maior retalhista, o 9.º maior retalhista do mundo, na atualidade, é o Aldi, que só oferece 1400 produtos um tipo de molho de tomate enlatado.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
No mundo das poupanças financeiras, um dos melhores exemplos que surgiu recentemente de como gerir bem as ofertas para escolha foi algo em cuja conceção David Laibson esteve fortemente envolvido, que é o programa que têm em Harvard. Cada um dos funcionários de Harvard está agora automaticamente inscrito num fundo de ciclo de vida. Às pessoas que querem escolher, são apresentados 20 fundos — não 300 fundos ou mais. Frequentemente, as pessoas dizem: "Não sei como eliminar. São todas escolhas importantes." A primeira coisa que faço é perguntar aos funcionários: "Digam-me quais são as diferenças entre estas escolhas". "Se os vossos empregados não conseguem distingui-las, "os vossos clientes também não conseguem."
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Antes de termos começado a nossa sessão desta tarde, eu tive uma conversa com o Gary. O Gary disse-me que estaria disposto a oferecer a todas as pessoas aqui do público umas férias totalmente pagas na estrada mais bela do mundo. Aqui está uma descrição da estrada. Gostaria que a lessem. Vou dar-vos uns segundos para a lerem e depois quero que batam palmas, se estiverem prontos para aceitar a oferta do Gary. (Leves Aplausos) Ok. Alguém que esteja disposto a aceitar a oferta dele. Só esses? Muito bem, vou mostrar um pouco mais sobre isto. (Risos) Vocês sabiam que aqui havia gato, não sabiam? (Buzina) Agora, quem está pronto a ir nesta viagem? (Palmas isoladas) (Risos) Pensava que agora ia ouvir mais palmas.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Ok. De facto, objetivamente, vocês tinham mais informação da primeira vez do que da segunda vez, mas arriscar-me-ia a supor que vocês sentiram que era mais real da segunda vez. Porque as imagens fizeram-vos sentir que era mais real. O que me leva à segunda técnica para lidar com o problema da sobrecarga de escolhas, que é a concretização. Para as pessoas compreenderem as diferenças entre as escolhas, têm de ser capazes de compreender as consequências associadas a cada escolha. Essas consequências precisam de ser sentidas de uma maneira expressiva, de uma maneira muito concreta. Porque é que, em média, as pessoas gastam 15 a 30% mais quando usam um cartão ATM ou um cartão de crédito do que quando usam dinheiro vivo? Porque não sentem que se trata de dinheiro real. Verifica-se que, tornando-o mais concreto, pode ser uma ferramenta muito positiva para que as pessoas poupem mais.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Fiz um estudo com Shlomo Benartzi e Alessandro Previtero. Fizemos um estudo com pessoas do ING — funcionários que trabalham no ING. Essas pessoas estavam todas numa sessão em que se inscreveram para o plano 401(k). Durante essa sessão, mantivemos tudo exatamente como costumava ser, mas acrescentámos uma pequena coisa. A pequena coisa que acrescentámos foi termos pedido às pessoas para pensarem em todas as coisas positivas que lhes aconteceriam na vida se poupassem mais. Fazendo essa coisa simples, as inscrições aumentaram em 20% e houve um aumento do número de pessoas dispostas a poupar ou um aumento de 4% montante que estavam dispostas a depositar nas suas contas poupança.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
A terceira técnica: Categorização. Conseguimos lidar com mais categorias do que escolhas. Por isso, por exemplo, fizemos um estudo num corredor de revistas. Acontece que nas mercearias Wegmans de um lado ao outro do corredor nordeste, as secções de revistas apresentam uma série de diferentes tipos de revistas entre 331 a 664. Mas, sabem uma coisa? Se eu vos mostrar 600 revistas e as dividir em 10 categorias, em vez de vos mostrar 400 revistas e as dividir em 20 categorias, vocês acreditam que vos ofereço uma maior e melhor escolha, se vos der as 400 revistas do que se vos der as 600. Porque as categorias dizem-nos como distingui-las.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Estão aqui dois expositores diferentes de joias. Um chama-se "Jazz" e o outro "Swing". Se pensam que o expositor da esquerda é o Swing e o da direita é o Jazz, batam palmas. (Leves Aplausos) Muito bem, há algumas. Se pensam que o da esquerda é o Jazz e o da direita é o Swing, batam palmas. (Palmas) Muito bem, um pouco mais. Acontece que vocês têm razão. O da esquerda é o Jazz e o da direita é o Swing. Mas sabem uma coisa? Isto é um esquema de categorização totalmente inútil. (Risos) As categorias precisam de dizer alguma coisa a quem vai escolher, não a quem oferece a escolha. Vemos este problema frequentemente quando se chega a essas longas listas com todos aqueles fundos.
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Quem é que eles realmente estão a informar? A minha quarta técnica: Condição para a complexidade. Acontece que conseguimos lidar com mais informação do que pensamos, mas temos de recebê-la de forma um pouco mais simples e aumentar gradualmente a complexidade. Vou dar-vos um exemplo daquilo de que estou a falar. Pensemos numa decisão muito complicada: comprar um carro. Este é um fabricante alemão de automóveis que oferece a possibilidade de personalizarem o vosso carro. Têm de tomar 60 decisões diferentes, de compor completamente o vosso carro. Agora, estas decisões variam no número de escolhas que eles oferecem por decisão. Cores do carro, cores do exterior — tenho 56 possibilidades. Motores, caixa de velocidades — 4 possibilidades. Agora, vou alterar a ordem pela qual estas decisões aparecem. Então, metade dos clientes vai partir da grande escolha — 56 cores para os carros — para a pequena escolha — 4 mudanças de velocidades. A outra metade dos clientes vai partir da pequena escolha — 4 mudanças de velocidades —
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
para as 56 cores para o carro — grande escolha. O que é que eu vou observar? O vosso grau de envolvimento. Se estiverem sempre a carregar no botão "padrão" em cada decisão, isso significa que estão a ficar sobrecarregados, e eu estou a perder-vos. Descobrimos que as pessoas que partem da grande escolha para a pequena escolha estão constantemente a carregar no botão "padrão". Estamos a perdê-las. As que partem da pequena escolha para a grande escolha, estão a aguentar-se. É a mesma informação. É o mesmo número de escolhas. A única coisa que fiz foi alterar a ordem da apresentação dessa informação. Se eu começar pela parte mais fácil, aprendo a escolher. Apesar de a escolha da caixa de velocidades não me dizer nada quanto às minhas preferências da decoração interior, prepara-me para a forma como escolher. Também me entusiasma em relação ao produto que estou a montar, e estou mais disponível para ser motivada
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
para ser envolvida. Recapitulando, falei sobre quatro técnicas para minimizar o problema da sobrecarga de escolhas: Cortar — libertar-se de alternativas estranhas. Concretizar — tornar real. Categorizar — conseguimos gerir mais categorias, menos escolhas. Condição para a complexidade. Todas estas técnicas que vos estou a descrever hoje estão concebidas para vos ajudar a gerir as vossas escolhas — é melhor para vocês, podem usá-las em vós próprios, melhor para as pessoas que vocês estão a servir. Porque eu acredito que a chave para obter o melhor da escolha é ser seletivo em relação à escolha. E quanto mais seletivos formos em relação à escolha melhor poderemos praticar a arte de escolher.
Thank you very much.
Muito obrigada.
(Applause)
(Aplausos)