Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Ile decyzji podejmujecie średnio każdego dnia? Ile decyzji podejmujecie średnio w tygodniu? Ostatnio przeprowadziłam ankietę wśród ponad 2000 Amerykanów. Według jej wyników statystyczny Amerykanin podejmuje około 70 decyzji dziennie. Podczas niedawnego badania, przez tydzień obserwowano pracę prezesów firm. Udokumentowano wszystkie zajęcia, jakich podejmowali się prezesi, oraz ile czasu zajmowało im podjęcie decyzji dot. tych zajęć. Obliczono, że wykonali średnio 139 zadań tygodniowo. Każde z nich wymagało podjęcia wielu drobnych decyzji. 50% decyzji podejmowano w 9 min lub krócej. Podjęcie zaledwie 12% decyzji trwało godzinę lub dłużej. Pomyślcie o swoich wyborach. Dokonanie ilu zajmuje wam 9 minut lub krócej, a ilu co najmniej godzinę? Czy podejmowanie decyzji przychodzi wam łatwo?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Dziś opowiem o poważnym problemie związanym z podejmowaniem decyzji, czyli o nadmiarze możliwości wyboru. Omówię problem i sposoby jego rozwiązania. Zadam wam kilka pytań, Zadam wam kilka pytań, na które oczekuję odpowiedzi. Ponieważ jestem niewidoma, ręce podnoście tylko jeśli chcecie spalić parę kalorii. (Śmiech) Jeśli odpowiadacie twierdząco, Jeśli odpowiadacie twierdząco, bijcie brawa. Pytanie pierwsze: czy słyszeliście o nadmiarze możliwości wyboru? (Brawa) Dziękuję.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Studiując na Uniwersytecie Stanforda, chodziłam do ekskluzywnego sklepu spożywczego, przynajmniej wtedy taki był. To sklep Draeger'sa. Czułam się tam jak w parku rozrywki. Mieli 250 rodzajów musztardy i octu, jakieś 500 gatunków owoców i warzyw i ponad dwa tuziny rodzajów butelkowanej wody, w czasach kiedy piliśmy kranówkę. Uwielbiałam tam chodzić. Raz zadałam sobie pytanie: „Dlaczego nigdy nic nie kupiłaś?”. Weźmy półkę z oliwą z oliwek. Było jej tam ponad 75 rodzajów. Oliwa z tysiącletnich drzewek stała pod kluczem w gablocie.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Zapytałam kiedyś kierownika, czy tak wielki asortyment to dobry sposób oferowania produktów? Wskazał na codziennie podjeżdżające autokary pełne turystów, z gotowymi aparatami fotograficznymi. Postanowiliśmy poeksperymentować, wypadło na dżem. Sklep był zaopatrzony w 348 rodzajów dżemów. Przy wejściu do sklepu postawiliśmy stoisko degustacyjne. Raz oferowaliśmy 6, innym razem 24 smaki. Badaliśmy dwie rzeczy. W którym przypadku chętniej degustowano dżem? Więcej klientów, bo jakieś 60%, zatrzymało się, kiedy smaków było 24. 40% gdy było ich 6. Potem zbadaliśmy kiedy chętniej kupowano dżem. Tu wynik był odwrotny. Kiedy oferowano 24 smaki, tylko 3% degustujących kupiło dżem. Spośród tych, którzy degustowali sześć smaków, dżem kupiło 30% Przeliczcie to sobie. Gdy do wyboru były 6 a nie 24 smaki, dżem kupowano przynajmniej 6 razy chętniej.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Niekupienie dżemu to pewnie dobra decyzja, przynajmniej dla naszych talii. Nadmierny wybór wywiera na nas wpływ nawet w przypadku bardzo ważnych decyzji. Decydujemy się nie wybierać, nawet gdy jest to dla nas niekorzystne. Opowiem teraz o oszczędzaniu. Z Gurem Hubermanem, Emirem Kamienica i Wei Jangiem przeanalizowaliśmy decyzje dotyczące oszczędności emerytalnych niemal miliona Amerykanów objętych 650 planami emerytalnymi w Stanach Zjednoczonych. Badaliśmy, czy liczba funduszy inwestycyjnych oferowanych w programach emerytalnych w ramach planu 401(k), wpływa na to, czy ludzie oszczędzają więcej na przyszłość. Istotnie, istniała pewna zależność. Istotnie, istniała pewna zależność. Jakieś 657 programów oferowało klientom od 2 do 59 funduszy inwestycyjnych. Okazało się, że im więcej funduszy w ofercie, tym rzadziej przystępowano do programu.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Z drugiej strony, do programów oferujących 2 fundusze, przystępowano w ok. 75% - nadal mogłoby być lepiej. Do programów oferujących ok. 60 funduszy, przystąpiło jeszcze mniej, bo jakieś 60% adresatów oferty. Okazuje się, że większa ilość funduszy wpływała nawet na wybory tych, co zdecydowali się przystąpić. Ci, co przystąpili do planu, a mieli szeroki wybór funduszy, częściej unikali funduszy inwestycyjnych. Im większy wybór, tym częściej decydowano o inwestowaniu w fundusze pieniężne. Żadna z tak skrajnych decyzji nie jest godna polecenia dla tych, którzy rozważają swoją finansową przyszłość.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
W ostatnim 10-leciu wyodrębniliśmy 3 główne, negatywne skutki powiększania ofert. Są nimi: opóźnienie podjęcia decyzji, nawet gdy działa na niekorzyść decydującego; częstsze dokonywanie nietrafnych decyzji finansowych oraz tych związanych ze zdrowiem; mniej satysfakcjonujące decyzje, nawet jeśli obiektywnie nie są one złe. Jest tak głównie dlatego, że choć lubimy podziwiać półki pełne majonezu musztardy czy dżemu, trudno porównać tak wiele produktów i z zachwycającej oferty wybrać jeden. Chcę zaproponować 4 proste metody, przetestowane na różne sposoby, w różnych centrach badań. Można je łatwo zastosować w waszych firmach.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
Pierwsza metoda to cięcia. Słyszeliście o tym, a nigdy nie było to bardziej na miejscu, że „mniej znaczy więcej”. Ludzie burzą się, kiedy sugeruję cięcia. Martwi ich mniejsza zawartość półek. A okazuje się, że coraz częściej rezultatem cięć i ograniczenia oferty są: rezultatem cięć i ograniczenia oferty są: wzrost sprzedaży, malejące koszty, oraz łatwiejszy wybór. Kiedy Procter & Gamble ograniczyło rodzaje Head & Shoulders z 26 do 15, sprzedaż wzrosła o 10%. Kiedy Golden Cat Corporation wycofała ze sprzedaży 10 nierentownych produktów, dzięki wzrostowi sprzedaży i obniżeniu kosztów, zyski wzrosły o 87% Przeciętny sklep spożywczy oferuje 45 tys. produktów. Typowy Walmart 100 tysięcy. Ale dziewiątym największym sprzedawcą detalicznym na świecie jest Aldi, na świecie jest Aldi, a oferuje zaledwie 1400 produktów, w tym jeden rodzaj pomidorów w puszcze.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
Jeśli chodzi o oszczędności finansowe jednym z najlepszych przykładów efektywnego zarządzania ofertą jest program z Harvardu, nad którym pracował David Laibson. Każdy pracownik Harvardu jest automatycznie zapisywany do funduszu emerytalnego. Ci, którzy sami chcą zdecydować, mają do wyboru 20 funduszy, a nie 300. mają do wyboru 20 funduszy, a nie 300. Czasami ludzie mówią: „Nie potrafię ciąć. Wszystkie pozycje są ważne”. Najpierw więc pytam pracowników: „Czym różnią się poszczególne pozycje?”. Jeśli pracownicy nie umieją ich rozróżnić, klienci też tego nie potrafią.
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Przed dzisiejszym spotkaniem rozmawiałam z Garym, który powiedział, że chętnie zaproponuje publiczności darmową wycieczkę po najpiękniejszej drodze świata. Oto opis drogi. Przeczytajcie go. Macie na to kilka sekund. Bijcie brawo, jeśli chcecie skorzystać z oferty Garego. (Pojedyncze brawa) Czy ktoś chce skorzystać z propozycji? Tylko tyle? W takim razie podam więcej informacji. (Śmiech) Wiedzieliście, że to był podstęp? (Dźwięk klaksonu) Kto ma ochotę udać się w podróż? (Brawa) (Śmiech) Jest chyba więcej chętnych.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
W porządku. Tak naprawdę więcej informacji otrzymaliście za pierwszym razem. Natomiast drugim razem informacje były bardziej konkretne. Zdjęcia sprawiły, że oferta stała się bardziej realna. Sprowadza mnie to do drugiej metody radzenia sobie z nadmiarem wyboru, czyli do konkretyzacji. Abyśmy byli w stanie rozróżnić poszczególne pozycje, musimy zrozumieć konsekwencje wyboru każdej z nich i poczuć je na własnej skórze. i poczuć je na własnej skórze. Dlaczego płacąc kartą wydajemy średnio 15 do 30% więcej niż gdy płacimy gotówką? Bo o karcie nie myślimy jak o prawdziwych pieniądzach. Uzmysłowienie tej zależności Uzmysłowienie tej zależności może przekonać
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
do większych oszczędności. Przyglądaliśmy się z Sholmo Benartzi i Alessandro Previtero, pracownikom ING podczas zapisów do planu emerytalnego 401(k). Było to zwyczajne tego typu spotkanie, z jednym wyjątkiem. Poprosiliśmy obecnych, aby pomyśleli o przyjemnościach, na które będzie ich stać, jeśli więcej zaoszczędzą. Dzięki tej prostej sugestii, zapisy do planu wzrosły o 20%, a liczba chętnych do odkładania na konto oraz suma, jaką zdecydowano się odkładać wzrosły o 4%.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
Trzecia metoda to kategoryzacja. Lepiej radzimy sobie z większą liczbą kategorii niż opcji. Przeprowadzliliśmy badanie w dziale z czasopismami. Okazuje się, że na całym wschodnim wybrzeżu, sklep Wegman oferuje od 331 do 664 różnych czasopism. od 331 do 664 różnych czasopism. Ale wiecie co? Gdybym pokazała wam 600 czasopism, podzielonych na 10 kategorii oraz 400 czasopism podzielonych na 20 kategorii, uznalibyście, że oferta jest większa, a wybór łatwiejszy, w drugim przypadku. Kategoryzacja ułatwia odróżnianie.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Oto dwie sklepowe wystawy biżuterii. Jedna nazywa się „Jazz”, druga „Swing”. Jeśli zgadzacie się, że ta po lewej to Swing, a ta po prawej to Jazz, bijcie brawo. (Pojedyncze brawa) Niektórzy się zgadzają. Bijcie brawo, jeśli uważacie, że jest odwrotnie. Tak myśli was więcej. Macie rację. Ta z lewej to Jazz a z prawej to Swing. Ale wiecie co? Ten podział nie ma sensu. (Śmiech) Kategorie mają być czytelne dla wybierającego, nie dla tego co wprowadził podział. Problem ten często towarzyszy długim listom funduszy inwestycyjnych. Dla kogo mają być zrozumiałe?
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
4. metoda to ustalenie stopnia trudności. Okazuje się, że z drobną pomocą, z nawałem informacji radzimy sobie lepiej, niż myślimy. Złożoność informacji należy stopniować. Wyjaśnię to na przykładzie podjęcia bardzo trudnej decyzji o zakupie samochodu. Niemiecka marka oferuje auta składane na zamówienie. Aby skompletować samochód należy podjąć 60 różnych decyzji, które różnią się od siebie liczbą możliwości wyboru. Kolor auta, kolor nadwozia: 56 możliwości wyboru. Silniki, dźwignia zmiany biegów: 4 możliwości. Ułożę kolejność podejmowania decyzji tak, by połowa klientów zaczęła od najtrudniejszej (56 kolorów aut), a skończyła na najłatwiejszej (4 dźwignie biegu). Druga połowa będzie wybierać w odwrotnej kolejności, zacznie od 4 dźwigni biegu,
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
skończy na 56 kolorach aut. Zbadam zaangażowanie. Jeśli klient ciągle wybiera opcję standardową, znaczy, że jest wyczerpany i traci zainteresowanie. Ci, którzy zaczęli wybór od najtrudniejszej decyzji, ciągle wybierali opcję standardową. Stracili zainteresowanie. Ci, którzy zaczęli od najłatwiejszej decyzji, jakoś sobie poradzili. Ci, którzy zaczęli od najłatwiejszej decyzji, jakoś sobie poradzili. Mieli te same warianty wyboru. Jedyna różnica tkwi w zmianie kolejności prezentowanych informacji. Łatwy początek przygotowuje do dalszych wyborów. Wybór dźwigni skrzyni biegów ułatwia dalsze podejmowanie decyzji, mimo że ma niewiele wspólnego z urządzaniem wnętrza auta. Pozwala cieszyć się składanym produktem, i motywuje do dalszego zaangażowania. i motywuje do dalszego zaangażowania.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Teraz podsumuję. Mówiłam o 4 metodach łagodzenia problemu nadmiaru możliwości. Tnij, pozbądź się zbędnego asortymentu; skonkretyzuj, uczyń prawdziwym; skategoryzuj, bo łatwiej radzimy sobie z większą ilością kategorii niż opcji; ustal stopień skomplikowania. Użycie tych metod ułatwi dokonywanie wyboru, tobie i twoim klientom. tobie i twoim klientom. Uważam, że kluczem do dokonywania właściwego wyboru jest bycie wybrednym. Im bardziej jesteśmy wybredni, Im bardziej jesteśmy wybredni, tym łatwiej nam wybierać.
Thank you very much.
Dziękuję badzo.
(Applause)
(Brawa)