Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Weet je hoeveel keuzes je maakt op een doodgewone dag? Weet je hoeveel keuzes je maakt in een doodgewone week? Ik heb recent een onderzoek gedaan bij meer dan 2000 Amerikanen. Het gemiddelde aantal keuzes dat de doorsnee Amerikaan rapporteert is ongeveer 70 op een doorsnee dag. Er was recent een onderzoek met CEO's die een hele week gevolgd werden. Wetenschappers documenteerden gewoon alle taken waar die CEO's mee bezig waren, en hoeveel tijd ze besteedden aan beslissingen nemen in verband ermee. Ze ontdekten dat de gemiddelde CEO ongeveer 139 taken per week uitvoerde. Ze bestonden allemaal uit oneindig veel sub-keuzes. 50 procent van hun beslissingen namen ze in minder dan 9 minuten. Maar 12 procent van hun beslissingen namen een uur of meer van hun tijd. Denk aan je eigen keuzes. Weet je hoeveel keuzes je op 9 minuten maakt en hoeveel in een uur? Hoe goed ben je volgens jou in het beheer van die keuzes?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Vandaag wil ik praten over één van de grootste keuzeproblemen van de moderne tijd, namelijk het probleem van teveel keuze. Ik wil praten over het probleem en een aantal krachtige oplossingen. Terwijl ik erover praat, zal ik wat vragen hebben voor jullie en zal ik jullie antwoorden willen kennen. Als ik jullie een vraag stel, moet je, vermits ik blind ben, je hand alleen opsteken als je wat calorieën wil verbranden. (Gelach) Anders moet je, als ik een vraag stel en je antwoord is ja, in je handen klappen. Mijn eerste vraag voor jullie vandaag: zijn jullie klaar voor het probleem van teveel keuze? (Applaus) Dankuwel.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Tijdens mijn masterstudies aan Stanford University ging ik naar een heel sjieke kruidenier. Tenminste, in die tijd was die heel sjiek. De winkel heette Draeger's. De winkel was als een attractiepark. Ze hadden 250 soorten mosterd en azijn, en meer dan 500 soorten fruit en groenten, meer dan 25 soorten fleswater - en dat in een tijd waarin we meestal kraantjeswater dronken. Ik ging dolgraag naar die winkel, maar op een bepaald moment vroeg ik me af: waarom koop je nooit iets? Hier is de olijfoliegang. Ze hadden meer dan 75 soorten olijfolie, waarvan sommige in een afgesloten kist uit duizendjarige olijfbomen.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Op zekere dag bracht ik een bezoek aan de manager en vroeg hem: "Werkt dit model echt, waarbij je mensen deze grote keuze biedt?" Hij wees naar de busladingen toeristen die elke dag opdaagden, camera's meestal in aanslag. We besloten een experimentje te doen. We kozen er jam voor uit. Dit is hun jam-gang. Ze hadden 348 verschillende soorten. We zetten een proef-kraampje op vlak bij de ingang van de winkel. We zetten er 6 verschillende soorten jam of 24 verschillende soorten, en we keken naar twee dingen. Eén: in welk geval gingen mensen vaker stoppen en wat jam proeven? Er stopten meer mensen als er 24 waren, zo'n 60%, dan als er 6 waren, zo'n 40%. Het volgende dat we bekeken, was in welke gevallen mensen vaker een pot jam kochten. Nu zien we het omgekeerde effect. Van de mensen die stopten toen er 24 waren, kochten uiteindelijk maar 3 procent een pot jam. Van de mensen die stopten toen er 6 waren, zagen we dat 30% daadwerkelijk een pot jam kochten. Als je het uitrekent, was er minstens 6 keer zoveel kans dat ze een pot jam kochten als ze er 6 zagen dan als ze er 24 zagen.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Kiezen om een pot jam niet te kopen, is waarschijnlijk goed voor ons - tenminste voor onze taille - maar het blijkt dat dit probleem van overdaad ons parten speelt zelfs bij beslissingen met zware gevolgen. We kiezen ervoor om niet te kiezen, zelfs als dat tegen ons eigenbelang ingaat. En dan nu het thema van de dag: financieel sparen. Ik ga jullie een studie beschrijven die ik deed met Gur Huberman, Emir Kamenica en Wei Jang. We bekeken beslissingen over pensioensparen van meer dan een miljoen Amerikanen uit 650 plannen over de hele VS. Wat we bekeken, was of het aantal fondsaanbiedingen dat voorhanden is in een spaarplan, het 401(k)-plan, invloed heeft op de mate waarin mensen sparen voor morgen. We ontdekten dat er inderdaad een correlatie was. We hadden 657 plannen die gingen van een aanbod van 2 tot 59 verschillende fondsen. We ontdekten dit: hoe meer fondsen je aanbood, hoe lager de participatiegraad.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Als je de extremen bekijkt, de plannen die je twee fondsen aanboden, was de participatiegraad halverwege de 70% - nog steeds niet zo hoog als we zouden willen. In de plannen die bijna 60 fondsen aanboden, is de participatiegraad nu gezakt tot rond het 60ste percentiel. Het blijkt dat zelfs als je beslist om deel te nemen daar waar er meer keuzemogelijkheden zijn, er zelfs dan negatieve gevolgen zijn. Voor diegenen die ervoor kozen om deel te nemen, gold dat hoe meer keuze mensen hadden, hoe meer ze geneigd waren om aandelen of aandelenfondsen volledig te mijden. Hoe meer keuze voorhanden, hoe meer kans dat ze al hun geld in zuivere geldmarktfondsen stopten. Geen van deze extreme keuzes zijn van het soort dat iemand zou aanraden aan mensen met het oog op hun toekomstige financiële welzijn.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
De laatste 10 jaar hebben we drie belangrijke negatieve gevolgen gezien van meer en meer keuze bieden aan mensen. Ze hebben meer de neiging om keuzes uit te stellen - uitstelgedrag, zelfs als het tegen hun eigenbelang ingaat. Ze zijn meer geneigd om slechtere keuzes te maken - slechtere financiële en medische keuzes. Ze neigen meer naar dingen die hen minder voldoening geven, zelfs als ze het objectief beter doen; De belangrijkste reden is dat we misschien graag staren naar die enorme muren van mayonaise, mosterd, azijn en jam, maar we zijn niet in staat om het rekenwerk te doen van vergelijken, afzetten en kiezen uit dat overweldigende aanbod. Ik stel jullie vandaag graag vier simpele technieken voor - technieken die we op één of andere manier hebben getest op vier verschillende onderzoeksplaatsen - die je gemakkelijk kan toepassen in je bedrijf.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
Eén: Snij. Je hebt het al eerder gehoord, maar het was nooit meer waar dan vandaag, dat minder meer is. Mensen zijn altijd lastig als ik "snij" zeg. Ze zijn bang dat ze schapruimte gaan verliezen. Maar wat we meer en meer zien, is dat als je bereid bent tot snijden, als je die buitenissige overbodige opties weglaat, dat er dan een stijging in de verkoop is, lagere kosten, verbetering van de keuze-ervaring. Toen Proctor and Gamble overging van 26 soorten Head and Shoulders naar 15, zagen ze een verkoopsstijging met 10 procent. Toen de Golden Cat Corporation haar 10 slechtst verkopende kattenbakproducten afstootte, zagen ze een winststijging van 87 procent - een functie van zowel een verkoopsstijging als een kostenverlaging. Vandaag biedt de doorsneesupermarkt je 45.000 producten aan. De doorsnee-Walmart biedt je vandaag 100.000 producten. Maar de negende grootste supermarkt ter wereld vandaag is Aldi. Die biedt maar 1.400 producten aan - één soort tomaten in blik.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
In de wereld van financieel sparen is volgens mij één van de beste recente voorbeelden van hoe je het keuze-aanbod best kan beheren, iets geweest dat David Laibson mee heeft opgezet, namelijk het programma dat ze op Harvard hebben. Elke Harvard-werknemer neemt nu automatisch deel aan een lifecycle-fonds. Voor mensen die echt willen kiezen, zijn er 20 fondsen, geen 300 of meer. Mensen zeggen vaak: "Ik kan niet snijden. Elke keuze is belangrijk." Dan is het eerste wat ik werknemers vraag: "Vertel me hoe deze keuzes van elkaar verschillen. Als je werknemers ze niet kunnen onderscheiden, kunnen je klanten dat ook niet."
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Voor het begin van onze namiddagsessie had ik een gesprekje met Gary. Gary zei dat hij bereid zou zijn om mensen in dit publiek een gratis all-in-vakantie aan te bieden naar de mooiste weg ter wereld. Hier is een beschrijving van de weg. Kunnen jullie die even lezen? Ik geef jullie een paar seconden om ze te lezen en vraag jullie dan om in jullie handen te klappen als jullie Gary aan zijn aanbod willen houden. (Licht geklap) Oké. Wie wil hem aan zijn aanbod houden? Is dat alles? Oké, ik toon jullie nu wat meer. (Gelach) Jullie wisten dat er een addertje zat, niet? (Toeter) Wie is nu bereid om op reis te gaan? (Applaus) (Gelach) Ik denk dat ik wat meer handen heb gehoord.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Oké. In feite had je objectief gezien meer informatie de eerste keer dan de tweede keer, maar ik durf te gissen dat jullie het de tweede keer realistischer vonden. De beelden maakten het reëler voor jullie. Dat brengt me bij de tweede techniek om het probleem van overdaad aan keuze aan te pakken, namelijk concretiseren. Om te zorgen dat mensen begrijpen wat het verschil is tussen de keuzes, moeten ze kunnen begrijpen wat de gevolgen zijn van elke keuze. Die keuzes moeten gevoeld worden op een erg levendige, concrete manier. Waarom besteden mensen 15 tot 20% meer als ze een debet- of kredietkaart gebruiken dan als ze cash gebruiken? Omdat het niet als echt geld aanvoelt. Het blijkt dat iets concreter doen aanvoelen, een heel positief middel kan zijn om te gebruiken om mensen te doen sparen.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Schlomo Benartzi, Alessandro Previtero en ik deden een studie met mensen bij ING - allemaal werknemers van ING. Ze namen deel aan een sessie van inschrijving op hun pensieonplan. Bij die sessie hielden we alles helemaal bij het oude, maar we voegden één dingetje toe. Het ene dingetje dat we toevoegden, was dit: we vroegen mensen om na te denken over alle goede dingen die zouden gebeuren in hun leven als ze meer spaarden. Door dat kleine dingetje te doen, was er een stijging in de toetreding met 20%. Het aantal mensen dat wilde sparen, of het bedrag dat ze op hun spaarrekening wilden storten, steeg met 4%.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
Derde techniek: categorisatie. We kunnen meer categorieën aan dan we keuzes aankunnen. Hier is bijvoorbeeld een studie die we deden in een tijdschriftengang. Blijkt dat in de Wegmans-supermarkten langs de northeast-corridor-spoorlijn de tijdschriftenrekken gaan van 331 verschillende tijdschriften tot wel 664. Maar weet je wat? Als ik je 600 tijdschriften toon en ze in 10 categorieën verdeel, ofwel je 400 tijdschriften toon en ze in 20 categorieën verdeel, dan geloof ik dat ik je meer keuze en een beter keuze-ervaring zal bieden als ik je er 400 geef dan als ik je er 600 geef. Want de categorieën helpen me om ze te onderscheiden.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Dit zijn twee verschillende sets met juwelen. De ene heet 'Jazz', de andere 'Swing'. Als je denkt dat de linkse 'Swing' is en de rechtse 'Jazz', klap dan in je handen. (Licht geklap) Oké, enkele mensen. Als je denkt dat de linkse 'Jazz' is en de rechtse 'Swing', klap dan in je handen. Oké, wat meer mensen. Blijkt dat jullie gelijk hebben. De linkse is 'Jazz' en de rechtse 'Swing', maar weet je wat? Dit is echt een nutteloze categorisering. (Gelach) De categorieën moeten iets vertellen aan de kiezer, niet aan de keuzemaker. Je ziet dat probleem vaak als het gaat om lange lijsten fondsen. Wie moeten die eigenlijk informeren?
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Mijn vierde techniek: bereid voor op complexiteit. Blijkt dat we veel meer informatie aankunnen dan we denken, we moeten het gewoon zachter aanpakken. We moeten de complexiteit geleidelijk verhogen. Ik ga je één voorbeeld geven van wat ik bedoel. Laten we een heel erg moeilijke beslissing nemen: een auto kopen. Dit is een Duitse autobouwer die je de kans geeft om je auto volledig op maat te maken. Je moet 60 verschillende beslissingen nemen, je auto helemaal aankleden. Deze beslissingen verschillen in het aantal opties per beslissing. Autokleuren bijvoorbeeld, buitenkleuren - ik heb 56 opties. Motoren, versnellingsbak - vier opties. Wat ik nu ga doen, is de volgorde waarin ze verschijnen, wijzigen. De helft van de klanten gaan van veel keuze (56 kleuren) naar weinig keuze (vier versnellingsbakken). De andere helft van de klanten gaan van weinig keuze (vier versnellingsbakken) naar veel keuze (56 kleuren van auto).
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
Wat hou ik in de gaten? Hoe betrokken je bent. Als je bij elke beslissing voor de standaardkeuze kiest, dan betekent dat dat je overweldigd bent, dat ik je kwijtraakt. Het resultaat is dat mensen die van veel naar weinig keuze gaan, altijd weer voor die standaardoptie kiezen. We raken ze kwijt. Ze gaan van weinig naar veel keuze, en ze hangen daar. Het is dezelfde informatie, hetzelfde aantal keuzes. Het enige dat ik heb gedaan, is dat ik de volgorde heb veranderd waarin de informatie is voorgesteld. Als ik je een gemakkelijke start geef, leer ik kiezen. Zelfs al zegt mijn keuze van versnellingsbak niets over mijn voorkeur qua interieur, toch bereidt het me voor op de keuze. Het zorgt ook dat ik geboeid ben door het grote product dat ik samenstel, dus ben ik bereid tot meer motivatie, tot engagement.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Even samenvatten. Ik had het over vier technieken om het probleem van overdaad aan keuze te verzachten - snij - weg met de buitenissige alternatieven; concretiseer - maak het realistisch; categoriseer - we kunnen meer categorieën aan, maar minder keuzes; bereid voor op complexiteit. Al deze technieken die ik jullie vandaag beschrijf, zijn ontworpen om jullie te helpen keuzes te maken - beter voor jou, je kan ze voor jezelf gebruiken; beter voor de mensen die je bedient. Want ik geloof dat de sleutel om het beste uit keuze te halen, is om kieskeurig te zijn bij het kiezen. Hoe meer we in staat zijn om kieskeurig te zijn bij het kiezen, hoe beter we in staat zullen zijn om de kunst van het kiezen te beoefenen.
Thank you very much.
Zeer hartelijk dank.
(Applause)
(Applaus)