Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Ar žinote, kiek kartų tenka rinktis įprastą dieną? Ar žinote, kiek kartų tenka rinktis įprastą savaitę? Neseniai apklausiau daugiau nei 2000 amerikiečių, ir vidutinis pasirinkimų skaičius, su kuriuo susiduria tipiškas amerikietis - apie 70 įprastą dieną. Taip pat neseniai buvo įmonių vadovų tyrimas, kuomet vadovai buvo stebimi ištisą savaitę, ir tyrėjai paprasčiausiai užrašė visas užduotis, kuriomis užsiėmė tie vadovai, ir kiek laiko jie praleido užsiimdami sprendimais, susijusiais su šiomis užduotimis. Pasirodė, jog vidutinis vadovas per savaitę susidūrė maždaug su 139 užduotimis. Žinoma, kiekvieną užduotį sudarė daugybė pasirinkimų. 50 procentų sprendimų jie priėmė per 9 minutes ar mažiau. Tik apie 12-kai procentų sprendimų jie skyrė valandą ar daugiau. Pagalvokite apie savo pasirinkimus. Ar žinote, kiek jų patenka į 9 minučių kategoriją, o ne valandos? Kaip manote, jums sekasi tvarkytis su tais pasirinkimais?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Šiandien kalbėsiu apie vieną didžiausių šių dienų mūsų pasirinkimo problemų. Tai pasirinkimo perkrovos problema. Kalbėsiu apie problemą ir galimus sprendimus. O kalbėdama apie šią problemą turėsiu jums klausimų ir norėsiu išgirsti atsakymus. Tad kai užduosiu klausimą, kadangi esu neregė, jums verta kelti ranką nebent kalorijoms sudeginti. (Juokas) Tačiau, jei norite būti išgirsti - kai klausiu jūsų, jei atsakymas "taip", prašau suploti rankomis. Pirmasis mano klausimas: ar pasiruošę išgirsti apie pasirinkimo perkrovą? (Plojimai) Ačiū.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Taigi doktorantūros Stanforde metu aš lankiausi tokioje itin prabangioje krautuvėje. Bent jau tada ji buvo prabangi. Ji vadinosi Draeger's. Ši parduotuvė buvo panaši į pramogų parką. Ten buvo 250 rūšių garstyčių ir actų, daugiau nei 500 rūšių vaisių ir daržovių, ir kelios dešimtys rūšių vandens buteliuose - o juk tais laikais mes dar gerdavom iš čiaupo. Aš labai mėgau tą krautuvę, bet sykį paklausiau savęs, kodėl gi aš nieko neperku? Štai alyvuogių aliejaus skyrius. Ten buvo daugiau nei 75 rūšių alyvuogių aliejaus, net tokių, kurias laikė užrakintas, pagamintų iš tūkstantmečių alyvmedžių.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Vieną dieną nutariau aplankyti vadybininką ir paklausiau jo: "Ar šitas modelis su šitiek pasirinkimų tikrai veikia?" Jis parodė į pilnus autobusus turistų, atvykstančių kasdien, paprastai su fotoaparatais. Nutarėme paeksperimentuoti. Eksperimentui pasirinkome uogienę. Štai uogienių skyrius. Jų buvo 348 rūšys. Pastatėme degustavimo staliuką prie pat parduotuvės įėjimo. Ten išstatėme 6 rūšis uogienių arba 24 rūšis, tyrėme du dalykus: pirma, kuriuo atveju žmonės buvo labiau linkę sustoti paragauti? Dauguma, apie 60 procentų, sustojo, kai buvo 24 uogienės, o kai jų buvo šešios, sustojo apie 40 procentų. Tada įvertinome, kokiu atveju žmonės buvo linkę nusipirkti uogienės. Dabar efektas priešingas. Iš sustojusių prie 24 uogienių tik 3 procentai nusipirko po stiklainį. O iš sustojusių prie šešių uogienių net 30 procentų nusipirko uogienės. Paskaičiuokime, tikimybė, jog žmogus nupirks uogienės, šešiskart didesnė, kai jis jų mato šešias, nei kai mato 24.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Tiesa, pasirinkimas nepirkti uogienės gali būti mums naudingas - bent jau mūsų figūrai - tačiau pasirodo, kad pasirinkimo perkrova mus veikia net labai svarbiomis aplinkybėmis. Mes renkamės nesirinkti, net kai tai prieštarauja mūsų pačių interesams. Taigi, dienos tema: piniginės santaupos. Dabar aprašysių tyrimą, kurį dariau su Guru Hubermanu, Emiru Kamenica ir Wei Jang, ir kuriame įvertinome beveik milijono amerikiečių sprendimus dėl pensijų taupymo. Jie rinkosi apie 650 programų visose JAV. Mus domino ar skaičius fondų, siūlomų pensijų taupymo programos, vadinamos 401(k), veikia tikimybę, jog žmonės daugiau taupys ateičiai. Išsiaiškinome, jog koreliacija tikrai yra. Taigi, buvo apie 657 programos, kurios siūlė žmonėms nuo 2 iki 59 skirtingų fondų. Paaiškėjo, jog kuo daugiau fondų, tuo mažesnis buvo dalyvavimas.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Pažiūrėkime į kraštutinius atvejus: programų, siūlančių du fondus, dalyvavimo lygis siekė 70 ir daugiau procentų - vis tiek mažiau, nei norėtųsi. Programų, siūlančių apie 60 fondų, dalyvavimo lygis krito maždaug iki 60 procentų. Pasirodė, jog net jei renkamės dalyvauti, kai turime daugiau pasirinkimo, vis vieną sulaukiame neigiamų pasėkmių. Tie, kas rinkosi dalyvauti: kuo daugiau buvo pasirinkimų, tuo jie buvo labiau linkę visiškai vengti akcijų ar investicinių fondų. Kuo daugiau pasirinkimų, tuo labiau jie linko įdėti pinigus į grynai piniginės rinkos sąskaitas. Nė vienas šių kraštutinių sprendimų nėra iš tų, kuriuos rekomenduotume žmonėms, galvodami apie jų ateities finansinę gerovę.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
Per pastarąjį dešimtmetį pastebėjome tris pagrindines neigiamas pasėkmes to, kad žmonėms siūloma vis daugiau pasirinkimo. Labiau tikėtina, jog jie atidės pasirinkimą - temps laiką net tada, kai tai jiems kenkia. Labiau tikėtina, jog jie rinksis prasčiau - tiek finansų, tiek medicinos srityje. Labiau tikėtina, jog jie rinksis tai, kas juos mažiau patenkins, net jei objektyviai padėtis bus geresnė. Pagrindinė viso to priežastis - nors mums gali patikti spoksoti į milžiniškas lentynas majonezų, garstyčių, actų ir uogienių, bet mums neįveikiamas palyginimo procesas ir mes negalime pasirinkti iš to stulbinančio kiekio. Tad šiandien noriu jums pasiūlyti keturias paprastas technikas - mes jas išbandėme vienokiu ar kitokiu būdu skirtingų tyrimų aplinkybėmis - jūs galite jas lengvai pritaikyti savo versle.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
Pirma: mažinti. Jūs tai jau girdėjote, bet šiais laikais tai itin teisinga: mažiau yra geriau. Žmonės nemėgsta, kai aš sakau "mažinti", nes bijo prarasti vietą lentynose. Bet mes vis dažniau matome, kad jei ryžtamasi mažinti, atsikratyti gausybės nereikalingų pasirinkimų, tai didėja pardavimai, krinta kainos, gerėja pasirinkimo patyrimas. Kai "Proctor & Gamble" iš 26 rūšių "Head & Shoulders" paliko 15, pardavimai padidėjo 10 procentų. Kai "Golden Cat" korporacija atsisakė 10 neperkamiausių kačių kraiko rūšių, pelnas padidėjo 87 procentais - padidėjo pardavimai, ir sumažėjo kaštai. Žinote, tipiška maisto prekių parduotuvė šiais laikais siūlo 45'000 prekių. Tipiškas "Walmart" prekybos centras jų siūlo 100'000. O devintas pagal dydį mažmeninis tinklas, devintas pagal dydį pasaulyje, yra "Aldi", kuris siūlo tik 1400 prekių - tik vieną rūšį pomidorų padažo.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
Finansinių santaupų pasaulyje neseniai pasirodė vienas geriausių pavyzdžių, kaip valdyti pasirinkimų siūlimus, prie jo kūrimo daug prisidėjo Davidas Laibsonas - tai Harvardo programa. Kiekvienas Harvardo darbuotojas yra automatiškai įtraukiamas į gyvenimo ciklo fondą. Tie, kas tikrai nori pasirinkti, gauna rinktis iš 20, o ne iš 300 ar daugiau fondų. Žinot, dažnai žmonės sako: "Nežinau, kaip atsisakyti, visi variantai svarbūs." Aš pirmiausia klausiu darbuotojų: "Pasakykit, kaip jie skiriasi vienas nuo kito. Jei jų neskiria jūsų darbuotojai, neatskirs ir vartotojai."
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Prieš prasidedant šiai mūsų sesijai, aš kalbėjausi su Gary. Gary pasakė, kad yra pasirengęs suteikti čia susirinkusiems visiškai apmokėtą nemokamą kelionę gražiausiu pasaulio keliu. Štai to kelio aprašymas. Norėčiau, kad perskaitytumėte jį. Duosiu jums kelias sekundes perskaityti, tada prašau suploti rankomis, jei norite priimti Gary pasiūlymą. (Lengvi plojimai) Gerai. Visi, kas pasirengę priimti pasiūlymą. Ar tik tiek? Gerai, leiskit, parodysiu jums daugiau apie tai. (Juokas) Jūs žinojote, kad kažkas čia ne taip, tiesa? (Signalas) O dabar kas nori vykti? (Plojimai) (Juokas) Atrodo, išgirdau net daugiau plojimų.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Gerai. Na, iš tiesų, jūs turėjote objektyviai daugiau informacijos pirmąjį kartą, nei antrąjį, bet aš spėčiau, kad viskas atrodė labiau tikra antrąjį kartą. Nes nuotraukos jums sukėlė tikrumo jausmą. Tai veda mus prie antrojo būdo dorotis su pasirinkimo perkrovos problema, tai konkretinimas. Kad žmonės galėtų suprasti skirtumus tarp siūlomų variantų, jie turi gebėti suprasti, kokios pasėkmės susijusios su kiekvienu iš jų, ir tos pasėkmės turi būti pristatomos įtaigiu, labai konkrečiu būdu. Kodėl žmonės vidutiniškai išleidžia 15-30% daugiau mokėdami debeto ar kredito kortele, nei mokėdami grynais? Nes nejaučia, kad šie pinigai tikri. Pasirodo, kad sukonkretinimas gali būti naudinga priemonė verčianti žmones labiau taupyti.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Kartu su Shlomo Benartzi ir Alessandro Previtero mes darėme tyrimą ING su ten dirbančiais žmonėmis, visi jie dalyvavo sesijoje, kur užsirašinėjo į 401(k) planus. Tos sesijos metu palikome viską lygiai taip, kaip seniau, tik pridūrėme vieną mažą dalyką. Tas vienas mažas dalykas buvo prašymas pagalvoti apie visus teigiamus dalykus, kurie atsitiks gyvenime, jei tik pradės daugiau taupyti. Šis paprastas veiksmas padidino užsirašiusiųjų skaičių 20 procentų, o skaičius žmonių, pasiruošusių taupyti, ir sumos, kurias jie buvo pasiruošę įnešti į taupomąją sąskaitą, padidėjo 4 procentais.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
Trečiasis metodas: kategorizavimas. Mes galime suprasti daugiau kategorijų, nei pasirinkimų. Pavyzdžiui, atlikome tyrimą parduotuvės skyriuje. Paaiškėjo, kad "Wegmans" maisto prekių parduotuvėse, JAV šiaurės rytuose, žurnalų skyriuje gali būti nuo 331 skirtingų žurnalų rūšių iki 664 rūšių. Bet žinote ką? Jei parodysiu jums 600 žurnalų, padalintų į 10 kategorijų, ar parodysiu 400 žurnalų padalintų į 20 kategorijų, jūs manysite, kad aš jums daviau daugiau pasirinkimo ir aukštesnį pasirinkimo efektyvumą, kai siūlysiu 400, nei kai siūlysiu 600. Nes kategorijos parodo, kaip juos atskirti.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Štai dvi skirtingos papuošalų vitrinos. Viena vadinasi "Džiazas", o kita "Svingas". Jei manote, kad kairioji vitrina - tai "Svingas", o dešinioji - "Džiazas", suplokite. (Lengvi plojimai) Gerai, keli žmonės. Jei manote, kad kairioji - "Džiazas", o dešinioji - "Svingas", suplokite. Gerai, kiek daugiau. Iš tikrųjų jūs teisūs, kairioji - tai "Džiazas", o dešinioji - tai "Svingas". Bet ar žinote, ką? Tai visiškai bereikšmė kategorizavimo schema. (Juokas) Kategorijos turi kažką reiškti tam, kas renkasi, o ne tam, kas siūlo. Dažnai sutinkame šią problemą, kai tai liečia tuos ilgus fondų sąrašus. Ką jie turi informuoti?
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Ketvirtasis metodas: parengimas sudėtingumui. Pasirodo, iš tiesų mes gebame susidoroti su daugiau informacijos, nei manome, tik turime daryti tai pamažu. Sudėtingumas turi didėti palaipsniui. Parodysiu jums vieną pavyzdį. Imkime labai labai sudėtingą pasirinkimą: automobilio įsigijimą. Štai vokiečių gamintojas leidžia visiškai savarankiškai susidėlioti automobilį. Reikia priimti 60 skirtingų sprendimų, sudėlioti automobilį nuo iki. Šie sprendimai skiriasi tuo, kiek pasirinkimų susiję su kiekvienu iš jų. Automobilio eksterjero spalvoms turiu 56 pasirinkimus. Varikliams ir pavarų dėžėms - keturis. Taigi dabar aš žadu pakeisti šių pasirinkimų eilės tvarką. Pusė klientų pirma gaus didžiausią pasirinkimą, 56 spalvas, o pabaigoje - mažiausią, keturias pavarų dėžes. Kita pusė klientų pirma gaus mažą pasirinkimą, keturias pavarų dėžes, o gale - 56 spalvas, didelį pasirinkimą.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
Ką aš vertinsiu? Kiek jūs įsitraukę į veiklą. Jei kiekvienam sprendimui rinksitės automatinį nustatymą, vadinasi, jums visko per daug, aš prarandu jūsų pasirinkimus. Pasirodo, kad žmonės, judantys nuo daugelio prie nedaugelio pasirinkimų, vėl ir vėl renkasi automatinį pasirinkimą. Mes juos prarandame. O judėdami nuo mažai iki daug pasirinkimų, jie laikosi. Tai ta pati informacija. Tiek pat pasirinkimų. Aš padariau tik tiek, kad pakeičiau tvarką, kaip pristatoma informacija. Jei pradedame nuo lengvesnio, išmokstame rinktis. Nors pavarų dėžės pasirinkimas man nieko nesako apie tai, kokio noriu interjero, bet jis išmokina mane rinktis. Taip pat jis mane įtraukia į šitą didelį bendrą projektą, tad esu labiau motyvuota, labiau įsitraukusi.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Tad reziumuokime. Minėjau keturis būdus, kaip palengvinti pasirinkimo perkrovos problemą: mažinti - atsikratyti nereikalingų alternatyvų; konkretinti - pridėti tikrumo; kategorizuoti - mes suprantame daugiau kategorijų, nei pasirinkimų; parengti sudėtingumui. Visos šios mano aprašomos technikos skirtos padėti jums valdyti savo pasirinkimus - jos tinka jums, nes galite jas taikyti sau, ir tinka tiems, ką jūs aptarnaujate. Aš tikiu, kad raktas, kaip iš pasirinkimo išgauti daugiau - tai būti išrankiems dėl pasirinkimų. Ir kuo išrankesni dėl pasirinkimų būsime, tuo geriau galėsime tobulinti pasirinkimo meną.
Thank you very much.
Labai jums ačiū.
(Applause)
(Plojimai)