Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
ئەزانن چەند هەڵبژاردن ئەکەن لە ڕۆژێکی ئاساییدا؟ ئەزانن چەند هەڵبژاردن ئەکەن لە هەفتەیەکی ئاساییدا؟ بەم دواییە سەرژمێرییەکم کرد لەسەر زیاتر لە ٢٠٠٠ ئەمریکی، و بە تێکڕا ژمارەی ئەو هەڵبژاردنانەی کە ئەمریکییەکی ئاسایی ئەیکات لە ڕۆژێکی ئاساییدا نزیکی ٧٠ هەڵبژاردنە. هەروەها بەم دواییە توێژینەوەیەکیش کراوە لەسەر بەڕێوبەرەکان کە بۆ ماوەی هەفتەیەک لەگەڵ بەڕێوبەرەکاندا بوون. و ئەم توێژەرەوانە هەموو ئەو کارە هەمەجۆرانەیان تۆمارکردووە کە بەڕێوبەرەکان ئەنجامیان داوە و چەندێک کاتیان بەسەر بردووە لە بڕیاردانی پەیوەست بەم کارانەوە. و بۆیان دەرکەوتووە بەڕێوبەرێکی ئاسایی نزیکەی ١٣٩ بڕیار ئەیات لە هەفتەیەکا. بێگومان هەر کارێکیشیان چەندین هەڵبژاردنی بچووکی تێدا بووە. لەسەدا ٥٠ی بڕیارەکانیان لە نۆ خولەک یان کەمتردا بووە. تەنیا لەسەدا ١٢ی بڕیارەکانیان کاتژمێرێک یان زیاتریان پێوە بەسەربردووە. بیر لە هەڵبژاردنەکانی خۆتان بکەنەوە. ئەزانیت چەندێک لەو بڕیارانەی ئەیەیت ئەچێتە پۆڵێنی نۆ خولەکەکەتەوە و چەندێکیشی دەچێتە پۆڵێنی یەک کاتژمێرییەوە؟ پێتوایە چەندێک کارا بیت لە هەڵسەنگاندنی بڕیارەکانت؟
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
ئەمڕۆ ئەمەوێ قسە بکەم لەسەر یەکێک لە گەورەترین کێشەکانی بڕیاردان لەم ڕۆژەدا، کە کێشەی زۆربوونی هەڵبژاردنەکانە. ئەمەوێ قسەتان بۆ بکەم لەسەر کێشەکە و هەندێک لە چارەسەرەکانی دەکرێت بەکاربێت. ئێستا کاتێک باسی ئەم کێشەیە ئەکەم، چەند پرسیارێکم ئەبێت بۆتان و ئەمەوێ بزانم وەڵامەکانتان چی ئەبێت. کەواتە کاتێک پرسیارێکتان لێئەکەم، لەبەر ئەوەی نابینام، ئەگەر ویستتان تۆزێک وزە بسوتێنن هەر دەستتان بەرزکەنەوە. (پێکەنین) ئەگەرنا، کە پرسیارێکتان لێئەکەم، و ئەگەر وەڵامەکەتان بەڵێبێت، ئەمەوێت چەپڵە لێبەن. کەواتە یەکەم پرسیارم بۆتان ئەمڕۆ: ئامادەن گوێبگرن لە کێشەی زۆربوونی هەڵبژاردنەکانی پێویستە بیکەن؟ (چەپڵەلێدان) زۆر سوپاس.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
ئەوکاتەی دەرچوویەکی زانکۆی ستانفۆرد بووم، ئەچووم بۆ ئەم کۆگای خواردنە کە بۆ کەسە پارەدارەکان بوو؛ ئەوکاتەی کە بەڕاستی بۆ کەسە پارەدارەکان بوو. کۆگایەک بوو پێی دەوترا درایگەر. ئەم کۆگایە، وەک ئەوە وابوو بچیت بۆ شاری یاری. ٢٥٠ جۆری جیا لە خەردلە و سرکە و زیاتر لە ٥٠٠ جۆر لە هەموو جۆرەکانی میوە و سەوزەیان هەبوو، زیاتر لە دوو دەرزەن جۆری جیا لە ئاوی دەبە و ئەمەش لە ماوەیەکدا بوو کە زۆربەی خەڵک ئاوی بەلۆعەی ئەخواردەوە. حەزم لەوە بوو بچم بۆ ئەم کۆگایە، بەڵام جارێکیان لەخۆمم پرسی، باشە چۆن هیچ جارێک هیچ شتێک ناکڕیت؟ ئەمە ڕاڕەوی زەیتی زەیتوونەکەیانە. زیاتر لە ٧٥ جۆری جیاواز لە زەیتی زەیتوونیان هەبوو، بەوانەشەوە کە لە سندوقێکدا بوون و هی درەختە زەیتونە هەزار ساڵ کۆنەکانەوە هاتبوو.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
بۆیە ڕۆژێک بڕیارم یا سەردانی بەڕێوبەرەکە بکەم، و لە بەڕێوبەرەکەم پرسی، "ئایا ئەم مۆدێلی پێشکەشکردنی ئەم هەموو هەڵبژاردنە بۆ خەڵک سەرکەوتووە؟" ئەویش ئاماژەی کرد بۆ ئەو هەموو گەشتیارانەی کە ڕۆژانە ئەهاتن، زۆربەی کاتیش بە کامێراوە. بڕیارمان یا تاقیکردنەوەیەکی بچووک بکەین، و مرەبامان هەڵبژارد بۆ تاقیکردنەوەکە. ئەمە ڕاڕەوەکەیە کە مرەبایان لێداناوە. ٣٤٨ جۆری جیاواز مرەبایان هەبوو. شوێنێکی بچووکمان دانا بۆ تامکردن لە نزیک شوێنی چوونەژوورەوە بۆ ناو کۆگاکە. لەوێ شەش تامی جیاوازی مرەبامان دائەنا یان ٢٤ جۆر تامی جیاوازی مرەبا، و سەیری دوو شتمان دەکرد: یەکەمیان، لە چ کاتێکدا ئەگەری زیاتر ئەبوو خەڵک بووەستن و مرەبا تاقیکەنەوە؟ خەڵکی زیاتر ئەوەستان کاتێک ٢٤ دانە دانرابوو، لە سەدا ٦٠، وەک لە دانانی ٦ دانە، کە لە سەدا ٤٠ی خەڵک دەوەستان بۆی. ئەوەی دواتر سەیرمان کرد ئەوەبوو لە چ کاتێکدا ئەگەری زیاتر بوو خەڵک قتوێک مرەبا بکڕن. ئێستا کاریگەری پێچەوانە دەبینین. لەوکەسانەی دەوەستان کاتێک ٢٤ جۆری لێبوو، تەنیا لەسەدا ٣یان قتووە مرەباکەیان دەکڕی. ئەوانەش کە بۆ شەش جۆر مرەباکە دەوەستان، بینیمان کە لە سەدا ٣٠ی ئەو کەسانە قتووە مرەباکەیان کڕی. ئێستا ئەگەر هەژماری بکەیت، ئەگەری کڕینی قتووە مرەباکە شەش جار زیاتر ئەبوو ئەگەر کەسەکان شەش قتویان ببینیایە وەک لەوەی ٢٤ قتوو ببینن.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
ئێستا لەوانەیە نەکڕینی ئەو قتووە مرەبایە باشبێت بۆ تەندروستیمان -- هیچ نەبێت بۆ زیادنەبوونی چەوری کەمەرمان -- بەڵام دەرکەوتووە کە کێشەی زۆری هەڵبژاردنەکان کارمان دەکاتە سەر لە هەستیارترین بڕیارەکانیشدا. هەڵنەبژاردن هەڵدەبژێرین، تەنانەت ئەگەر ئەوە دژی بەرژەوەندی خۆشمان بێت. ئێستاش تەوەرەکەی ئەمڕۆمان: پاشەکەوتکردنی داراییە. باسی توێژینەوەیەکتان بۆ ئەکەم کە کردوومە لەگەڵ گور هەبەرمان، ئیمیر کامێنیکا، و وی جانگ کە سەیری بڕیارەکانی پاشەکەوتکردنی خانەنشینبوونی نزیکەی یەک ملیۆن ئەمریکیمان دەکرد لە ٦٥٠ جۆری پلانی خانەنشینبوون لە سەرانسەری ئەمریکا. و ئەوەشی سەیرمان کرد ئەوەبوو ئایا ژمارەی پێشکەشکردنی ئابوونەکانی بەردەست بوون لە پلانی پاشەکەوتکردنەکانی خانەنشینبوونێک، پلانی ٤٠١ هەزار، ئەوە کاردەکاتە سەر ئەگەری خەڵک بۆ ئەوەی پارەی زیاتر بۆ داهاتوو پاشەکەوت بکەن. ئەوەشی دۆزیمانەوە ئەوەبوو بێگومان پێکەوە بەستنێک هەبوو. لەم پلانانەدا، نزیکەی ٦٥٧ پلانمان هەبوو کە درێژەی دەکێشا پێدانی دوو بۆ ٥٩ جۆری جیاوازی پێدانی ئابوونە. ئەوەشی دۆزیمانەوە ئەوەبوو، تا ئابوونەی زیاتر پێشکەشکرێت، بێگومان ڕێژەی بەشداریکردنی کەمدەبێتەوە.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
کەواتە ئەگەر سەیری هەردوو جەمسەرەکە بکەیت، پلانەکانی کە دوو ئابوونەی پێشکەش دەکردیت، بەشداریکردن تیایدا نزیکەی لەسەدا ٧٠ بوو -- هێشتا بەو شێوەیە بەرز نییە کە دەمانەوێت. پلانەکانیش کە نزیکەی ٦٠ پلانی ئابوونەدانی پێشکەشدەکرد، بەشداریکردنەکان کەمبوونەوە بۆ نزیکەی لە سەدا ٦٠. ئێستا دەرکەوت تەنانەت ئەگەر بەشداریکردن هەڵبژێریت کاتێک هەڵبژاردنی زیاتر بەردەستە، ئەوکاتەش، دەرئەنجامی نەرێتی هەر هەیە. کەواتە بۆ ئەو کەسانەی بەشداریکردنیان هەڵبژاردووە، تا هەڵبژاردەی زیاتر هەبووبێت، ئەگەری زیاتر بووە خەڵک بە تەواوەتی خۆیان بەدوور بگرن لە ئابوونە هەڵگیراوەکان یان دادپەروەرەکان. هەتا هەڵبژاردنی زیاتر بەردەستبوبێت، ئەگەری زیاتر ئەبوو هەموو پارەکانیان بخەنە هەژمارەکانی پارەی پاکی بازاڕەوە. ئێستا هیچ کام لەم بڕیارە لێوارییانە جۆرە بڕیارێک نین کە یەکێک لە ئێمە پێشنیاری بکات بۆ خەڵک کاتێک بیر لە بەرژەوەندی ئابووری داهاتوویان دەکەیتەوە.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
بەدرێژایی ساڵەکانی پێشوو، تێبینی سێ دەرئەنجامی نەرێنی سەرەکیمان کردووە لە پێشکەشکردنی هەڵبژاردەی زیاتر و زیاتر بە خەڵک. ئەگەری زیاتر ئەبێت دوابکەون لە بڕیاردان -- هەر بیری لێبکەنەوە تەنانەت ئەگەر دژی بەرژەوەندی خۆشیان بێت. ئەگەریان زیاتر ئەبێت کە هەڵبژاردنی خراپتر بکەن -- هەڵبژاردنی خراپتر لەڕووی دارایی، و تەندروستیشەوە. ئەگەری زیاتر ئەبێت ئەو شتانە هەڵبژێرن کە ڕەزامەندیان کەمتر دەبێت پێی، تەنانەت ئەگەر بابەتیانەش باشتر بن. هۆکاری سەرەکی ئەمە ئەوەیە، لەوانەیە چێژ لەوە ببینین سەیری ئەو دیوارە گەورە پڕ مایۆنێز، خەردەل، سرکە، و مرەبایانە بکەین، بەڵام ڕاستییەکەی ناتوانین بیرکاری بەراوردکردن و دۆزینەوەی جیاوازییەکان بکەین و لەو هەموو هەڵبژاردنانەی بەردەستمان بڕیار لەسەر دانەیەک بەین. کەواتە ئەوەی ئەمەوێ ئەمڕۆ پێشنیاری بکەم بۆتان چوار تەکنیکی سادەن -- تەکنیکەکانی بە شێوەیەک لە شێوەکان خۆمان تاقیمان کردووەتەوە لە چەندین توێژینەوەی جیاجیا-- کە بە ئاسانی بەکاری بێنیت لە بزنسەکەی خۆشتدا.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
یەکەمیان: بڕین. پێشتر بیستووتانە، بەڵام قەت وەک ئەمڕۆ ڕاست نەبووە بەلاتانەوە، کە کەمتر زیاترە. خەڵک هەموو جارێک پێیان ناخۆش دەبێ کە دەڵێم، "بیبڕە." هەمووکات نیگەرانی ئەوەن کە شوێنی ڕەفەکان لەدەست بەن. بەڵام ڕاستییەکەی، ئەوەی زیاتر و زیاتر بەدیمان کردووە ئەوەیە ئەگەر بتەوێت شوێنی زیاتر لابەریت، ئەو هەڵبژاردنە زۆر و ناپێویستانە لابەریت، زیادبوون دەبێت لە فرۆشدا، کەمبوونەوە دەبێت لە تێچوونەکاندا، باشتربوونێک دەبێت لە ئەزموونی هەڵبژاردندا. کاتێک پرۆکتۆر و گامبڵ لە ٢٦ جۆری شامپۆی هێد ئاند شۆڵدەرسەوە هاتنە سەر ١٥ جۆر، زیادبوونێکیان بە ڕێژەی لەسەدا ١٠ بینی لە فرۆشدا. کاتێک کۆمپانیای گۆڵدن کات ١٠ کەمفرۆشترین جۆری خواردنی پشیلەیان لابرد، زیادبوونێکیان لە قازانجدا بینی بە ڕێژەی لەسەدا ٨٧ -- پێکەوە بە زیادکردنی فرۆش و کەمبوونەوەی تێچوونەکانیش. ئەزانن، بەتێکڕا کۆگای خۆراکەکانی ئێستا ٤٥ هەزار کاڵایان هەیە. کۆگاکانی ۆڵمارت نزیکەی ١٠٠ هەزار کاڵایان هەیە. بەڵام نۆیەم پڕفرۆشترین نۆیەم پڕفۆرشترین کۆگا لە جیهاندا ئاڵدییە، و تەنیا ١,٤٠٠ کاڵایان هەیە -- یەک جۆری ساسی تەماتەی لەقتوو نراویان هەیە.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
ئێستا لە جیهانی پاشەکەوتکردنی داراییدا، پێموابێت یەکێک لە باشترین نموونەکانی کە دەرچووە لەسەر ئەوەی چۆن بە باشترین شێوە پاشەکەوتە هەڵبژێردراوەکان بەڕێوەبەرین شتێک بووە کە دەیڤد لایبسۆن زۆر بەقورسی خەریکی نەخشەدانان بووە بۆی، کە ئەویش پرۆگرامەکەیە کە لە هارڤارد هەیانە. هەر تازە دەرچووێکی هارڤارد بەشێوەیەکی ئۆتۆماتیکی دەچێتە ناو ئابوونە پێدانێک بۆ وەبەرهێنان. بۆ ئەوانەی بەڕاستی ئەیانەوێت هەڵبژێرن، نزیکەی ٢٠ جۆری وەبەرهێنانیان دەدرێتێ، نەک ٣٠٠ یان زیاتر. دەزانن، زۆرجار خەڵک دەڵێن، "نازانم چۆن لێیان کەمکەمەوە. هەموویان هەڵبژاردنی باشن." یەکەم شتیش کە ئەیکەم ئەوەیە لەو تازە فەرمانبەرانە ئەپرسم، "پێمبڵێن ئەو هەڵبژاردنانە جیاوازیان چییە لەگەڵ یەکتر. ئەگەر ئێوەش نەتوانن لەیەکیان جیاکەنەوە، بەرهەمبەکارهێنەرەکانیشتان ناتوانن."
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
پێش ئەوەی ئەم دوای نیوەڕۆیە دەست بە تەوەرەکەمان بکەین، قسەم لەگەڵ گاری کرد. و گاری وتی کە ئامادەیە ڕۆشتنێکی بێ تێچوون پێشکەشکبکات بەم ئامادەبووانەی ئێرە بۆ جوانترین ڕێگای جیهان. ئەمە باسێکی ڕێگاکەیە. و ئەمەوێ بیخوێننەوە. و ئێستا چەند چرکەیەکتان ئەیەمێ بۆ خوێندنەوەی و ئینجا ئەمەوێ چەپڵەلێبەن ئەگەر ئامادەن لەگەڵ گاری بڕۆن. چەپڵەلێدانی نزم باشە. کەس ئامادەیە لەگەڵی بچێت بۆ ئەو گەشتە. هەر ئەوەنە؟ زۆرباشە، با کەمێکی ترتان پێنیشان بەم لەسەر ئەمە. (پێکەنین) ئەتانزانی کە فێڵێک هەیە تیایا. (هۆڕن) ئێستا کێ ئامادەیە بێت بۆ ئەم گەشتە. (چەپڵەلێدان) (پێکەنین) پێموابێت گوێم لە چەپڵەی زیاتربوو.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
زۆرباشە. ئێستا ڕاستییەکەی ئەوەیە، زانیاریتان لەسەر بابەتەکە زیاتربوو لە جاری یەکەمدا وەک لە جاری دووەمدا، بەڵام ئەبێ وای دابنێم جاری دووەم زیاتر هەستتان بەوە کردبێت شتەکە ڕاستی بێت. چونکە وێنەکە وایکرد زیاتر ڕاستی دەرکەوێت. کە ئەوەش ئەمباتە سەر تەکنیکی دووەم بۆ مامەڵەکردن لەگەڵ کێشەی زۆری هەڵبژاردنەکان، کە ئەویش دیاریکردن و کردن بە ڕاستییە. بۆ ئەوەی خەڵک تێبگەن لە جیاوازی نێوان هەڵبژاردنەکان، پێویستە بتوانن تێبگەن لە لێکەوتەکانی هەر یەکێک لەو هەڵبژاردنانە، و پێویستە هەست بە لێکەوتەکان بکرێت بەشێوەیەکی ڕوون، و نزیک لە ڕاستییەوە. بۆچی خەڵک بە تێکڕا لەسەدا ١٥ بۆ ٣٠ زیاتر خەرج دەکەن کاتێک کارتی بانق بەکاردەهێنن وەک لە پارەی کاش؟ چونکە لە پارەی ڕاستی ناچێت. دەریشکەوتووە کە ئەگەر وایلێکەیت زیاتر لە ڕاستی بچێت ئامرازێکی باش دەبێت بۆ ئەوەی وا لە خەڵک بکەیت پارەی زیاتر هەڵگرن.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
کەواتە توێژینەوەیەک کە کردم لەگەڵ شلۆمۆ بێنارتزی و ئالیساندرۆ پرێڤیتیرۆ، توێژینەوەمان لەسەر ئەو کەسانەکرد کە لە بانقی ئای ئێن جین -- فەرمانبەرەکانی هێشتا لەوێ کاردەکەن -- و هەموو ئەم کەسانە سیمینارێکیان پێدەدرا لەسەر بەشداربوونیان لە پلانی خانەنشینبوونی ٤٠١ هەزار. لەم سیمینارەشدا، سیمینارەکەمان ڕێک وەک خۆی هێشتەوە، بەڵام یەک شتی بچووکمان زیادکرد. ئەو شتە بچووکەی کە زیامانکرد ئەوەبوو کە داوامان لە خەڵک ئەکرد بیر لەو هەموو شتە باشە بکەنەوە کە لە ژیانیاندا ڕووئەیات ئەگەر پارەی زیاتر هەڵگرن. بە ئەنجامدانی ئەو شتە سادەیە، زیادبوونێکی بەشداریکردن هەبوو بە ڕێژەی لەسەدا ٢٠ و زیادبوونێک هەبوو لە ژمارەی ئەو کەسانەی کە ئامادەبوون پارە پاشەکەوتکەن یان زیادبوونی بڕەکەی دەیانویست بۆیان پاشەکەوتکرێت بەڕێژەی لەسەدا چوار.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
تەکنیکی سێیەم: پۆڵێنکردن. دەتوانین باشتر مامەڵە لەگەڵ پۆڵێنەکانا بکەین وەک لە مامەڵەکردن لەگەڵ هەڵبژاردنەکان. بۆیە بۆ نموونە، ئەمە توێژینەوەیەکە کردمان لەسەر ڕاڕەوی گۆڤارەکان. دەرکەوت کە لە کۆگاکانی وێگمانس بەدرێژایی ڕاڕەوەکە ژمارەی گۆڤارەکان درێژەدەکێشێت لە ٣٣١ جۆری جیاواز لە گۆڤار هەتا ٦٦٤ جۆر. بەڵام ئەزانن چی؟ ئەگەر ٦٠٠ گۆڤارتان نیشانبەم و دابەشیان بکەم بۆ ١٠ پۆڵێن، لەگەڵ ئەوەی ٤٠٠ گۆڤار بێنم و دابەشیان بکەم بۆ ٢٠ پۆڵێن، وا لێکیدەدەیتەوە کە هەڵبژاردەی زیاتر و شێوازێکی هەڵبژاردنی باشترمان پێدابیت ئەگەر ٤٠٠ەکەم یابێت پێت وەک لەوەی ئەگەر ٦٠٠ دانەکەم پێیابێتن. چونکە پۆڵێنەکان پێمدەڵێن چۆن لەیەکیان جیاکەینەوە.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
ئەمە دوو دەرخستنی خشڵە. یەکێکیان پێی ئەوترێت "جاز" و ئەوەی تریشیان پێیدەوترێـ "سوینگ" ئەگەر پێتوایە ئەوەی چەپ سوینگ بێت و ئەوەی ڕاست جاز بێت، چەپڵە لێبەن. (چەپڵەلێدان) باشە، چاوەڕێکەن. ئەگەر پێشتان وایە ئەوەی چەپ جاز بێت و ئەوەی ڕاست سوینگ بێت، چەپڵە لێبەن. باشە، کەمێکی تر. دەرکەوت کە ئێوە ڕاستن. ئەوەی چەپ جازە و ئەوەی ڕاستیش سوینگە، بەڵام ئەزانن چی؟ ئەمە شێوازێکی پۆڵێنکردنی زۆر بێکەڵکە. (پێکەنین) پۆڵێنەکان پێویستە شتێک بڵێن بەو کەسەی لێیان هەڵدەبژێرێت. و زۆرجاریش ئەو کێشەیە دەبینیت کاتێک یەتە سەر ئەو هەموو لیستی ئابوونانە. ئەبێت ئاگاداری بە کێ بەن؟
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
تەکنیکی چوارەمم: هەلومەرج بۆ ئاڵۆزی. دەرکەوتووە کە لە ڕاستیدا دەتوانین مامەڵە لەگەڵ زانیاری زۆر لەوە زیاتردا بکەین کە بیری لێئەکەینەوە، پێویستە یەکتۆز ئاسانتر وەریگرین. پێویستە وردە وردە ئاڵۆزییەکەی زیابکەین. یەک نموونەتان پیشان ئەیەم لەسەر ئەوەی باسی ئەکەم. با بڕیارێکی زۆر زۆر ئاڵۆز بێنین: کڕینی ئوتومبێل. ئەمە درووستکەرێکی ئوتومبێلی ئەڵمانییە کە بە تەواوەتی دەرفەتی ئەوەت ئەیاتێ ئوتومبێلەکەت بەدڵی خۆت بێت. پێویستە ٦٠ هەڵبژاردنی جیاواز بکەیت، بە تەواوەتی ئوتومبێلەکەت درووستکەیت. ئێستا ئەم بڕیارانە دەگۆڕێن لە ژمارەی ئەو هەڵبژاردنانەی کە بۆ هەر بڕیارێک ئەییەن. ڕەنگی ئوتومبێل، ڕەنگەکانی دەرەوەی ئوتومبێل -- ٥٦ هەڵبژاردنم هەیە. مەکینە، شەفتی گێڕ -- چوار هەڵبژاردن. کەواتە ئەوەی ئێستا ئەیکەم گۆڕینی ڕیزبەندی دەرکەوتنی ئەم بڕیارانە دەبێت. نیوەی کڕیارەکان لە هەڵبژاردنێکی زۆرەوە، ٥٦ ڕەنگی ئوتومبێل، دەچنە سەر هەڵبژاردنی کەم، چوار جۆر شەفتی گێڕ. نیوەکەی تری کڕیارەکانیش لە هەڵبژاردنی کەمەوە، چوار شەفتی گێڕ، دەچن بۆ ٥٦ ڕەنگی ئوتومبێل، هەڵبژاردنی زۆر.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
ئێستا سەیری چی ئەکەم؟ چەندێک هەڵیدەسەنگێنیت. ئەگەر بەردەوام بۆ هەر هەڵبژاردنێک دووگمەی ئاساییەکە لێبەیت، واتا هەڵبژاردنەکان ئێجگار زۆرن، واتە خەریکە لەدەست ئەیەم. ئەوەی دۆزیمانەوە ئەوەبوو کەسەکانی لە هەڵبژاردەی زۆرەوە ئەچن بۆ هەڵبژاردەی کەم، دووبارە و دووبارە پەنجە بەو دووگمەی ئاساییەدا دەنێن. ئەوانە لەدەست ئەیەین. ئەگەر لە هەڵبژاردەی کەمەوە بچن بۆ هەڵبژاردەی زۆر، زیاتر دەمێننەوە. هەمان زانیارییە. هەمان ژمارەی هەڵبژاردنەکانە. تەنیا شت کە کردوومە ئەوەیە کە ڕیزبەندییەکانم گۆڕیوە ڕیزبەندی نیشاندانی زانیارییەکان. ئەگەر لە ئاسانەوە دەستپێکرێت، فێردەبیت هەڵبژێریت. هەرچەندە هەڵبژاردنی شەفتی گێڕەکە هیچی وام نایاتێ لەسەر ئەوەی کام دیکۆری ناوەوە باشترە، هێشتا ئامادەم دەکات بۆ شێوەی هەڵبژاردنەکەم. هەروەها واملێدەکات بە پەرۆش بم بۆ ئەم بەرهەمە گەورەیەی پێکییەوە ئەنێم زیاتر هانم ئەیات بۆ ئەوەی بیربکەمەوە.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
کەواتە با کورتەیەک بەم. باسی چوار تەکنیکم کرد بۆ کەمکردنەوەی کێشەی زۆربوونی هەڵبژاردنەکان -- بڕین -- لابردنی هەڵبژاردنە ناپێویستەکان بیرلێکردنەوە و هێنانەبەرچاوی ڕاستییەکان؛ پۆڵێنکردن -- دەتوانین باشتر مامەڵە لەگەڵ پۆڵێنی زیاتر و هەڵبژاردنی کەمتر بکەین؛ هەلومەرج بۆ ئاڵۆزی. هەموو ئەم تەکنیکانە کە من ئەمڕۆ بۆ ئێوەم باسکرد بۆ ئەوە کراون یارمەتی ئێوە بەن لە ئاسانکردنی هەڵبژاردنەکانتان -- باشترن بۆتان، دەتوانن لەسەر خۆتان بەکاریان بێنن، باشتریشە بۆ ئەو کەسانەی کە یارمەتیان ئەیەن. چونکە باوەڕم وایە کلیلی هەڵبژاردنی باشترین ئەوەیە وریابیت لە هەڵبژاردندا. تا زیاتریش وریابین بۆ هەڵبژاردن باشتر ئەتوانین هونەری هەڵبژاردن پەیڕەوکەین.
Thank you very much.
زۆر سوپاس بۆ ئێوە.
(Applause)
(چەپڵەلێدان)