Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Sapete quante scelte fate in media ogni giorno? E sapete quante ne fate ogni settimana? Secondo una mia recente indagine condotta su oltre 2.000 americani, il numero medio di scelte dell'americano medio è di circa 70 al giorno. C'è stato un recente studio sugli Amministratori Delegati in cui gli AD venivano seguiti per un'intera settimana. Si trattava semplicemente di annotare i vari compiti svolti dai diversi AD e di annotare il tempo impiegato per effettuare le relative scelte. Si è scoperto che l'AD medio svolgeva circa 139 compiti la settimana. Ognuno di questi era naturalmente costituito da scelte multiple. Per il 50% delle loro decisioni ci volevano 9 minuti, anche meno. Solo per circa il 12% era necessaria un'ora o più. Ora pensate alle vostre scelte. Sapete quante delle vostre scelte ricadono nella categoria dei 9 minuti e quante in quella dell'ora? Quanto pensate di essere bravi a gestire le vostre scelte?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Oggi vi vorrei parlare di uno dei maggiori problemi odierni riguardanti le scelte, ossia il sovraccarico di opzioni di scelta. Voglio parlarvi del problema e di alcune possibili soluzioni. Ora, mentre vi parlerò del problema, vi farò alcune domande e avrò bisogno delle vostre risposte. Allora quando vi faccio una domanda, dato che sono cieca, alzate la mano solo se volete bruciare qualche caloria. (Risate) Altrimenti, quando vi faccio la domanda e la vostra risposta è sì, vorrei che batteste le mani. La prima domanda di oggi è: Siete pronti a sentir parlare del problema del sovraccarico di scelte? (Applausi) Grazie.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Bene, quando studiavo alla Stanford University, ero solita andare in questa lussuosa drogheria; per lo meno lo era allora. Si chiamava 'Draeger's'. Per me questo negozio era come un parco giochi. Avevano 250 tipi diversi di mostarde e di aceti e più di 500 diverse varietà di frutta e ortaggi, e più di due dozzine di differenti tipi di acqua in bottiglia - e questo quando tutti ancora bevevano l'acqua del rubinetto. Amavo recarmi in questo posto, ma una volta mi sono chiesta, beh, ma perché non compri mai niente? Ecco gli scaffali dell'olio d'oliva. Più di 75 tipi di olio di oliva, incluse le bottiglie in una teca chiusa con l'olio proveniente da olivi millenari.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
E così un giorno decisi di andare a trovare il direttore, e gli domandai: "Funziona davvero offrire tutta questa scelta alla gente?" Lui indicò la folla di turisti che entrava nel negozio ogni giorno, con le macchine fotografiche pronte. Decidemmo di fare un piccolo esperimento con le marmellate. Ecco qui gli scaffali delle marmellate. Ne avevano 348 tipi diversi. Su un tavolinetto presso l'ingresso abbiamo disposto degli assaggini. Da una parte 6 sapori diversi e da un'altra 24, e abbiamo considerato due cose: La prima, dove era più probabile che la gente si fermasse e assaggiasse dei campioni? Si fermavano più persone dove ce n'erano 24, nel 60% dei casi, rispetto a dove ce n'erano 6, ossia il 40%. L'altra cosa che abbiamo considerato era quando fosse più probabile che le persone ne acquistassero una confezione. Ora c'era l'effetto opposto. Delle persone che si fermavano alla fila dei 24 solo il 3% alla fine ne acquistava una confezione. Di quelli che assaggiavano i 6 campioni, beh la percentuale saliva al 30%. Se vi fate due calcoli, era sei volte più probabile che la gente acquistasse la marmellata dopo aver provato i 6 campioni piuttosto che i 24.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Ora, decidere di non comprare la marmellata magari è una cosa positiva - per lo meno per il nostro giro vita - ma sembra che il problema dell'eccesso di scelta influisca anche nelle decisioni consequenziali. Noi scegliamo di non scegliere, anche se andiamo contro i nostri stessi interessi. Ora l'argomento del giorno: il risparmio. Vi parlerò di uno studio che ho condotto assieme a Gur Huberman, Emir Kamenica e Wei Jang, in cui abbiamo analizzato le scelte per i piani pensionistici di quasi un milione di americani, tra più di 650 piani previdenziali in tutti gli USA. E abbiamo cercato di capire se il numero di offerte di assicurazioni con dei piani per il fondo pensione, il piano 401(k), influisse sulla tendenza delle persone a risparmiare per il futuro. E infatti abbiamo visto che esisteva una correlazione. Dunque, avevamo circa 657 piani assicurativi che offrivano opzioni di scelta tra le 2 e le 59 formulazioni differenti. E abbiamo scoperto che, maggiori erano le opzioni, meno si era invogliati a sottoscrivere un'assicurazione.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Se considerate gli estremi, per quei piani che offrivano 2 opzioni la sottoscrizione arrivava a metà del 70° percentile - ancora non tanto quanto vorremmo. Ma per quelli che offrivano quasi 60 opzioni, le rate di sottoscrizione scendevano verso il 60° percentile. Ora succede che, anche se decidete di sottoscrivere la polizza in presenza di più opzioni, anche in quel caso si hanno conseguenze negative. Per coloro che decidevano di sottoscrivere la polizza, più opzioni c'erano, più era alta la probabilità di evitare del tutto di investire in azioni o fondi azionari. Maggiore il numero di possibilità, maggiore la probabilità di investire i propri risparmi nel mercato monetario. Ora, nessuna di queste decisioni estreme sarebbero quelle che consiglieremmo a chi volesse investire nella sicurezza del proprio futuro.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
Bene, nel corso del decennio passato abbiamo osservato tre principali conseguenze negative dell'offerta di scelte multiple alle persone. È più facile che le persone rinviino la scelta - la rinviano anche se vanno contro il proprio interesse. Aumentano le probabilità di fare scelte peggiori - peggiori scelte finanziarie e di natura medica. È più facile che facciano scelte che le soddisfino meno, anche se le fanno oggettivamente meglio. La ragione principale è che, anche se amiamo stare a guardare quelle muraglie di maionesi, mostarde, aceti e marmellate, non riusciamo ad apprezzarne le differenze e quindi non ne scegliamo nessuna. Perciò quello che vorrei proporvi sono quattro semplici tecniche - tecniche che abbiamo sperimentato in modi diversi, e in diversi ambiti - che potete adottare facilmente nella vostra attività.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
La prima: Tagliare. L'avete già sentito, ma non è mai stato tanto vero come oggi che meno è più. Alla gente non piace sentirsi dire 'Taglia'. Pensano sempre che avranno scaffali spogli. Ma in effetti quello che vediamo sempre di più è che se siete disposti a tagliare, a sbarazzarvi di opzioni ridondanti ed estranee, beh, avrete un incremento nelle vendite, si abbasseranno i costi, e ci sarà un miglioramento dell'esperienza di selezione. Quando la Proctor & Gamble ridusse il numero di shampoo Head & Shoulders da 26 a 15, ottenne un incremento del 10% nelle vendite. Quando la Golden Cat Corporation si sbarazzò dei 10 tipi di lettiera per gatti che vendeva meno, ebbe un incremento dei profitti dell'87 % - una funzione di incremento di vendite assieme a un abbassamento di costi. Sapete, un supermercato oggi ha un'offerta di 45.000 prodotti. Un negozio Walmart ve ne offre 100.000. Ma la nona catena di rivendita al dettaglio, la nona più grande a livello mondiale, oggi, è Aldi, con un'offerta di soli 1.400 prodotti - un solo tipo di salsa di pomodoro in scatola.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
Ora, nel mondo finanziario del risparmio, credo che uno dei migliori esempi più recenti su come gestire al meglio le opzioni di scelta sia stato ideato da David Laibson, ossia il programma che hanno implementato a Harvard. Ogni singolo impiegato di Harvard viene automaticamente iscritto a una polizza vita. Per chi vuole poter scegliere, vengono offerte 20 tipologie, e non 300 o più. Sapete, spesso la gente dice: "Non so come fare dei tagli. Tutto è importante." Allora la prima cosa che faccio è chiedere loro: "Dimmi in cosa sono diverse queste opzioni. E se i vostri impiegati non ci riescono, tanto meno potranno i vostri clienti".
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Ora, prima dell'inizio della sessione pomeridiana ho parlato con Gary. Gary ha detto che gli piacerebbe offrire agli spettatori una vacanza totalmente gratuita sulla più bella strada del mondo. Ecco una descrizione della strada. Vorrei che la leggeste. Vi lascerò qualche secondo per leggerla e poi vorrei sentire il vostro applauso se siete in favore dell'offerta di Gary. (Debole applauso) Bene. Tutti quelli che accetterebbero l'offerta di Gary. Tutto qui? Bene, adesso vi mostro qualche immagine. (Risate) Voi sapevate che c'era un trucco, vero? (Suono di clacson) Ora chi ci vorrebbe più andare? (Applausi) (Risate) Mi sembrava di avere sentito più applausi.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Bene. Di fatto, avevate obiettivamente più informazioni prima, che dopo, ma credo di poter affermare che le informazioni erano più reali dopo. Perché le immagini ve le fanno sentire più reali. Il che mi porta alla seconda tecnica di gestione del problema dell'eccesso di scelta, ossia la concretizzazione. Perché la gente comprenda le differenze tra le varie opzioni, deve poter capire le conseguenze che ogni scelta comporta, e queste conseguenze devono poter essere percepite in modo netto e concreto. Perché le persone tendono a spendere in media il 15-30% in più usando il bancomat o la carta di credito invece del contante? Perché non sembrano soldi veri. E si è constatato che rendere la sensazione più concreta può essere un ottimo sistema per invogliare le persone al risparmio.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Una ricerca che ho condotto insieme a Shlomo Benartzi e Alessandro Previtero era uno studio sulle persone dell'ING - tutti impiegati che lavorano per l'ING - ora, queste persone stavano partecipando a un incontro per l'iscrizione al piano 401(k). Durante la sessione, una sessione identica alle precedenti, abbiamo aggiunto una piccola variante. Consisteva nel chiedere alla gente di pensare alle cose positive che sarebbero potute accadere nella loro vita se avessero risparmiato di più. Questa semplice domanda ha fatto sì che le iscrizioni aumentassero del 20%, e c'è stato anche un aumento della quantità di risparmio, o della quantità di denaro da trasferire sul conto di risparmio, del 4%.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
La terza tecnica: la Categorizzazione. Siamo in grado di gestire più categorie che scelte. Ad esempio, ecco un nostro studio sulla sezione riviste. È emerso che nella drogherie Wegmans, in tutto il corridoio del Nordest, gli scaffali delle riviste offrono dai 331 ai 664 tipi diversi di giornali e riviste. E sapete una cosa? Se vi faccio vedere 600 riviste e le divido in 10 categorie, oppure ve ne mostro 400 divise in 20 categorie, voi penserete di avere maggior scelta e una migliore esperienza di acquisto con 400 riviste piuttosto che con 600. Perché le categorie mi aiutano a fare scelte oggettive.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Ecco due diversi gioielli. Uno si chiama "Jazz" e l'altro "Swing". Se pensate che Swing sia quello di sinistra, e Jazz quello di destra, battete le mani. (Lieve battito di mani) Bene, qualcuno è d'accordo. Se invece pensate che a sinistra ci sia Jazz e a destra Swing, battete le mani. Bene, un po' di più. Beh, avete ragione. Quello a sinistra è Jazz e quello a destra è Swing, ma sapete una cosa? È una categorizzazione senza senso. (Risate) Le categorie devono indicare qualcosa a chi sceglie, non a chi le propone. E spesso questo è il problema delle lunghissime liste dei piani di previdenza. A chi sono indirizzate tutte quelle informazioni?
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
La mia quarta tecnica: la Condizione di complessità. È dimostrato che possiamo gestire molte più informazioni di quanto crediamo, basta arrivarci con calma. Dobbiamo aumentare la complessità per gradi. Ora vi spiego meglio cosa intendo. Prendiamo una decisione alquanto difficile: l'acquisto di una macchina. Questo fabbricante tedesco vi permette di ordinarne una totalmente su misura. Dovete effettuare 60 scelte diverse per realizzare la vostra automobile. Ora queste decisioni variano nel numero di scelte offerte per ogni decisione. Per i colori della carrozzeria abbiamo 56 possibilità. Motore e cambio, quattro opzioni. Quello che farò adesso è variare l'ordine in cui appaiono queste decisioni. Metà clienti passeranno da un'ampia scelta, 56 colori, ad una bassa, i 4 cambi motore. L'altra metà dalla scelta più bassa, i 4 cambi motore, alla più alta, i 56 colori.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
Che cosa voglio osservare? Il vostro grado di coinvolgimento. Se per ogni decisione continuate a premere il tasto di default, significa che vi sentite oppressi, e che vi sto perdendo. Vedrete che le persone che vanno da una scelta ampia a una ridotta continuano a premere sempre e solo quel tasto. Li stiamo perdendo. Ma se si va nel senso inverso tendono a rimanere. Stesse informazioni, stesso numero di scelte. L'unica cosa che ho fatto è stato variare l'ordine in cui si presentavano le informazioni. Se si comincia con le cose più semplici si impara a scegliere. Anche se scegliere un cambio motore non mi dice molto sulle mie preferenze per gli allestimenti interni, mi prepara però al modo in cui fare delle scelte. E aumenta il mio entusiasmo per un prodotto che sto costruendo, per cui sono ancora più motivato nell'operazione.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Lasciate che riassuma. Vi ho parlato di 4 tecniche per mitigare il problema dell'eccesso di scelta - tagliare - sbarazzarsi delle alternative estranee; concretizzare - rendere le cose reali; categorizzare - possiamo gestire più categorie che scelte; condizione per la complessità. Tutte le tecniche che vi ho descritto oggi vi aiuteranno a gestire le vostre scelte - meglio per voi, che le potete usare per voi stessi, e meglio per la gente che servite. Perché credo che l'elemento principale per ottimizzare le scelte sia saper scegliere come scegliere. E più riusciamo a farlo, più saremo in grado di praticare l'arte della scelta.
Thank you very much.
Molte grazie.
(Applause)
(Applausi)