Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
האם אתם יודעים כמה החלטות אתם מקבלים ביום טיפוסי? האם אתם יודעים כמה החלטות אתם מקבלים בשבוע טיפוסי? ערכתי סקר לאחרונה על מעל 2,000 אמריקאים, וכמות ההחלטות הממוצעת עליה מדווח האמריקאי הטיפוסי היא בערך 70 ביום. לאחרונה נערך גם מחקר על מנכ"לים בו עקבו אחר מנכ"לים שבוע שלם. והמדענים האלה תיעדו את כל המטלות בהן עסקו המנכ"לים, וכמה זמן הם בילו בקבלת החלטות הקשורות במטלות הללו. והם מצאו שהמנכ"ל הממוצע מעורב ב 139 מטלות בשבוע. כל מטלה היתה מורכבת כמובן מהרבה מאוד תת-החלטות. 50% מההחלטות שלהם נעשו תוך 9 דקות או פחות. רק 12% מההחלטות שהם קיבלו לקחו שעה או יותר מזמנם. חשבו על הבחירות שלכם. אתם יודעים כמה בחירות נכנסות לקטגוריה של 9 דקות לעומת הקטגוריה של השעה? עד כמה אתם מנהלים היטב את הבחירות האלה?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
היום אני רוצה לדבר על אחת מבעיות הבחירה הגדולות ביותר הקיימות כיום, והיא בעיית עומס הבחירה. אני רוצה להציג את הבעיה וכמה פתרונות אפשריים. עכשיו, בזמן שאדבר, אציג לכם כמה שאלות וארצה לדעת מה התשובות שלכם. אז כשאני אשאל אתכם שאלה, מכיוון שאני עיוורת, רק תרימו את היד אם אתם רוצים לשרוף כמה קלוריות. (צחוק) אחרת, אם אשאל אתכם שאלה, והתשובה שלכם היא כן, אני רוצה שתמחאו כפיים. אז השאלה הראשונה שלי עבורכם היא: האם אתם מוכנים לשמוע על בעיית עומס הבחירה? (מחיאות כפיים) תודה.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
אז כשאני הייתי סטודנטית לתואר שני באוניברסיטת סטנפורד, נהגתי ללכת למכולת מאוד יוקרתית, לפחות בזמנו היא היתה יוקרתית. קראו לה "דרייגרס". עכשיו, זה היה כמעט כמו ללכת ללונה פארק. היו להם 250 סוגי חרדל וחומץ, ומעל 500 סוגים שונים של ירקות ופירות ויותר מ 20 סוגים של מים מינרליים - וזה היה בתקופה בה נהגנו עוד לשתות מים מהברז. אהבתי ללכת לחנות הזו, אבל פעם אחת שאלתי את עצמי, אז למה את אף פעם לא קונה שום דבר? הנה איזור שמן הזית. היו להם מעל 75 סוגים שונים של שמן זית, כולל כאלה שהיו נעולים בתוך תיבה שנוצרו מעצי זית בני 1000 שנה.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
אז יום אחד החלטתי לבקר את המנהל, ושאלתי אותו "האם המודל הזה בו אתם מציעים לאנשים את כל המבחר הזה באמת עובד?" והוא הצביע על אוטובוסים מלאים בתיירים שהיו מגיעים כל יום, בד"כ עם מצלמות שלופות. והחלטנו לערוך ניסוי קטן, ובחרנו בריבה עבור הניסוי שלנו. הנה איזור הריבות. היו להם 348 סוגי ריבה. הקמנו דוכן טעימה קטן, ממש בכניסה לחנות. שמנו שם 6 טעמי ריבה, או 24 טעמים, ובדקנו שני דברים: ראשית, באיזה מקרה אנשים נעצרו יותר כדי לטעום את הריבה? יותר אנשים עצרו כשהיו 24 טעמים, בערך 60%, לעומת הצגה של 6 טעמים, שאז עצרו בערך 40%. הדבר השני שבדקנו היה באיזה מקרה אנשים נטו יותר לקנות צנצנת ריבה. עכשיו ראינו את האפקט ההפוך. מתוך אלה שעצרו ל 24 טעמים, רק 3% קנו צנצנת ריבה. מתוך אלה שעצרו ל 6 טעמים, 30% מהם קנו צנצנת ריבה. עכשיו, אם תחשבו, הסבירות לקנות צנצנת ריבה היתה גבוהה פי ששה אם הם פגשו 6 טעמים לעומת 24.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
עכשיו, הבחירה שלא לקנות ריבה היא כנראה טובה עבורנו - לפחות לקו המותן שלנו - אבל מתברר שבעיית עומס הבחירה הזו משפיעה עלינו גם בהחלטות רבות משמעות. אנחנו בוחרים שלא לבחור, אפילו כשזה מנוגד לאינטרס שלנו. אז עכשיו לנושא של היום: חסכון כספי. אני אתאר לכם מחקר שערכתי עם גור הוברמן, אמיר קמניקה, וואי יאנג, בו בחנו החלטות על חסכון לפנסיה של כמעט מיליון אמריקאים מבערך 650 תכניות בכל רחבי ארה"ב. ומה שהסתכלנו עליו היה אם מספר ההצעות לקרנות הקיים בתכנית פנסיה, תכנית 401(k) משפיע על סיכויו של האדם לחסוך יותר לעתיד. ומה שמצאנו הוא שאכן היה מתאם. אז בתכניות האלה, היו לנו בערך 657 תכניות שהציעו בין 2 ועד 59 הצעות לקרנות. ומה שמצאנו הוא שככל שהציעו יותר קרנות, אכן, שיעור ההשתתפות קטן.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
אז אם תסתכלו על הקצוות, בתכניות שהציעו לכם שתי קרנות, שיעורי ההשתתפות היו בסביבות ה 75 - עדיין לא גבוה כפי שהיינו רוצים. בתכניות שהציעו כמעט 60 קרנות, שיעורי ההשתתפות נפלו בערך לאחוזון ה 60. עכשיו, מתברר שגם אם תבחרו להשתתף כשקיימות יותר אפשרויות בחירה, גם אז, יש לכך השלכות שליליות. אז עבור אותם אנשים שבחרו כן להשתתף, ככל שהיו יותר אפשרויות בחירה, כך עלה הסיכוי שהם יימנעו לגמרי ממניות או מקרנות מניות. ככל שהיו יותר אפשרויות בחירה, כך עלה הסיכוי שהם ישימו את כל כספם בתכניות חסכון. עכשיו אף אחת מההחלטות הקיצוניות האלה אינה החלטה מהסוג עליה היינו ממליצים למי שמתכנן את עתידו הפיננסי.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
אז, במהלך העשור האחרון, הבחנו בשלוש השלכות שליליות של להציע לאנשים יותר ויותר אפשרויות. הם יטו יותר לדחות את הבחירה - דחיינות המנוגדת גם לאינטרס שלהם. הם יטו יותר לבחור בחירות גרועות - בחירות פיננסיות גרועות, בחירות רפואיות. הם יטו לבחור דברים שיגרמו להם להיות פחות מרוצים, אפליו כשאובייקטיבית מצבם השתפר. הסיבה המרכזית לכך היא שאנחנו אולי נהנים לבהות באותם קירות עצומים של מיונז, חרדל, חומץ, ריבה, אבל אנחנו לא באמת יכולים לחשב, להשוות ולהנגיד ובעצם לבחור מתוך התצוגה המהממת הזו. אז מה שאני רוצה להציע לכם היום הן 4 טכניקות פשוטות - טכניקות שבדקנו בצורה זו או אחרת במסלולי מחקר שונים - שאתם יכולים בקלות ליישם בעסקים שלכם.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
הראשון: קצצו. כבר שמעתם את זה, אבל היום זה נכון יותר מתמיד, פחות הוא יותר. אנשים תמיד מתעצבנים כשאני אומרת "לקצץ." הם תמיד מודאגים שהם יאבדו שטחי מדף. אבל למעשה, מה שאנחנו רואים יותר ויותר הוא שאם אתם מוכנים לקצץ, להיפתר מאותן אפשרויות מיותרות ובלתי נחוצות, אז ישנה עלייה במכירות, יש ירידה בעלויות, יש שיפור של חוויית הבחירה. כשפרוקטור וגמבל עברו מ 26 סוגי הד אנד שולדרס ל 15, הם ראו עלייה של 10% במכירות. כשתאגיד גולדן קט נפתר מ10 מוצרי פסולת החתולים הפחות נמכרים, הם ראו עלייה ברווחים של 87% - תוצאה של עלייה במכירות וירידה בעלויות. אתם יודעים, המכולת הממוצעת כיום מציעה לכם 45,000 מוצרים. חנות וולמרט טיפוסית מציעה לכם 100,000 מוצרים. אבל הקמעונאי התשיעי בגודלו, התשיעי בגודל בעולם כיום, הוא אלדי, והוא מציע לכם רק 1,400 מוצרים - סוג אחד של רסק עגבניות.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
עכשיו, בעולם החסכון הפיננסי, אני חושבת שאחת הדוגמאות הטובות ביותר שיצאה לאחרונה על הדרך הטובה ביותר לנהל אפשרויות בחירה היתה בעצם משהו שדייויד לייבסון היה מעורב מאוד בתכנונו, וזאת התכנית שקיימת בהרווארד. כל עובד בהרווארד נרשם כיום אוטומטית לקרן נאמנות. למי שרוצה באמת לבחור, ניתנות 20 אופציות של קרנות, לא 300 קרנות או יותר. אתם יודעים, לפעמים אנשים אומרים "אני לא יודע איך לצמצם. הן כולן אפשרויות בחירה חשובות." והדבר הראשון שאני עושה הוא לשאול את העובדים, "תאמרו לי איך האפשרויות האלה שונות זו מזו. ואם העובדים שלכם לא יכולים להבחין בינהן, אז כך גם הצרכנים שלכם."
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
עכשיו, לפני שהתחלנו בהרצאה שלנו היום, דיברתי עם גארי. וגארי אמר לי שהוא היה מוכן להציע לאנשים בקהל חופשה חינם הכל כלול לדרך היפה ביותר בעולם. הנה התיאור של הדרך. ואני רוצה שתקראו אותו. ואני אתן לכם כמה שניות לקרוא, ואז תמחאו כפיים אתם מקבלים את ההצעה של גארי. (מחיאות קלות) אוקיי. כל מי שמוכן לקבל את ההצעה. זה הכל? אוקיי, תנו לי להראות לכם עוד כמה פרטים. (צחוק) ידעתם שיהיה כאן טריק, נכון? (צפירה) עכשיו מי מוכן לצאת לטיול הזה? (מחיאות כפיים) (צחוק) אני חושבת ששמעתי יותר מחיאות כפיים.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
אוקיי. עכשיו, אובייקטיבית, היה לכם יותר מידע בסבב הראשון מאשר בשני, אבל אני מוכנה להסתכן ולנחש שהרגשתם שזה יותר אמיתי בסבב השני. כי התמונות גרמו לתחושה מציאותית יותר. וזה מביא אותי לטכניקה השנייה להתמודדות עם בעיית עומס הבחירה, והיא קונקרטיזציה. כדי שאנשים יוכלו להבין את ההבדלים בין הבחירות, הם צריכים להיות מסוגלים להבין את ההשלכות הקשורות לכל בחירה, וההשלכות הללו צריכות להיות מוחשיות, באופן חי מאוד. למה אנשים מבזבזים בממוצע 15-30% יותר כשהם קונים עם כרטיס אשראי לעומת קנייה במזומן? כי זה לא מרגיש להם כמו כסף אמיתי. ומתברר שכשהופכים את זה ליותר מוחשי זה יכול להיות כלי מאוד חיובי שיגרום לאנשים לחסוך יותר.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
אז מחקר שערכתי עם שלמה בן-ארצי ואלסנדרו פרביטרו, ערכנו מחקר עם אנשים ב ING (בנק) - עובדים בחברת ING - וכל העובדים האלה השתתפו בסדנא של הרשמה לתכנית פנסיה 401(k). ובמהלך הסדנא הזו, השארנו את הסדנא בדיוק כפי שהיתה, אבל הוספנו פרט קטן. הפרט הקטן שהוספנו היה שביקשנו מאנשים לחשוב על כל הדברים החיוביים שיקרו בחייהם אילו היו חוסכים יותר. בשל התרגיל הפשוט הזה, חלה עלייה של 20% בהרשמה והיתה עלייה של כמות האנשים שרצו לחסוך או של הסכום שהם הסכימו לשים בתוכנית החסכון שלהם של 4%.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
הטכניקה השלישית: קטגוריזציה. אנחנו יכולים להתמודד עם יותר קטגוריות מאשר עם אפשרויות בחירה. אז לדוגמא, הנה מחקר שערכנו באיזור המגזינים. מתברר שבמכולות של ווגמן בפרוזדור הצפון מזרחי, נמצא איזור המגזינים הכולל מ331 מגזינים שונים עד 664. אבל אתם יודעים? אם אראה לכם 600 מגזינים מחולקים ל10 קטגוריות, לעומת 400 מגזינים מחולקים ל20 קטגוריות, אתם תחשבו שנתתי לכם יותר בחירה וחווית בחירה טובה יותר אם אתן לכם את ה 400 לעומת ה 600. כי הקטגוריות אומרות לי איך להבחין בינהם.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
הנה שתי תצוגות שונות של תכשיטים. האחת נקראת "ג'ז", והשנייה נקראת "סווינג." אם אתם חושבים שהתצוגה משמאל היא סווינג ומימין זה ג'ז, מחאו כפיים. (מעט מחיאות) אוקיי, יש כמה. אם אתם חושבים שמשמאל זה ג'ז ומימין סווינג, מחאו כפיים. אוקיי, קצת יותר. אז מתברר שאתם צודקים. משמאל זה ג'ז ומימין זה סווינג, אבל אתם יודעים מה? החלוקה הזו לקטגוריות ממש חסרת ערך. (צחוק) הקטגוריות צריכות לומר משהו לבוחר, לא ליוצר הבחירות. ולעיתים קרובות אתם רואים את הבעיה הזו כשמגיעים לרשימות הארוכות של כל הקרנות האלה. את מי הן אמורות ליידע?
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
הטכניקה הרביעית שלי: התנייה למורכבות. מתברר שאנחנו בעצם מסוגלים להתמודד עם הרבה יותר מידע ממה שאנחנו חושבים, רק צריך לקחת את זה יותר בקלות. אנחנו צריכים בהדרגה להעלות את המורכבות. אראה לכם בדוגמא אחת למה אני מתכוונת. בואו ניקח החלטה מאוד מסובכת: קניית רכב. הנה יצרן רכב גרמני שנותן לכם הזדמנות לייצר בהזמנה אישית את הרכב שלכם. אתם צריכים לקבל 60 החלטות שונות, לעצב מהיסוד את הרכב שלכם. עכשיו ההחלטות האלה שונות במספר הבחירות שהן מציעות לכל החלטה. צבע הרכב, הצבע החיצוני - יש לי 56 אפשרויות בחירה. מנועים, הילוכים - 4 אפשרויות. אז מה שאעשה עכשיו זה לשנות את הסדר בו ההחלטות האלה מופיעות. אז חצי מהלקוחות יעלו מבחירה מרובה, 56 צבעי רכב, לבחירה מעטה, 4 תיבות הילוכים. חצי אחר מהלקוחות ירדו מבחירה מעטה, 4 תיבות הילוכים, ל 56 צבעי רכב, בחירה מרובה.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
על מה אני אסתכל? עד כמה אתם מעורבים. אם אתם לוחצים כל הזמן על כפתור ברירת המחדל לכל החלטה, זה אומר שאתם המומים, זה אומר שאני מאבדת אתכם. מה שמוצאים הוא שמי שעובר מבחירה מרובה לבחירה מעטה, לוחצים על ברירת המחדל שוב ושוב ושוב. אנחנו מאבדים אותם. אלה שעוברים מבחירה מעטה לבחירה מרובה, מחזיקים מעמד. זה אותו המידע. זו אותה כמות בחירות. הדבר היחיד שעשיתי הוא לשנות את הסדר בו מוצג המידע. אם אני מתחילה בקלות, אני יכולה ללמוד איך לבחור. למרות שבחירת תיבת הילוכים לא קשורה כלל להעדפות שלי בעיצוב פנים, זה עדיין מלמד אותי איך לבחור. זה גם מלהיב אותי לגבי המוצר הגדול הזה שאני מרכיבה, אז יש לי יותר מוטיבציה להיות מעורבת בתהליך.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
אז תנו לי לסכם. דיברתי על 4 טכניקות להתמודדות עם בעיית עומס הבחירה - קצצו - תיפטרו מאלטרנטיבות מיותרות. תהפכו לקונקרטי - מוחשיות. קטגוריזציה - אנחנו יכולים להתמודד עם יותר קטגוריות, פחות בחירות. התניה למורכבות. כל הטכניקות האלה שתיארתי בפניכם מיועדות לסייע לכם לנהל את בחירותיכם - זה טוב לבחירות שלכם, זה טוב לבחירות של האנשים שאתם משרתים. כי אני מאמינה שהמפתח למיקסום בחירה הוא להיות בררן לגבי ברירות. וככל שנוכל להיות יותר בררניים לגבי ברירות, כך נצליח יותר במלאכת הבחירה.
Thank you very much.
תודה רבה לכם.
(Applause)
(מחיאות כפיים)