Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Savez-vous combien de choix vous effectuez chaque jour ? Savez-vous combien de choix vous effectuez chaque semaine ? J'ai récemment fait un sondage auprès de plus de 2000 américains, et le nombre moyen de choix que l'américain moyen déclare effectuer se situe aux alentours de 70 par jour. Une autre étude a récemment été réalisée auprès de PDG, au cours de laquelle on les a suivis pendant toute une semaine. Ces chercheurs ont simplement relevé les différentes tâches que ces PDG accomplissaient et combien de temps ils consacraient à prendre des décisions en rapport avec ces tâches. Ils ont trouvé que le PDG moyen accomplissait environ 139 tâches en une semaine. Chaque tâche était faite de beaucoup, beaucoup, beaucoup de sous-choix, évidemment. 50% de leurs décisions étaient prises en moins de 9 minutes. Seulement 12% des décisions prenaient une heure ou plus de leur temps. Pensez à vos propres choix. Savez-vous combien de vos choix se retrouvent dans la catégorie des neuf minutes, et combien dans la catégorie des une heure ? Comment pensez-vous vous en sortir dans la gestion de ces choix ?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Aujourd'hui je voudrais vous parler d'un des plus gros problèmes de choix que nous ayons de nos jours, qui est le problème de la surcharge de choix. Je voudrais parler de ce problème, et donner quelques solutions potentielles. Pendant que je vous en parlerai, je vais vous poser quelques questions, et j'aimerais bien connaître vos réponses. Donc, quand je vous poserai une question, et puisque je suis aveugle, ne levez la main que si vous voulez brûler quelques calories. (Rires) Sinon, quand je vous pose une question, et si votre réponse est oui, j'aimerais que vous applaudissiez. Ma première question pour vous aujourd'hui : êtes-vous d'accord pour entendre parler du problème de la surcharge de choix ? (Applaudissements) Merci.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Quand j'étais étudiante à l'Université de Stanford, j'avais l'habitude de fréquenter cette épicerie très très haut de gamme ; du moins à l'époque, elle l'était vraiment. C'était un magasin appelé Draeger's. Ce magasin, c'était presque comme un parc de loisirs. Ils avaient 250 sortes de moutarde et de vinaigre, et plus 500 sortes de fruits et légumes, et plus de 24 sortes d'eau en bouteille - et ça, c'était à l'époque où nous buvions encore de l'eau du robinet. J'adorais aller dans ce magasin, mais un jour je me suis demandée : comment se fait-il que je n'achète jamais rien ? Voici leur rayon huile d'olive. Ils avaient plus de 75 sortes d'huile d'olive, y compris celles qui étaient dans une vitrine fermée à clé, qui provenaient d'oliviers millénaires.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Un jour, j'ai donc décidé d'aller voir le directeur, et je lui ai demandé : "Est-ce que ce principe de proposer un tel choix au gens marche vraiment ?" Et il a évoqué les cars entiers de touristes qui venaient tous les jours, caméscopes en main la plupart du temps. Nous avons décidé de faire une petite expérience, et nous avons choisi la confiture pour cette expérience. Voici leur rayon confiture. Ils avaient 348 sortes de confiture. Nous avons mis en place un petit stand de dégustation juste à l'entrée du magasin. Nous y avons exposé six différentes sortes de confitures, ou bien 24 sortes différentes, et nous avons observé deux choses : Premièrement, dans quel cas les gens allaient-ils plus volontiers s'arrêter pour goûter la confiture ? Plus de gens s'arrêtaient quand il y en avait 24, environ 60%, que quand il y en avait six, environ 40%. Ce que nous avons observé ensuite, c'est le cas dans lequel les gens allaient le plus volontiers acheter un pot de confiture. Et nous avons alors observé l'effet inverse. Parmi ceux qui s'étaient arrêtés quand il y en avait 24, seulement 3 % achetaient vraiment un pot de confiture. Parmi ceux qui s'étaient arrêté quand il y en avait six, nous avons alors observé que 30% achetaient effectivement un pot de confiture. Alors, si on fait les calculs, les gens étaient au moins six fois plus susceptibles d'acheter un pot de confiture si ils en avaient six devant eux, que si ils en avaient 24.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Choisir de ne pas acheter un pot de confiture est probablement bon pour nous - au moins pour notre tour de taille - mais il se trouve que ce problème de surcharge de choix nous atteint même dans des décisions lourdes de conséquences. Nous choisissons de ne pas choisir, même lorsque cela va à l'encontre de notre propre intérêt. Maintenant, en ce qui concerne le sujet d'aujourd'hui : l'épargne. Je vais vous décrire une étude que j'ai réalisée avec Gur Huberman, Emir Kamenica et Wei Jang, où nous avons examiné les choix d'épargne pour la retraite de près d'un million d'américains, à partir d'environ 650 plans, tous aux États-Unis. Ce que nous avons examiné, c'est de savoir si le nombre de placements disponibles dans un certain plan d'épargne retraite, le plan 401(k), avait une influence sur la tendance des gens à épargner plus pour demain. Ce que nous avons trouvé, c'est qu'il y avait en effet un rapport. Nous avions donc ces 657 plans, qui offraient aux gens une gamme de 2 à 59 placements différents. Ce que nous avons découvert, en fait, c'est que plus il y avait de placements possibles, moins le taux de participation était élevé.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Si on regarde les deux extrêmes, pour les plans qui proposaient deux placements, le taux de participation était aux alentours de 75% - pas encore aussi élevé que nous le souhaiterions. Pour les plans qui proposaient presque 60 placements, le taux de participation est presque tombé jusqu'à 60 %. De plus, il se trouve que même si vous choisissez de participer quand il y a le plus de choix possibles, même alors, cela a des conséquences négatives. Pour ceux qui ont choisi de participer, plus il y avait de choix possibles, plus les gens avaient tendance à éviter complètement les fonds de placement en actions ou en capital. Plus il y avait de choix possibles, plus ils avaient tendance à placer tout leur argent dans des purs fonds du marché monétaire. Aucune de ces décisions radicales n'est le genre de choix qu'aucun de nous ne conseillerait à quiconque, au regard de leur futur bien-être financier.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
Au cours de ces dix dernières années, on a observé trois principales conséquences néfastes des offres de choix de plus en plus nombreuses. Les gens ont tendance à retarder le choix : remettre à plus tard, même lorsque cela va à l'encontre de leur propre intérêt. Ils ont tendance à faire de moins bons choix : de moins bons choix financiers, médicaux... Ils ont tendance à choisir des choses qui vont moins les satisfaire, même quand leur situation s'améliore objectivement. La principale raison en est que nous aimons admirer ces gigantesques murs de mayonnaises, de moutardes, de vinaigres, de confitures, mais que nous ne sommes pas capables de faire les calculs de comparaison et de sélection, ni de choisir effectivement parmi cet étourdissant étalage. Je veux vous proposer aujourd'hui quatre techniques simples - des techniques que nous avons testées, d'une manière ou d'une autre, dans différents laboratoires de recherche - que vous pouvez facilement mettre en œuvre dans vos affaires.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
La première : taillez. Vous l'avez déjà entendu dire, mais ça n'a jamais été aussi vrai qu'aujourd'hui, que moins, c'est plus. Les gens sont toujours effrayés quand je dis : "Taillez". Ils ont toujours peur de perdre de la place en rayons. Mais en fait, ce qu'on voit de plus en plus, c'est que si on accepte de tailler, de se débarrasser de ces options redondantes et superflues, eh bien, les ventes augmentent, les coûts diminuent, et le vécu du choix est meilleur. Quand Proctor & Gamble sont passé de 26 sortes différentes de Head & Shoulders à 15, ils ont vu leurs ventes augmenter de 10 %. Quand la Golden Cat Corporation s'est débarrassé de ses 10 litières pour chat qui se vendaient le moins, ils ont vu leurs profits augmenter de 87 % ; le résultat à la fois de l'augmentation des ventes, et de la baisse des coûts. Vous savez, une supérette moyenne, aujourd'hui, vous propose 45 000 produits. Un Walmart standard vous en propose 100 000. Mais le neuvième plus grand distributeur, le neuvième plus gros distributeur du monde actuellement, est Aldi, qui ne vous propose que 1 400 produits ; et une seule sorte de sauce tomate en boîte.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
Dans le domaine de l'épargne, je crois que l'un des meilleurs exemples récents de la meilleure façon de gérer l'offre de choix a été un programme dans lequel David Laibson s'est énormément impliqué, un programme qu'ils ont à Harvard. Chaque employé de Harvard est automatiquement inscrit à un fond cycle de vie. Pour ceux qui veulent vraiment choisir, on leur propose 20 fonds, et pas 300, ou plus. Vous savez, souvent, on me dit : "Je ne sais pas comment tailler. Ce sont toutes des possibilités importantes." La première chose que je fais est de demander aux employés : "Dites-moi en quoi ces possibilités diffèrent les unes des autres". Et si vos employés ne peuvent pas les différencier, alors vos clients ne le pourront pas non plus.
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Avant de commencer notre séance de cet après-midi, j'ai discuté avec Gary. Et Gary m'a dit qu'il était prêt à offrir aux personnes ici présentes des vacances gratuites, tout frais payés, sur la plus belle route du monde. Voici une description de la route, je voudrais que vous la lisiez. Texte : La Stremnaya Road est splendide, mais elle est considérée comme la route la plus dangereuse du monde, à cause de son étroitesse et de ses falaises. En moyenne deux véhicules par mois en tombent. Paradoxalement, ce danger en a fait une destination touristique courue, en particulier par les amateurs de VTT. S.L : Et maintenant, je veux que vous applaudissiez si vous êtes prêts à saisir l'offre de Gary. (Légers applaudissements) Bon. Tous ceux qui sont prêts à accepter son offre. C'est tout ? Bien, laissez-moi vous en montrer un peu plus. (Rires) Vous vous doutiez bien qu'il y avait une arnaque, non ? (Klaxon) Et maintenant, qui est prêt à s'y rendre ? (Applaudissements) (Rires) Je crois avoir entendu plus d'applaudissements, en fait.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Bien. En réalité, vous aviez objectivement plus d'informations avant qu'après, mais je parierais volontiers que vous avez eu l'impression que c'était plus réel après. Parce que la photo vous l'a rendu plus réel. Ce qui m'amène à la seconde technique pour gérer le problème de la surcharge de choix : la matérialisation. Pour que les gens comprennent les différences entre plusieurs possibilités, il faut qu'ils puissent comprendre les conséquences de chaque décision, et ces conséquences doivent être ressenties de façon vivante, de façon très concrète. Pourquoi les gens dépensent-ils en moyenne 15 à 30 % de plus quand ils utilisent une carte bancaire ou une carte de crédit plutôt que du liquide ? Parce qu'on ne dirait pas de l'argent réel. Et il se trouve que de rendre cela plus concret peut effectivement être un outil très bénéfique si l'on veut que les gens épargnent plus.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Une étude que j'ai menée avec Shlomo Benartzi et Alessandro Previtero, un étude que nous avons menée avec les gens d'ING - des salariés qui travaillaient tous à ING - et tous ces gens ont participé à une séance où ils s'inscrivaient pour leur plan d'épargne retraite. Pendant cette séance, nous avons laissé les choses se dérouler exactement comme d'habitude, mais nous avons rajouté un petit détail. Le petit détail que nous avons ajouté, c'est que nous avons demandé aux participants de penser simplement à toutes les bonnes choses qui arriveraient dans leur vie s'ils épargnaient davantage. En faisant simplement cela, les inscriptions ont augmenté de 20 %, et le nombre de personnes qui voulaient épargner, tout comme le montant qu'ils avaient l'intention de déposer sur leur compte d'épargne, a augmenté de 4 %.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
Troisième technique : la catégorisation. Nous pouvons gérer plus de catégories que nous ne pouvons gérer de possibilités. Voici, par exemple, une étude que nous avons menée au rayon presse. Il se trouve que dans les supermarchés Wegmans, dans le nord-est du pays, le rayon presse propose une gamme qui va de 331 différents magazines jusqu'à 664. Mais vous savez quoi ? Si je vous montre 600 magazines, que j'aurais répartis en 10 catégories, ou bien si je vous montre 400 magazines que j'aurais répartis en 20 catégories, vous penserez que je vous ai donné plus de choix, et une meilleure expérience du choix, si je vous en donne 400 plutôt que 600. Parce que les catégories nous indiquent comment les différencier.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Voici deux différentes parures de bijoux. L'une est appelée "Jazz", et l'autre "Swing". Si vous pensez que la parure de gauche est la Swing", et celle de droite est la Jazz, applaudissez. (Légers applaudissements) Ok, il y en a un peu. Si vous pensez que celle de gauche est la Jazz, et celle de droite est la Swing, applaudissez. Ok, un peu plus. Il se trouve que vous avez raison. Celle de gauche est la Jazz, et l'autre à droite est la Swing, mais vous savez quoi ? C'est un modèle de catégorisation complètement inutile. (Rires) Il faut que les catégories signifient quelque chose pour celui qui fait le choix, pas pour celui qui le propose. On voit souvent ce problème dans le cas de ces longues listes de placements. Qui sont-elles censées informer, en réalité ?
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Ma quatrième technique : la mise en condition pour la complexité. Il se trouve que nous pouvons gérer beaucoup plus d'informations que nous ne le pensons, il faut juste se détendre un peu. Il nous faut augmenter la complexité progressivement. Je vais vous montrer un exemple de ce dont je parle. Examinons une décision très, très compliquée : l'achat d'une voiture. Ceci est un constructeur automobile allemand qui vous offre la possibilité de composer votre voiture entièrement sur mesure. Vous devez prendre 60 décisions différentes, entièrement composer votre voiture. Ces décisions varient dans le nombre de possibilités qu'elles offrent. La couleur de la voiture, la couleur extérieure : j'ai 56 possibilités. La motorisation, le levier de vitesse : 4 possibilités. Ce que je vais faire maintenant, c'est de modifier l'ordre dans lequel ces décisions se présentent. La moitié des clients iront du choix le plus élevé, entre les 56 couleurs de voiture, au choix le plus réduit, entre les 4 leviers de vitesse. L'autre moitié des clients iront du choix le plus réduit, entre les 4 leviers de vitesse, aux 56 couleurs de voiture, le choix le plus élevé.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
A quoi allons-nous nous intéresser ? Au degré d'implication du client. Si vous cliquez sur le réglage par défaut à chaque décision, cela veut dire que vous êtes débordés, cela veut dire que je vous perds. Ce que l'on observe, c'est que les gens qui vont du choix élevé au choix réduit cliquent sur le réglage par défaut encore et encore. On les perd. S'ils vont du choix réduit au choix élevé, ils sont accrochés. C'est la même information. C'est le même nombre de possibilités. La seule chose que j'ai fait, c'est de modifier l'ordre dans lequel ces informations sont présentées. Si je commence doucement, j'apprends à choisir. Même s'il n'y a aucun rapport entre le choix d'un levier de vitesse et mes préférences pour la décoration intérieure, cela me prépare tout de même à choisir. Et aussi, ça m'excite de construire ce gros produit, donc je suis plus motivée, plus impliquée.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Laissez-moi résumer. J'ai parlé de quatre techniques pour atténuer le problème de la surcharge de choix : taillez - débarrassez-vous des alternatives superflues ; matérialisez - faites que ce soit réel ; catégorisez - on peut gérer plus de catégories, moins de choix ; mise en condition pour la complexité. Toutes ces techniques que je vous décris aujourd'hui sont conçues pour vous aider à mieux gérer vos choix : mieux pour vous, vous pouvez les utiliser sur vous même, mieux pour les gens que vous servez. Parce que je pense que la clé pour tirer le meilleur parti d'un choix, c'est d'être sélectif dans nos sélections. Plus nous serons capables d'être sélectifs dans nos sélections, mieux nous pourrons pratiquer l'art du choix.
Thank you very much.
Merci beaucoup.
(Applause)
(Applaudissements)