Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
¿Saben cuántas decisiones tomamos un día cualquiera? ¿Saben cuánto escogemos en una semana? Hace poco hice una encuesta a más de 2000 personas y la cantidad promedio de elecciones que dice escoger un estadounidense medio, son unas 70 al día. No hace mucho, en una investigación siguieron durante una semana a un grupo de presidentes de empresas. Los investigadores registraron las diferentes tareas desempeñadas por estos ejecutivos y el tiempo que emplearon en tomar decisiones relacionadas con esas tareas. Encontraron que, en promedio, acometían 139 trabajos por semana. Naturalmente, cada trabajo incluía muchísimas minidecisiones. La mitad de esas decisiones llevaron 9 minutos o menos. Sólo un 12% requirieron una hora o más de su tiempo. Ahora piensen en sus elecciones. ¿Saben cuántas pertenecen a la categoría de 9 minutos, y cuántas a la de una hora? ¿Cómo califica la manera en que maneja esas decisiones?
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Hoy quiero hablar de uno de los mayores problemas de la actualidad: elegir ante la sobrecarga de opciones. Quiero hablar del problema y de unas posibles soluciones. Mientras hablo de esto voy a hacerles unas cuantas preguntas y necesito conocer sus respuestas. Cuando haga una pregunta, como soy ciega, levanten la mano solo si quieren quemar calorías. (Risas) De otra forma, cuando haga una pregunta, si su respuesta es positiva por favor den una palmada. Y ahora mi primera pregunta del día: ¿Están listos para oír hablar del problema de la sobrecarga de opciones? (Aplausos) Gracias.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Siendo estudiante de postgrado de la Universidad de Stanford, frecuentaba este supermercado de nivel muy, muy alto; al menos en esa época era muy sofisticado. Se llamaba Draeger's. Era casi como ir a un parque de diversiones. Había como 250 clases distintas de mostaza y vinagre, más de 500 tipos distintos de frutas y verduras y unas 25 de agua embotellada. Y esto era cuando tomábamos agua del grifo. Me encantaba ir a esa tienda, pero en una ocasión me pregunté, ¿por qué nunca compro nada? Este es el estante del aceite de oliva. Tenían más de 75 clases diferentes, incluyendo las que estaban en caja sellada que provenían de árboles milenarios.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Una vez decidí visitar al gerente y le pregunté: "¿Funciona bien esta estrategia de ofrecer todas estas opciones?" Él me señaló los buses llenos de turistas que llegaban todos los días, usualmente con sus cámaras. Decidimos hacer un pequeño experimento con las mermeladas. Este es el pasillo. Tenían 348 clases diferentes. Instalamos un puesto para degustar, justo a la entrada de la tienda. Pusimos ahí mermeladas de seis sabores, o de 24 sabores diferentes y observamos dos cosas: Primero, ¿en qué caso la gente estaba dispuesta a detenerse a probar la mermelada? Más personas se detuvieron cuando había 24; un 60%, que cuando había sólo seis, un 40%. También nos fijamos en qué caso estaban más propensos a comprar un tarro de mermelada. Aquí encontramos el efecto contrario. De los que se detuvieron cuando había 24, sólo el 3% llegó a comprar mermelada. De los que pararon cuando había seis, vimos que el 30% compró mermelada. Si hacemos los cálculos, las personas tenían seis veces más probabilidad de comprar mermelada si encontraban seis. que si encontraban 24.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Bueno, decidir que no compramos mermelada probablemente nos conviene, -al menos es bueno para conservar la línea- pero resulta que el problema de la sobrecarga de opciones nos afecta en decisiones bien trascendentales. Decidimos no decidir, aun cuando esto no nos convenga. Ahora el tema del día: el ahorro financiero. Voy a describirles un estudio que hice con Gur Huberman, Emir Kamenica y Wei Jang, en el que observamos las decisiones sobre ahorros para la jubilación de cerca de un millón de estadounidenses, de entre unos 650 planes de este país. Nos interesaba ver si el número de ofertas de fondos disponibles en planes de ahorros para jubilación, el programa 401(k), desmotivaba a la gente a ahorrar para el futuro. Y descubrimos que en verdad sí había una correlación. Teníamos 657 planes que iban desde dos, hasta 59 opciones distintas. Encontramos que cuanto mayor era el número de fondos ofrecidos, había menos participación.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Así, si miramos los extremos, vemos que en los planes que ofrecen dos fondos, la tasa de participación era del 70% o más, no tan alta como se quisiera. Y en los planes que ofrecían unos 60 fondos, la tasa de participación descendió al percentil 60. Resulta que inclusive si decides participar, cuando hay más opciones, aun en ese caso, hay consecuencias negativas. Así, para los que decidieron participar, cuanto mayor era el número de opciones, más personas se inclinaban por evitar las acciones o los fondos de inversión. En cuanto hubiera más opciones, estaban más dispuestos a invertir en cuentas financieras de mercado. Pero ninguna de estas decisiones extremas son las que nosotros recomendaríamos para optimizar el bienestar financiero futuro.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
En la década anterior hemos visto tres consecuencias negativas principales al ofrecer más y más posibilidades. Lo más probable es que pospongan la decisión, que la aplacen aún cuando esto vaya en contra del propio interés. Es más probable que tomen las peores decisiones; en las finanzas y en la salud. Están más propensos a escoger cosas menos satisfactorias, aunque objetivamente les vaya mejor. La principal razón es que gozamos con observar esa variedad gigantesca de mayonesa, mostaza, vinagre y mermelada, pero no somos capaces de hacer los cálculos para comparar, contrastar y elegir de esa impresionante exhibición. Hoy quiero proponerles cuatro técnicas sencillas que hemos ensayado, de una forma u otra, en distintas investigaciones, para que puedan ensayar en sus negocios.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
La primera es, Cortar. Ya lo han oído antes, pero nunca ha sido más cierto que hoy, que menos es más. La gente siempre se molesta cuando digo, "Cortar". Se preocupan por perder espacio en el anaquel. Pero en realidad lo que estamos viendo cada vez más es que si uno decide cortar, deshacerse de opciones redundantes extrañas, habrá un aumento en las ventas, bajarán los costos, habrá una mejor experiencia en la elección. Cuando Proctor & Gamble pasó de 26 tipos diferentes de Head & Shoulders a 15, vieron un aumento del 10% en ventas. Cuando la corporación Golden Cat eliminó los productos para deshechos de gatos que menos se vendían, se aumentaron las utilidades en 87%, por dos causas: mayores ventas y menores costos. Se sabe que los supermercados de hoy, en promedio ofrecen 45 000 productos. En una tienda de Walmart se ofrecen unos 100 000 productos. Pero la novena tienda más grande en el mundo actual es Aldi y ofrece sólo 1400 productos; un tipo de salsa de tomate en lata.
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
En el mundo de los ahorros financieros, pienso que uno de los mejores ejemplos que han surgido sobre cómo manejar mejor las opciones es el planteo de David Laibson, el programa de Harvard. Todos los empleados de Harvard son incorporados automáticamente a un fondo de seguro de vida. A quienes verdaderamente desean escoger, se les ofrecen 20 fondos, no 300 o más. Ya saben que a menudo la gente dice, "No sé como cortar. Todas son opciones importantes". Lo primero que hago es preguntar a los empleados: "Díganme las diferencias que hay entre esas opciones. Y si sus empleados no pueden diferenciar, tampoco lo podrán hacer sus clientes".
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Esta tarde, antes de empezar esta sesión, estuve charlando con Gary. Él me dijo que estaría dispuesto a ofrecer a las personas de esta audiencia unas vacaciones con todo pagado a la carretera más bella del mundo. Aquí, una descripción. Quiero que la lean. Voy a dejar unos segundos para leerla y luego quiero que den un aplauso si están listos a tomar la oferta de Gary. (Pocos aplausos) Bien. Cualquiera que esté listo a aceptar la oferta. ¿No son más? Bueno, voy a mostrarles algo más. (Risas) Ustedes sabían que había un truco. (Pitazo) ¿Quién está listo para ese viaje? (Aplausos) (Risas) Creo que en verdad alcancé a oír más manos.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Muy bien. En realidad, Uds. tenían más información en la primera ronda, que en la segunda. Pero puedo aventurarme y decir que pensaron que la segunda vez era más real. Porque las imágenes hacían que se viera más real. Esto me lleva a la segunda técnica para manejar el problema de la sobrecarga de opciones. que es Concretar. Para que la gente entienda las diferencias entre opciones, tienen que comprender las consecuencias de cada opción, y que las consecuencias deben sentirse de manera muy vívida, muy concreta. ¿Por qué razón la gente gasta 15% a 30% más en promedio cuando usa tarjetas de débito o crédito, que cuando usa efectivo? Porque no parece dinero real. Resulta que hacer que se vea más real, puede ser una herramienta muy positiva para que la gente ahorre más.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Hicimos un estudio con Shlomo Benartzi y Alessandro Previtero, sobre personal de ING -funcionarios que trabajaban en ING. estas personas estaban en una reunión en la que se estaban afiliando a un plan 401(k). A esa reunión, que conservamos exactamente como se acostumbraba, le hicimos una pequeña adición. Lo que añadimos fue que le solicitamos al personal que pensaran en las cosas positivas que sucederían en sus vidas si ahorraban más dinero. Con esta minucia hubo un aumento en las afiliaciones del 20% y un incremento en la cantidad que estaban interesados en ahorrar o en lo que querían colocar en sus cuentas de ahorros, de 4%.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
La tercera técnica es Clasificar. Podemos manejar más categorías que opciones. Por ejemplo, este es un estudio que hicimos en un pasillo de revistas. Vimos que en los supermercados Wegman's a lo largo del corredor del nordeste, la exhibición de revistas puede contener desde 331 tipos diferentes hasta 664. Pero, ¿saben? si les muestro 600 revistas y las divido en 10 categorías, y comparo con 400 divididas en 20 grupos, creerán que les he ofrecido más opciones y una mejor experiencia de elección si ofrezco esas 400, que si pongo 600. Porque la clasificación me indica cómo diferenciarlas.
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Estas son dos exhibiciones de joyas. Una se llama "Jazz" y la otra, "Swing". Si piensan que la de la izquierda es Swing y la de la derecha es Jazz, den una palmada. (Pocos aplausos) Bueno, hay algunos. Si piensan que la de la izquierda es Jazz y la de la derecha es Swing, den una palmada. Bueno, algo más. Resulta que es correcto. La de la izquierda es Jazz y la de la derecha es Swing. Pero, ¿saben algo? Este esquema de clasificación es totalmente inútil. (Risas) Las categorías deben indicar algo a quien escoge, no al que las define. A menudo se ve este problema con esas enormes listas de fondos. Supuestamente ¿a quién están informando?
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Mi cuarta categoría: Condicionar la complejidad. Resulta que podemos manejar mucha más información que lo que pensamos, si solo la simplificamos un poco. Tenemos que aumentar la complejidad gradualmente. Voy a mostrarles un ejemplo de lo que quiero decir. Veamos una decisión bien complicada; la compra de un auto. Este es un fabricante alemán de autos que permite personalizarlo por completo. Tienes que tomar 60 decisiones, para armar el coche. Y estas decisiones varían en el número de opciones que ofrece cada una. Colores, color exterior del auto. Tengo 56 posibilidades. Motor, caja de cambios; 4 opciones. Lo que voy a hacer es variar el orden en que aparecen las decisiones. De modo que la mitad de los clientes van a ir de muchas opciones, 56 colores, a unas pocas, cuatro cajas. La otra mitad de los clientes van a ir de pocas opciones, cuatro cajas, a 56 colores, muchas opciones.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
Y ¿qué voy a mirar? Qué tan involucrado estás. Si se acciona siempre el botón por defecto en cada decisión, esto indica que están abrumados, o sea: los estamos perdiendo. Encontramos que los que van de muchas opciones a pocas, oprimen el botón por defecto una y otra vez, y otra más. Los perdemos. Si van de pocas opciones a muchas, continúan ahí. La misma información, el mismo número de opciones. Lo único que hice fue alterar el orden en que se presenta la información. Si comenzamos con lo fácil, uno aprende a escoger. Aunque el escoger la caja de cambios no diga nada sobre las preferencias de la decoración interior, de todas maneras nos prepara para elegir. Nos entusiasma un producto que estamos construyendo que ahora nos tiene más enganchados con el proceso.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Para resumir. He hablado de cuatro técnicas para mitigar el problema de la sobrecarga de opciones: Cortar, eliminar alternativas extrañas; Concretar, hacerlo real; Clasificar, podemos manejar más categorías con menos opciones; Condicionar la complejidad. Todas estas técnicas que les he presentado fueron diseñadas para ayudar a manejar las alternativas; o mejor, para ustedes, para usarlas en sus asuntos, o para las personas a quienes sirven. Es que pienso que la clave para obtener lo mejor de una elección es siendo cuidadoso al escoger. Y cuanto más cuidadosos seamos en nuestras elecciones mejor podremos practicar el arte de elegir.
Thank you very much.
Muchas gracias.
(Applause)
(Aplausos)