Wissen Sie, wie viele Entscheidungen Sie an einem typischen Tag machen? Wissen Sie, wie viele Entscheidungen Sie in einer typischen Woche treffen? Ich habe vor kurzem eine Umfrage mit über 2.000 Amerikanern gemacht und die durchschnittliche Anzahl von Entscheidungen, die angabegemäß ein typischer Amerikaner an einem Tag macht ist 70. Zudem wurde kürzlich eine Studie mit CEOs gemacht, in der sie eine Woche lang die CEOS beobachteten. Und diese Wissenschaftler haben einfach die verschiedenen Themen dokumentiert mit denen sich diese CEO beschäftigt haben. und wieviel Zeit sie damit verbrachten Entscheidungen zu treffen, die mit den Themen zusammenhängen. Und sie haben herausgefunden, dass ein durchschnittlicher CEO sich in der Woche mit 139 Aufgaben beschäftigt. Jedes dieser Themen bestand natürlich aus vielen, vielen kleineren Entscheidungen. 50 Prozent ihrer Entscheidungen wurden innerhalb von neun Minuten oder weniger getroffen. Nur für ungefähr 12 Prozent ihrer Entscheidungen benötigten sie eine Stunde oder mehr ihrer Zeit. Denken Sie an Ihre eigenen Entscheidungen. Wissen Sie wie viele Entscheidungen Sie in der neun Minuten Kategorie treffen gegenüber derjenigen in der eine Stunde Kategorie? Wie gut, denken Sie, sind Sie darin die Entscheidungen zu bewältigen?
Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Heute möchte ich über eines der größten Entscheidungsprobleme unserer modernen Zeit sprechen, das Entscheidungsüberlastungsproblem. Ich möchte über das Problem reden und über einige mögliche Lösungen. Nun, wenn ich über dieses Problem rede, werde ich Ihnen einige Fragen stellen und ich möchte Ihre Antworten wissen. Wenn ich Ihnen eine Frage stelle, heben Sie, da ich blind bin, nur die Hand, wenn Sie einige Kalorien verbrennen möchten. (Gelächter) Ansonsten, bitte ich Sie, wenn ich Ihnen eine Frage stelle, und ihre Antwort Ja ist, zu klatschen. Also, meine erste Frage für heute lautet: Sind Sie bereit etwas über das Entscheidungsüberlastungsproblem zu hören? (Applaus) Vielen Dank.
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Als ich ein Abschlussstudent an der Stanford Universität war, ging ich zu diesem sehr sehr exklusiven Lebensmittelladen; zumindest damals war er wirklich exklusiv. Es war ein Laden, der Draeger's hieß. Dieses Geschäft, es war fast so wie ein Vergnügungspark. Sie hatten 250 verschiedene Arten von Senf und Essig und über 500 verschiedene Arten von Obst und Gemüse und mehr als zwei dutzend verschiedene Arten an Wasser -- und das war zu einer Zeit als wir noch tatsächlich Leitungswasser getrunken haben. Ich habe es geliebt zu diesem Geschäft zu gehen; aber zu einem Zeitpunkt habe ich mich gefragt, naja, wie kommt es, dass du nie etwas kaufst? Hier ist der Olivenöl Gang. Sie hatten über 75 verschieden Sorten Olivenöl, inklusive denen, die in Kästen eingeschlossen waren, die von tausend Jahre alten Olivenbäumen kamen.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Also entschied ich mich eines Tages den Filialleiter zu besuchen, und ich fragte den Leiter, "Funktioniert dieses Modell, dass Sie den Menschen all diese Möglichkeiten bieten wirklich?" Und er zeigte auf die Busladungen von Touristen, die jeden Tag kamen und gewöhnlich ihre Kameras dabei hatten. Wir entschieden uns ein Experiment zu unternehmen und wir wählten Marmelade für unser Experiment. Hier ist ihr Marmeladen Gang. Sie hatten 348 verschiedene Arten von Marmelade. Wir haben eine kleine Verkostungsecke direkt am Eingang des Geschäfts aufgestellt. Wir haben dort sechs verschiedene Geschmacksrichtungen Marmelade oder 24 verschiedene Geschmacksrichtungen Marmelade hingestellt, und wir haben uns zwei Sachen angeschaut: Erstens, ich welchem Fall würden mehr Menschen stehen bleiben und Marmelade probieren? Es sind mehr Menschen stehen geblieben, wenn es 24 waren, ungefähr 60 Prozent, als wenn es sechs waren, ungefähr 40 Prozent. Und danach sahen wir uns an in welchem Fall die Menschen eher ein Glas Marmelade kauften. Jetzt sahen wir den umgekehrten Effekt. Von den Menschen die stehen blieben als es 24 waren, kauften nur drei Prozent tatsächlich ein Glas Marmelade. Von den Menschen, die stehen blieben als es sechs waren, nun, jetzt sahen wir, dass 30 Prozent von ihnen tatsächlich ein Glas Marmelade kauften. Nun, wenn Sie es ausrechnen, kauften die Menschen sechs mal eher ein Glas Marmelade, wen sie sechs zur Auswahl hatten, als wenn Sie 24 zur Auswahl hatten.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Nun, sich zu entscheiden kein Glas Marmelade zu kaufen ist wahrscheinlich gut für uns -- zumindest ist es gut für unsere Taille -- aber es stellt sich heraus, dass das Entscheidungsüberlastungsproblem uns auch bei sehr konsequenzreichen Entscheidungen beeinflusst. Wir entscheiden uns nicht zu entscheiden, auch wenn es gegen unsere eigenen besten Interessen geht. Also zum Thema des Tages: finanzielles Sparen. Ich werde Ihnen jetzt eine Studie beschreiben, die ich mit Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang durchführte, in der wir uns die Entscheidungen zu Sparplänen für die Rente von fast einer Million Amerikanern von ungefähr 650 Plänen in den gesamten Vereinigten Staaten ansahen. Und was wir uns ansahen, war ob die Anzahl der Fondsangebote, die ein einem Rentensparplan möglich waren, der 401(k) Plan, die Wahrscheinlichkeit beeinflusst, ob mehr für Morgen gespart wird. Und wir fanden heraus, dass es in der Tat einen Zusammenhang gab. So in diesen Plänen, wir hatten ungefähr 657 Plänen die den Menschen irgendetwas zwischen zwei bis 59 verschiedenen Fonds anboten. Und was wir herausfanden, war, dass je mehr Fonds angeboten wurden, dass, in der Tat, die Teilnahme Rate geringer war.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Wenn Sie sich jetzt die Extreme ansehen, die Pläne, die zwei Fonds anboten, hatten eine Teilnahmerate in den siebzigern -- immer noch nicht so hoch, wie wir es wollen. In den Plänen, die fast 60 Fonds anboten, fiel die Teilnahmerate jetzt auf ungefähr den sechzigsten Prozentanteil. Jetzt stellt sich heraus, dass selbst wenn Sie sich entschliessen teilzunehmen, wenn mehr Möglichkeiten zur Auswahl standen, selbst dann, hat es negative Konsequenzen. So tendierten die Menschen, die sich entschieden teilzunehmen, eher dazu, dass je mehr Möglichkeiten ihnen zur Verfügung standen, desto mehr vermieden sie es Aktien und Fonds zu wählen. Je mehr Möglichkeiten ihnen zur Verfügung standen, desto eher steckten sie ihr ganzes Geld in reine Geldmarktkonten. Keine dieser extremen Entscheidungen, gehört zu den Entscheidungen, die jemand von Menschen empfehlen würde, wenn uns ihr zukünftiges finanzielles Wohlergehen wichtig ist.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
Nun, in den letzten zehn Jahren haben wir bei Menschen drei wesentliche negative Konsequenzen beobachtet, die das Anbieten von mehr und mehr Auswahlmöglichkeiten mit sich bringt. Sie schieben die Entscheidung auf -- schieben sie auf, selbst wenn es gegen ihr eigenes bestes Interesse geht. Sie treffen eher schlechtere Entscheidungen -- schlechtere finanzielle und schlechtere medizinische Entscheidungen. Sie entscheiden sich eher für Dinge, die sie selbst weniger zufrieden stellen, selbst, wenn sie es objektive besser machen. Der Hauptgrund hierfür ist, dass wir es vielleicht geniessen uns diese riesigen Regale voller Mayonaise, Senf, Essig und Marmelade anzusehen, aber wir faktisch nicht die Vergleiche und Abgrenzungen ziehen können und dann tatsächlich etwas aus dem fantastischen Angebot wählen können. Was ich Ihnen also heute vorschlagen möchte sind vier einfache Techniken -- Techniken, die wir auf verschiedene Arten und an verschiedenen Forschungsorten getestet haben -- die Sie einfach in Ihrem Geschäft anwenden können.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
Als erstes: Beschränken. Sie haben es vorher schon mal gehört, aber es war nie wahrer als heute, dass weniger mehr ist. Die Menschen sind immer beunruhigt wenn ich sage, "Beschränken." Sie machen sich immer Sorgen, dass Sie Regalfläche verlieren. Aber in Wahrheit, sehen wir es immer mehr und mehr, dass wenn Sie bereit sind sich zu beschränken, und die unwichtigen gleichartigen Möglichkeiten los werden, nun, dann gibt es einen Anstieg der Verkaufszahlen, es werden die Kosten gesenkt, &und es gibt eine Verbesserung der Entscheidungswahrnehmung. Als Proctor und Gamble die verschiedenen Head and Shoulders Arten von 26 auf 15 reduzierte, erlebten Sie einen Anstieg der Verkaufszahlen um 10 Prozent. Als die Golden Cat Corporation ihr 10 am schlechtesten verkauften Katzenstreus loswurde, erlebten Sie, dass die Gewinne um 87 Prozent anstiegen -- ein Ergebnis von beidem, dem Anstieg der Verkaufszahlen und der Reduzierung von Kosten. Wissen Sie, der durchschnittliche Supermakrt heute, bietet Ihnen 45.000 Produkte an. Ein typischer Walmart bietet Ihnen heute 100.000 Produkte an. Aber der neuntgrößte Supermarkt, der heute neuntgrößte Supermarkt der Welt ist Aldi, und sie bieten Ihnen nur 1.400 Produkte -- eine Art von Tomatensauce in Dosen.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
Nun in der Welt des Sparens, ich glaube eines der besten Beispiele, die kürzlich auf den Markt gekommen sind, darüber wie man am besten die Auswahlmöglichkeiten managt, war etwas, bei dem David Laibson sehr stark mitgestaltet hat, es ist ein Programm, das bei Harvard angeboten wird. Jeder einzelne Harvard Angestellte nimmt jetzt automatisch an einem Lebenszeitfond teil. Denjenigen, die wirklich eine Auswahl treffen wollen, werden 20 Fonds angeboten, nicht 300 oder mehr Fonds. Wissen Sie, wie die Menschen oft sagen, "Ich weiß nicht wie ich es beschränken soll. Es sind alles wichtige Möglichkeiten." Und das erste was ich die Angestellten frage ist, "Sagen Sie mir, wie die Möglichkeiten sich von einander unterscheiden. Und wenn Ihre Angestellten sie nicht auseinanderhalten können, können es Ihre Kunden auch nicht."
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
Nun, bevor wir heute mittag angefangen haben, hatte ich ein Gespräch mit Gary. Und Gary sagte, dass er bereit wäre allen Menschen in diesem Publikum einen All-inklusive bezahlten Urlaub zu der schönsten Straße der Welt anzubieten. Hier ist eine Beschreibung der Straße. Und ich möchte Ihnen die gerne vorlesen. Und jetzt gebe ich Ihnen ein paar Sekunden um sie zu lesen und danach bitte ich Sie zu klatschen, wenn Sie bereit sind Gary's Angebot anzunehmen. (Kleiner Applaus) Okay. Jeder der bereit ist, Gary's Angebot anzunehmen. Sind das alle? Gut, lassen Sie mich Ihnen etwas mehr davon zeigen. (Gelächter) Sie wussten, es war ein Trick dabei,oder? (Hupe) Nun, wer ist bereit für diese Reise. (Applaus) (Gelächter) Ich glaube, ich habe vielleicht mehr Hände gehört.
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Gut. Tatsache ist, das Sie objektiv betrachtet, beim ersten Mal mehr Informationen hatten, als beim zweiten Mal, aber ich würde es wagen zu raten, dass Sie es beim zweiten Mal realer empfanden. Denn die Bilder liessen es für Sie realer empfinden. Was mich zur zweiten Technik bringt, die Ihnen hilft mit dem Problem der Entscheidungsüberlastung umzugehen, es ist die Konkretisierung. Es geht dabei darum, dass Menschen, um den Unterschied zwischen Möglichkeiten zu verstehen, verstehen müssen, welche Konsequenzen mit den einzelnen Möglichkeiten assoziiert sind, und das diese Konsequenzen lebhaft und konkret gefühlt werden müssen. Warum geben Menschen durchschnittlich 15 bis 30 Prozent mehr aus, wenn Sie eine EC-Karte oder eine Kreditkarte benutzen, als bei Bargeld? Weil es sich nicht wir wirkliches Geld anfühlt. Und es stellt sich heraus, dass wenn man es schafft, dass etwas sich konkret anfühlt, es ein sehr gutes Werkzeug ist, damit man die Menschen dazu bringt mehr zu sparen.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Also haben wir in einer Studie, die ich mit Shlomo Benartzi und Alessandro Previtero gemacht habe, wir haben eine Studie mit den Menschen bei ING gemacht -- Angestellten, die alle für ING gearbeitet haben -- und diese Menschen waren alle in einer Versammlung in der sie ihre Teilnahme für ihre Rentensparplan angemeldet haben. Und während dieser Versammlung, wir haben diese Versammlung genau so belassen wie sie immer war, nur haben wir eine Kleinigkeit hinzugefügt. Die Kleinigkeit, die wir hinzu gefügt haben, war, dass wir die Menschen gebeten haben, einfach an alle positiven Dinge zu denken, die in ihren Leben passieren würden, wenn sie Geld sparen würden. In dem wir diese einfache Sache taten, gab es einen Anstieg der Teilnahme um 20 Prozent und es gab einen Anstieg der Anzahl der Menschen, die bereit waren zu sparen oder einen Anstieg um vier Prozent beim Betrag, den sie bereit waren für das Sparkonto zu zahlen.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Die dritte Technik: Kategorisierung. Wir können besser mit mehr Kategorien als mit mehr Auswahlmöglichkeiten umgehen. Hier ist zum Beispiel, eine Studie, die wir in einem Zeitschriftengang gemacht haben. Es stellt sich heraus, dass es in den Wegmans Supermärkten oben und unten im Nordost Bereich, variiert die Anzahl zwischen 331 verschiedenen Arten von Zeitschriften bis hoch zu 664 Zeitschriften hat. Aber wissen Sie was? Wenn ich Ihnen 600 Zeitschriften zeige und sie in 10 Kategorien aufteile oder ich Ihnen 400 Zeitschriften zeige, und diese in 20 Kategorien aufteile, dann glauben Sie, dass ich Ihnen mehr Auswahl und eine bessere Auswahlerfahrung gegeben habe, als ich Ihnen die 400 gegeben hätte gegenüber dem, wenn ich Ihnen die 600 gegeben hätte. Denn die Kategorien sagen mir, wie ich sie auseinander halten kann.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
Hier sind zwei verschiedene Schmuckauslagen. Eine heißt "Jazz" und die andere heißt "Swing". Wenn Sie denken, dass die linke Anzeige Swing ist und die Anzeige rechts Jazz ist, dann klatschen Sie in die Hände. (Wenig Klatschen) Okay, es gibt ein paar. Wenn Sie denken, dass die auf der linken Seite Jazz ist und die, auf der rechten Seite Swing ist, dann klatschen Sie bitte. Okay, ein paar mehr. Nun, es stellt sich heraus, dass Sie recht haben. Die auf der linken Seite ist Jazz und die auf der rechten ist Swing, aber wissen Sie was? Dies ist ein hochgradig unnützes Kategorisierungsschema. (Gelächter) Die Kategorien müssen dem Auswähler etwas sagen, nicht dem der die Auswahl bereitstellt. Und dieses Problem sehen Sie oft, wenn Sie sich die langen Listen all dieser Fonds ansehen. Wen wollen Sie eigentlich damit informieren?
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Meine vierte Technik: Voraussetzung für Komplexität. Es stellt sich heraus, dass wir in der Tat mit mehr Informationen umgehen können als wir denken, wir müssen Sie nur vereinfachen. Wir müssen die Komplexität langsam steigern. Ich zeige Ihnen ein Beispiel dessen, was ich meine. Lassen Sie uns eine sehr, sehr komplizierte Entscheidung nehmen: Den Kauf eines Autos. Hier ist ein deutscher Autohersteller, der Ihnen die Möglichkeit bietet, ihr Auto komplett selbst zu konfigurieren. Sie müssen 62 verschiedene Entscheidungen treffen um Ihr Auto komplett zu entwerfen. Jetzt unterscheiden sich diese Entscheidungen in der Anzahl der Auswahlmöglichkeiten, die sie pro Entscheidung anbieten. Autofarben, Außenfarbe des Autos -- Ich habe 56 Möglichkeiten. Motoren, Getriebe -- vier Möglichkeiten. Was ich jetzt mache, ist, ich verändere die Reihenfolge in der die Entscheidungen erscheinen. Die Hälfte der Kunden geht wird von den vielen Möglichkeiten, 56 Autofarben zu den geringen Möglichkeiten, vier Getriebe. Die andere Hälfte der Kunden geht von den geringen Möglichkeiten, vier Getriebe, zu den 56 Autofarben, viele Möglichkeiten.
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Was schaue ich mir an? Wie interessiert Sie sind. Wenn Sie dauernd die Standardauswahl bei der Entscheidung nutzen, heisst das, dass Sie überfordert werden, das heisste, ich verliere Sie. Was Sie herausfinden ist, dass die Menschen, die von den vielen zu den geringen Auswahlmöglichkteiten gehen immer und immer wieder die Standardauswahl wählen. Wir verlieren sie. Gehen sie von den wenig Auswahlmöglichkeiten zu den vielen, dann bleiben sie dabei. Es sind dieselben Informationen. Es ist die gleiche Anzahl von Möglichkeiten. Das einzige, was ich getan habe, ist die Reihenfolge zu verändert in der diese Information präsentiert wird. Wenn ich mit dem einfachen anfange, lerne ich wie ich auswähle. Selbst obwohl das Getriebe auswählen, mir nichts über meine Vorlieben bei der Innenausstattung sagt, bereitet es mich immer noch darauf vor auszuwählen. Es versetzt mich auch in Aufregung über das große Produkt, das ich zusammenstelle, und so bin ich bereit mich dazu motivieren zu lassen mit Interesse dabei zu sein.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
Lassen Sie mich zusammenfassen. Ich habe Ihnen von vier Techniken erzählt, die das Problem der Entscheidungsüberlastung mildern -- beschränken -- werden sie die überflüssigen Alternativen los; konkretisieren -- machen Sie es real; kategorisieren -- wir können besser mit mehr Kategorien, weniger Möglichkeiten umgehen; auf Komplexität vorbereiten. Jede dieser Techniken, die ich Ihnen heute beschreibe ist dazu gedacht, Ihnen zu helfen die Möglichkeiten zu managen -- gut für Sie, Sie können Sie für sich selbst benutzen, gut für die Menschen, denen Sie Service bieten. Denn ich glaube, dass der Schlüssel zur bestmöglichen Auswahl ist, dass man bei der Auswahl wählerisch ist. Und je mehr wir beim Auswählen wählerisch sind, desto besser werden wir in der Lage sein, die Kunst der Entscheidung zu üben.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Vielen Dank.
Thank you very much.
(Applaus)
(Applause)