Víte, kolik rozhodnutí uděláte během běžného dne? Víte, kolik rozhodnutí uděláte během běžného týdne? Nedávno jsem udělala průzkum, kterého se zúčastnilo více jak 2 000 Američanů, a průměrný počet rozhodnutí, které typický Američan udělá, je kolem 70 za den. Nedávno byl uskutečněný průzkum s generálními řediteli firem, které sledovali po celý týden. Vědci, kteří to dělali, měli za úkol zapisovat všechny úlohy, které tito ředitelé konali, a kolik času strávili rozhodnutími v souvislosti s těmito úlohami. Zjistili při tom, že v průměru se každému z nich podařilo udělat 193 úloh za týden. Každý úloha zahrnovala mnoho, mnoho možností. 50 procent jejich rozhodnutí bylo učiněno za 9 minut a méně. Jen okolo 12 procent rozhodnutí jim trvalo více jak hodinu. Přemýšleli jste už o tom? Kolik rozhodnutí se vám podaří udělat za 9 minut a kolik za hodinu? Jak jste dobří ve zvládání těchto rozhodnutí?
Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Dnes bych ráda povídala o jednom z největších problémů moderní společnosti, kterým je problém přehlcení možnostmi. Chtěla bych povídat o tomto problému a také o jeho potenciálních řešeních. Tak jako nyní vykládám o tomto problému, ráda bych vám položila několik otázek a chci znát i vaše odpovědi na ně. Takže, když vám položím otázku – protože jsem nevidomá – zdvihnete ruku jen v případě, že chcete spálit nějaké ty kalorie. (Smích) V opačném případě, když se vás na něco zeptám a vaše odpověď je ano, chci, abyste zatleskali. Takže moje první otázka zní: Jste připraveni poslechnout si o problému záplavy možnostmi? (Potlesk) Děkuji.
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Takže, když jsem studovala na Stanford University, byla jsem zvyklá chodívat do jednoho velmi kvalitního obchodu s potravinami; teda aspoň tehdy byl kvalitní. Jmenoval se Draeger's. Tento obchod, to vám bylo skoro jako chodit do zábavního parku. Měli tam 250 různých druhů hořčice a octa a více jak 500 druhů ovoce a zeleniny a více jak dva tucty různých druhů balené vody -- a to bylo v době, kdy jsme byli zvyklí pít vodu z kohoutku. Chodila jsem do tohoto obchodu ráda, ale jednou jsem se sama sebe zeptala: Dobrá. Jak je možné, že tam nikdy nic nekoupíš? Tady je jejich ulička s olivovým olejem. Měli tam více jak 75 druhů olivového oleje, včetně těch, které byly v uzamčené skříňce a pocházely z tisíce let starých olivovníků.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Takže jsem se jednou rozhodla, že navštívím manažera a zeptala jsem se ho: "Funguje tento váš model, který nabízí všechny tyto možnosti?" On ukázal na to množství turistů, kteří tam přicházejí každý den, většinou s připravenými foťáky. Rozhodli jsme se udělat malý experiment, na který jsme si vybrali džem. To je ulička s džemem. Je tu 348 různých druhů džemů. Postavili jsme malé místečko na ochutnávky přímo u vchodu do obchodu. Položili jsme tam šest různých druhů džemů v prvním případě a 24 druhů džemů v druhém případě a pozorovali jsme při tom dvě věci: Zaprvé, v kterém případě se více lidí zastavilo a zkusilo vzorky džemu? Více lidí se zastavilo tehdy, když tam bylo vzorků 24 -- okolo 60 % lidí, než když jich tam bylo šest -- tehdy to bylo okolo 40 %. Druhá věc, na kterou jsme se zaměřili, byla v kterém případě byli lidé ochotnější si koupit džem. Nyní vidíme opačný efekt. Z lidí, kteří se zastavili, když tam bylo 24 vzorků, jen tři procenta z nich si džem koupilo. Z lidí, kteří se zastavili, když tam bylo šest vzorků, jsme viděli, že 30 procent z nich si ve skutečnosti džem koupilo. Když si to přepočítáte, byla zde šestkrát větší šance, že si lidé džem koupí, když se setkají se šesti, než když se setkají s 24 vzorky.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Nyní, nekoupit si sklenici džemu je pravděpodobně pro nás dobré -- alespoň co se týče naší linie. Ukazuje se ale, že problém záplavy možnostmi nás ovlivňuje i co se týká velmi důležitých rozhodnutí. Volíme nerozhodnout se, i když to jde proti našim nejlepším zájmům. Takže nyní k aktuálnímu tématu: finanční úspory. Nyní bych vás ráda seznámila se studií, kterou jsem dělala s Gurem Hubermanem, Emirem Kamernicem a Wei Jangem. Dívali jsme se na rozhodnutí týkající se důchodového spoření skoro milionu Američanů z přibližně 650 důchodových plánů v USA. Dívali jsme se na to, jestli počet nabídek fondů dostupných jako důchodový plán, tedy plán 401(k), zvyšuje pravděpodobnost, že ušetří víc pro budoucnost. A přišli jsme na to, že tam byla souvislost. Takže tyto plány, měli jsme jich kolem 657, nabízely lidem cokoliv od dvou do 59 různých nabídek fondů. Přišli jsme na to, že čím více fondů nabízely, tím menší byla míra zapojení.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Takže, když se podíváme na tyto extrémy, u plánů, které nabízely dva fondy, se míra zapojení pohybovala nad 70 – nebyla stále tak velká, jako bychom chtěli. V těch plánech, které nabízely skoro 60 fondů, se účast snížila na 60 procent. Nyní se ukazuje, že i když se rozhodnete zúčastnit se, když je na výběr z více možností, i tehdy to pro vás bude mít zlé následky. Takže pro lidi, kteří se rozhodli zúčastnit, více možností znamenalo větší pravděpodobnost úplně se vyhnout akciovým nebo kapitálových fondům. Čím více možností bylo dostupných, tím větší byla pravděpodobnost, že vkládají všechny své peníze čistě do peněžních trhů. Žádné z těchto radikálních rozhodnutí nejsou rozhodnutími, které by kdokoliv z vás doporučil lidem, když chcete, aby se v budoucnosti z hlediska financí měli dobře.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
V minulém desetiletí jsme byli svědky třech negativních důsledků vyplývajících z nabídky stále více možností. Je větší pravděpodobnost, že jejich výběr se oddálí, i když to jde proti jejich nejlepším zájmům. Jsou náchylnější dělat horší rozhodnutí -- finanční a také co se týče zdraví. Také je větší pravděpodobnost, že učiní rozhodnutí, které je uspokojí méně, i když se jim objektivně daří lépe. Hlavním důvodem je, že i když nás možná baví koukat na ty ohromné pulty plné majonéz, hořčic, octů či džemů, neumíme si to vlastně porovnat a rozlišit a tak si vlastně vybrat z této ohromující nabídky. Takže, co bych vám dnes chtěla navrhnout, jsou čtyři jednoduché techniky -- techniky, které jsme ověřili různými způsoby na různých výzkumných místech -- takže je můžete lehce aplikovat ve svých firmách.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
Za prvé: Snižování. Slyšeli jste o tom už předtím, ale nikdy to nebylo tak pravdivé jako dnes, že méně je více. Lidé se vždy rozčílí, když jim řeknu: "Snižujte." Mají strach, že ztratí svoje místo v regálech. Ve skutečnosti jsme však stále častěji svědky toho, že jakmile jste ochotní snížit, zbavit se těch nadbytečných možností, váš prodej vzroste, náklady klesnou a výběr se stane lehčím. Když Proctor & Gamble přešli z 26 různých druhů Head & Shoulders na 15, viděli, že jejich prodej se zvýšil o 10 procent. Když se Golden Cat Corporation zbavili svých 10 nejhůře se prodávajících toalet pro kočky, viděli nárůst v ziscích o 87 procent -- funkce nárůstu prodeje i snížení nákladů. Víte, dnes průměrný obchod s potravinami nabízí 45 000 výrobků. Typický Walmart nabízí 100 000 výrobků. Ale devátý největší prodejce, devátý největší maloobchodní prodejce na světě, je dnes Aldi, a to nabízí jen 1 400 výrobků -- jeden druh rajčatové omáčky.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
Ve světě finančních úspor je podle mě jeden z nejlepších aktuálních příkladů o tom, jak nejlépe zorganizovat nabídku, ten, do jehož návrhu byl intenzivně zapojen David Laibson, což byl program, který mají na Harvardu. Každý zaměstnanec Harvardu je automaticky zapsaný ve fondu životního cyklu. Pro ty, kteří by si chtěli vybrat, mají na výběr z 20 fondů, namísto z 300 nebo více. Víte, lidé často říkají "Nevím, kterých možností se mám zbavit. Všechny jsou stejně důležité." První věc, kterou já dělám je, že se zeptám zaměstnanců: "Řekněte mi, jak se tyto možnosti liší. Když mi na to nedokáží odpovědět zaměstnanci, nebudou to vědět ani vaši zákazníci."
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
Před tím, než jsem dnes po obědě začala vyprávět, jsem měla rozhovor s Garym. Gary mi říkal, že by byl ochotný nabídnout lidem v tomto publiku dovolenou zdarma, které bude součástí nejkrásnější cesty na světě. Zde je popis cesty. Chtěla bych, abyste si to přečetli. Máte na to pár vteřin a pak bych vás poprosila, abyste tlesknuli, až budete připravení přijmout Garyho nabídku. (Lehký potlesk) Fajn. Kdo by tu nabídku ještě rád přijal? To je všechno? V pořádku. A nyní bych vám k tomu ukázala něco víc. (Smích) Věděli jste, že v tom bude trik, že? (Zatroubení) Teďka, kdo je připravený jet na tento zájezd? (Potlesk) (Smích) Myslím, že nyní jsem slyšela více rukou.
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
V pořádku. Faktem je, že objektivně jste měli více informací napoprvé než kolik jich bylo v druhém kole. Vsadím se ale, že ty druhé se vám zdály skutečnější. Je to proto, že fotografie vám to zprostředkovaly reálněji. Což mě přivádí k technice číslo dvě, která je určená na řešení problému přehlcení možnostmi -- je jí "Konkretizace". Aby lidé pochopili rozdíly mezi dvěma možnostmi, musí být schopni rozumět důsledkům, které se po zvolení každé projeví, a tyto důsledky musí pocítit intenzivním, velmi konkrétním způsobem. Proč lidé utrácejí v průměru o 15 až 30 procent víc, když používají debetní anebo kreditní kartu na rozdíl od hotovosti? Protože se jim to nezdá jako skutečné peníze. A vyšlo najevo, že když to uděláme konkrétnější, může to být vlastně velmi pozitivní nástroj využívaný k tomu, aby lidé víc šetřili.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
Studie, kterou jsem dělala s Sholomem Bernatzim a Alessandrem Previterem -- dělali jsme výzkum s lidmi z ING -- zaměstnanci, kteří všichni pracují v ING -- tito lidé byli všichni na přednášce, kde se registrovali na důchodový 401(k) plán. V čase naší přednášky, která byla úplně stejná jako vždycky, jsme přidali jednu drobnou věc. Jednu maličkou věc, a to že jsme poprosili lidi, aby přemýšleli nad pozitivními věcmi, které se jim mohou v životě stát, pokud víc ušetří. Tímto jednoduchým cvičením se nám zaregistrovalo o 20 procent více lidí a zvýšil se počet těch, co chtějí šetřit, stejně jako suma, kterou byli ochotni na spoření přispívat, o 4 procenta.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Technika číslo 3: "Kategorizace". Jsme schopni zvládat více kategorií jak možností. Například tady je studie, kterou jsme dělali v uličce s časopisy. Ukázalo se, že v obchodech s potravinami Wegmans se po celé délce severovýchodní řady rozpětí uličky s časopisy pohybuje od 331 různých druhů časopisů až po 664. A víte co? Když vám ukážu 600 časopisů a rozdělím je do 10 kategorií, nebo vám ukážu 400 časopisů, které rozdělím do 20 kategorií, uvěříte, že jsem vám dala více možností a lepší zážitek z výběru, když jsem vám dala těch 400 než když jich bylo 600. Protože kategorie mi napovídají, jak je rozlišit.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
Zde vidíme dvě rozdílné podoby šperků. Jeden se jmenuje "Jazz" a ten druhý "Swing". Pokud si myslíte, že ten nalevo je Swing a ten napravo Jazz, zatleskejte. (Lehký potlesk) Fajn, pár jich slyším. Pokud si myslíte, že ten nalevo je Jazz a napravo Swing, zatleskejte. Fajn, nyní trošku víc. Ukazuje se, že jste měli pravdu. Ten nalevo je Jazz a napravo Swing, ale více co? Toto je vysoce nepoužitelné kategorizační schéma. (Smích) Kategorie musí mít co říct tomu, kdo se rozhoduje, ne tomu, kdo je již rozhodnutý. A často se s tímto problémem můžete střetnout, když se podíváte na dlouhý list všech těch fondů. Koho by tím vlastně měli informovat?
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Moje čtvrtá technika: "Podmínka pro komplexnost". Vypadá to, že jsme schopni zvládat o hodně více informací, než si myslíme, ale musíme k tomu přistupovat pomalu. Měli bychom postupně přecházet ke složitějšímu. Ukážu vám jeden příklad o tom, co zde říkám. Vezmeme si velmi, velmi složité rozhodnutí: nákup auta. Tady máme německého výrobce aut, která nám nabízí poskládání si auta podle přání. Musíte ale učinit 60 různých rozhodnutí, abyste si kompletně poskládali auto. Tato rozhodnutí se liší v počtu možností, které jsou vám nabízeny při každém rozhodnutí. Barva auta, barva exteriéru -- mám 56 možností. Motor, řadicí páka -- 4 možnosti. Takže nyní udělám to, že změním pořadí, ve kterém se nám tato rozhodnutí ukáží. Takže polovina zákazníků si začne vybírat od vysokého počtu možností, 56 barev auta, až k nejnižšímu, čtyři řadicí páky. Další polovina zákazníků si začne vybírat od nízkého počtu možností, ze čtyř řadicích pák, až po 56 barev auta.
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Co tady chci zkoumat? Jak moc vás to bude bavit. Když budete stále akceptovat předvolenou možnost, bude to znamenat, že jste tím zaplaveni, to znamená, že vás ztrácím. Co jsme objevili je, že lidé, kteří jdou od vysokého počtu možností k nízkému, vybírají předvolenou možnost zas a znovu. Ztrácíme je. Na rozdíl od těch, kteří jdou od nejmenšího počtu možností po nejvyšší -- ti s námi zůstávají. Je to ta stejná informace. Ten stejný počet možností. Jedinou věc, kterou jsme změnili: přehodili jsme pořadí, ve kterém je informace prezentovaná. Když začnu od lehčího, naučím se, jak si vybírat. I navzdory tomu, že výběr řadicí páky mi neřekne nic o mých preferencích pro interiér auta, stále mě to připravuje na to, jak si vybrat. Také mě to nadchne, ohledně tohoto velkého výrobku, který si dávám dohromady, takže jsem ochotnější být motivovaná, být tím zaujatá.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
Takže si to zrekapitulujme. Povídala jsem o čtyřech technikách na zmírnění problému přesycení se možnostmi -- snižuj -- zbav se přebytečných alternativ; konkretizuj -- udělej to skutečným; kategorizuj -- zvládneme víc kategorií, méně možností; podmínka pro komplexnost. Všechny tyto techniky, které vám tu dnes popisuji, jsou určené na zvládání vašich voleb -- je to lepší pro vás, když si je můžete vyzkoušet na sobě, a také lepší pro lidi, kterým sloužíte. Protože já věřím, že klíč k tomu, abychom vytěžili co nejvíce z našich možností, je být vybíravými ohledně vybírání si. A čím více jsme schopni být vybíravými, tím lepší budeme v praktikování umění výběru.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Mockrát vám děkuji.
Thank you very much.
(Potlesk)
(Applause)