Знаете ли колко избора правите в един типичен ден? Знаете ли колко избора правите в една типична седмица? Наскоро направих проучване с над 2000 американци и средният брой избори, които типичният американец съобщава че прави, е около 70 на ден. Наскоро също имаше проучване направено с главни изпълнителни директори, в което директорите бяха следени една цяла седмица. И учените просто записваха всички различни дейности, които директорите извършваха и колко време им отнема да вземат решения свързани с тези дейности. И беше установено, че средностатистическият главен изпълнителен директор извършва около 139 задачи на седмица. Всяка от тях се състои от много много подзадачи разбира се. 50 процента от взетите решения са били направени за девет минути или по-малко. Само около 12 процента от решенията са отнели час или повече. Помислете си за вашите собствени избори. Знаете ли колко избора влизат в деветминутната категория и колко в едночасовата категория? Според вас колко добре се справяте с правенето на тези избори?
Do you know how many choices you make in a typical day? Do you know how many choices you make in typical week? I recently did a survey with over 2,000 Americans, and the average number of choices that the typical American reports making is about 70 in a typical day. There was also recently a study done with CEOs in which they followed CEOs around for a whole week. And these scientists simply documented all the various tasks that these CEOs engaged in and how much time they spent engaging in making decisions related to these tasks. And they found that the average CEO engaged in about 139 tasks in a week. Each task was made up of many, many, many sub-choices of course. 50 percent of their decisions were made in nine minutes or less. Only about 12 percent of the decisions did they make an hour or more of their time. Think about your own choices. Do you know how many choices make it into your nine minute category versus your one hour category? How well do you think you're doing at managing those choices?
Днес искам да говоря за един от най-големите проблеми свързани с избирането в днешни дни, а именно проблемът с излишъка на избор. Искам да говоря по проблема и някои потенциални решения за него. И докато говоря за този проблем, ще искам да ви задам някои въпроси и ще искам да знам отговорите ви. Затова, когато ви задам въпрос, понеже съм сляпа, вдигайте ръката си само ако искате да изгорите някоя друа калория. (Смях) Иначе, когато ви задам въпрос и отговорът ви е "да" , бих искала да пляскате с ръце. И ето първият ми въпрос за днес: Готови ли сте да чуете за проблема с излишъка на избор? (Ръкопляскания) Благодаря ви.
Today I want to talk about one of the biggest modern day choosing problems that we have, which is the choice overload problem. I want to talk about the problem and some potential solutions. Now as I talk about this problem, I'm going to have some questions for you and I'm going to want to know your answers. So when I ask you a question, since I'm blind, only raise your hand if you want to burn off some calories. (Laughter) Otherwise, when I ask you a question, and if your answer is yes, I'd like you to clap your hands. So for my first question for you today: Are you guys ready to hear about the choice overload problem? (Applause) Thank you.
Когато бях бакалавър в Стандфордския Университет често ходех в този доста ексклузивен магазин за хранителни стоки; поне тогава беше наистина ексклузивен. Магазинът се наричаше "Дрейгърс". Когато ходех в този магазин, все едно отивах в лунапарк. Там имаха 250 различни вида горчици и оцети, над 500 различни вида плодове и зеленчуци, и повече от 20 различни вида бутилирана вода -- и това беше по време, когато всъщност пиехме чешмяна вода. Много обичах да ходя в този магазин, но един ден се запитах защо никога не си купувам нищо? Това е полицата със зехтините. Имаха над 75 различни вида зехтин, включително и такива заключени във сейф, направени от хилядолетни маслинени дръвчета.
So when I was a graduate student at Stanford University, I used to go to this very, very upscale grocery store; at least at that time it was truly upscale. It was a store called Draeger's. Now this store, it was almost like going to an amusement park. They had 250 different kinds of mustards and vinegars and over 500 different kinds of fruits and vegetables and more than two dozen different kinds of bottled water -- and this was during a time when we actually used to drink tap water. I used to love going to this store, but on one occasion I asked myself, well how come you never buy anything? Here's their olive oil aisle. They had over 75 different kinds of olive oil, including those that were in a locked case that came from thousand-year-old olive trees.
Така един ден реших да посетя управителя, и го попитах: "Предлагането на толкова изобилие работи ли в действителност?" И той посочи десетките туристи, които идваха всеки ден, обикновено с фотоапарати в готовност. Решихме да направим малък експеримент и избрахме конфитюр за тази цел. Това е полицата с конфитюрите. Имаха над 348 различни вида конфитюр. Ние наредихме малък щанд за дегустиране точно на входа на магазина. Там сложихме шест различни вкуса конфитюр или 24 различни вкуса конфитюр и наблюдавахме две неща: Първо, в кой случай хората спираха повече, за да опитат малко конфитюр? Повече хора спираха когато имаше 24 конфитюра, около 60 процента, отколкото когато имаше 6 конфитюра -- около 40 процента. Другото нещо, което наблюдавахме беше в кой случай хората са по-склонни да си купят бурканче конфитюр. Тук се вижда обратния ефект. От хората, които спираха когато имаше 24 конфитюра, само три процента си купуваха бурканче конфтюр. От хората, които спираха, когато имаше шест, сега виждахме че 30 процента всъщност си купуват бурканче конфитюр. Ако направите сметките, хората бяха най-малко шест пъти по-склонни да си купят бурканче конфитюр ако имаше шест вида, отколкото ако имаше 24.
So I one day decided to pay a visit to the manager, and I asked the manager, "Is this model of offering people all this choice really working?" And he pointed to the busloads of tourists that would show up everyday, with cameras ready usually. We decided to do a little experiment, and we picked jam for our experiment. Here's their jam aisle. They had 348 different kinds of jam. We set up a little tasting booth right near the entrance of the store. We there put out six different flavors of jam or 24 different flavors of jam, and we looked at two things: First, in which case were people more likely to stop, sample some jam? More people stopped when there were 24, about 60 percent, than when there were six, about 40 percent. The next thing we looked at is in which case were people more likely to buy a jar of jam. Now we see the opposite effect. Of the people who stopped when there were 24, only three percent of them actually bought a jar of jam. Of the people who stopped when there were six, well now we saw that 30 percent of them actually bought a jar of jam. Now if you do the math, people were at least six times more likely to buy a jar of jam if they encountered six than if they encountered 24.
Ако изберем да не си купуваме конфитюр сигурно е добре за нас -- поне е добре за талиите ни -- но излиза, че този проблем с излишъка на избор ни въздейства дори и за много важни решения. Ние избираме да не избираме, дори когато това върви срещу нашите собствени интереси. Сега да минем на днешната тема: спестяванията. Сега ще ви опиша едно проучване, което правих с Гур Хуберман, Емир Каменика, Уей Джанг, в което разглеждахме избора на пенсионно осигуряване на над един милион американци от около 650 плана всичките в САЩ. И това, което наблюдавахме беше дали броят на предлаганите фондове налични в плана за пенсионно осигуряване, планът 401(к), въздейства върху склонността на хората да спестяват за в бъдеще. И това, което открихме беше, че наистина има взаимовръзка. Тези планове, имахме около 657 плана, предлагаха на хората в порядъка от два до 59 различни фондови избора. И това, което открихме беше, че колкото повече фондове се предлагат, толкова по-малък беше процентът на включване.
Now choosing not to buy a jar of jam is probably good for us -- at least it's good for our waistlines -- but it turns out that this choice overload problem affects us even in very consequential decisions. We choose not to choose, even when it goes against our best self-interests. So now for the topic of today: financial savings. Now I'm going to describe to you a study I did with Gur Huberman, Emir Kamenica, Wei Jang where we looked at the retirement savings decisions of nearly a million Americans from about 650 plans all in the U.S. And what we looked at was whether the number of fund offerings available in a retirement savings plan, the 401(k) plan, does that affect people's likelihood to save more for tomorrow. And what we found was that indeed there was a correlation. So in these plans, we had about 657 plans that ranged from offering people anywhere from two to 59 different fund offerings. And what we found was that, the more funds offered, indeed, there was less participation rate.
Ако погледем крайните стойности, за тези планове, които предлагаха два фонда процентът на включване беше около 75 процента -- все още не достатъчно висок колкото го искахме. В тези планове, които предлагаха около 60 фонда, процентът на включване падаше до около 60 процента. Излиза, че дори когато решим да се включим, когато има повече налични възможности, дори тогава, има негативни последствия. За онези хора, които решиха да се включат, колкото повече опции имаше, толкова хората бяха по-склонни напълно да избягват акции или капиталови фондове. Колкото повече опции имаше, толкова по-склонни бяха да влагат всичките си пари в чисто парични сметки. Нито едно от тези две крайни решения не е решение, което който и да било от нас би предложил когато се има предвид бъдещото финансово благосъстояние.
So if you look at the extremes, those plans that offered you two funds, participation rates were around in the mid-70s -- still not as high as we want it to be. In those plans that offered nearly 60 funds, participation rates have now dropped to about the 60th percentile. Now it turns out that even if you do choose to participate when there are more choices present, even then, it has negative consequences. So for those people who did choose to participate, the more choices available, the more likely people were to completely avoid stocks or equity funds. The more choices available, the more likely they were to put all their money in pure money market accounts. Now neither of these extreme decisions are the kinds of decisions that any of us would recommend for people when you're considering their future financial well-being.
В последното десетилетие, наблюдаваме три основни негативни последствия от предлагането на все повече и повече избори. Хората стават по-склонни да отлагат взимането на решение -- отлагат дори когато това е срещу интересите им. По-голяма става вероятността да взимат по-лоши решения -- по-лоши финансови решения, здравноосигурителни решения. Също е по-вероятно да избират неща, които им носят по-малко удовлетворение, дори когато обективно се справят по-добре. Основната причина за това е, че дори и да се наслаждаваме да гледаме тези огромни стени от майонези, горчици, оцети, конфитюри, всъщност не можем да сравним и разграничим, и накрая да изберем от това зашеметяващо разнообразие. Затова, днес искам да ви предложа четири прости техники -- техники, които сме тествали по един или друг начин в различни научни изследвания -- които лесно можете да приложите във вашите начинания.
Well, over the past decade, we have observed three main negative consequences to offering people more and more choices. They're more likely to delay choosing -- procrastinate even when it goes against their best self-interest. They're more likely to make worse choices -- worse financial choices, medical choices. They're more likely to choose things that make them less satisfied, even when they do objectively better. The main reason for this is because, we might enjoy gazing at those giant walls of mayonnaises, mustards, vinegars, jams, but we can't actually do the math of comparing and contrasting and actually picking from that stunning display. So what I want to propose to you today are four simple techniques -- techniques that we have tested in one way or another in different research venues -- that you can easily apply in your businesses.
Първо: Режете. Чували сте го и преди, но никога не е било по-вярно от сега, че по-малко значи повече. Хората винаги се разстройват когато кажа "Режете". Винаги се тревожат, че ще изгубят пространство по полиците. Но всъщност, това което виждаме все повече и повече е че ако сме склонни да режем, да се освободим от онези излишни ненужни опции, получаваме вдигане на продажбите, намаляне на разходите, имаме подобрение в процеса на избирането. Когато Проктър и Гембъл преминаха от 26 различни вида "Хед енд Шолдърс" към 15, получиха увеличение на продажбите с 10 процента. Когато Голдън Кат Корпорейшън премахна десетте продукта за котешки тоалетни с най-ниски продажби, получиха увеличение на печалбата с 87 процента -- резултат от увеличението на продажбите и намаляването на разходите. Знаете ли, типичният магазин за хранителни стоки днес ни предлага 45 000 продукта. Типичният Уолмарт днес ни предлага 100 000 продукта. Но деветият най-голям търговец на дребно, деветият най-голям търговец на дребно в света днес е Алди, който предлага само 1400 продукта -- само един вид доматени консерви.
The first: Cut. You've heard it said before, but it's never been more true than today, that less is more. People are always upset when I say, "Cut." They're always worried they're going to lose shelf space. But in fact, what we're seeing more and more is that if you are willing to cut, get rid of those extraneous redundant options, well there's an increase in sales, there's a lowering of costs, there is an improvement of the choosing experience. When Proctor & Gamble went from 26 different kinds of Head & Shoulders to 15, they saw an increase in sales by 10 percent. When the Golden Cat Corporation got rid of their 10 worst-selling cat litter products, they saw an increase in profits by 87 percent -- a function of both increase in sales and lowering of costs. You know, the average grocery store today offers you 45,000 products. The typical Walmart today offers you 100,000 products. But the ninth largest retailer, the ninth biggest retailer in the world today is Aldi, and it offers you only 1,400 products -- one kind of canned tomato sauce.
В света на финансовите спестявания мисля, че един от най-добрите примери, които наскоро се появиха за това как най-добре да управляваме финансовите си решения е една програма, която Дейвид Лейбсън проектира в голяма степен, програмата, която имат в Харвард. Всеки един служител в Харвард сега е автоматично включен в животозастрахователен фонд. Тези, които искат сами да изберат могат да избират от 20 фонда, не 300 или повече. Често хората казват: "Не знам как да режа. Всичките варианти са важни." И първото нещо, което правя е да попитам служителите: "Кажете ми по какъв начин са различават тези варианти. И ако служителите ви не могат да ги различават, тогава и клиентите ви не могат."
Now in the financial savings world, I think one of the best examples that has recently come out on how to best manage the choice offerings has actually been something that David Laibson was heavily involved in designing, which was the program that they have at Harvard. Every single Harvard employee is now automatically enrolled in a lifecycle fund. For those people who actually want to choose, they're given 20 funds, not 300 or more funds. You know, often, people say, "I don't know how to cut. They're all important choices." And the first thing I do is I ask the employees, "Tell me how these choices are different from one another. And if your employees can't tell them apart, neither can your consumers."
Преди да започнем следобедната ни сесия, аз си поговорих с Гари. И Гари каза, че е склонен да предложи на хората в публиката безплатна ваканция до най-хубавия път на света. Ето описанието на пътя. Бих искала да го прочетете. Сега ще ви дам няколко секунди да го прочетете и после искам да плеснете с ръце ако сте готови да приемете офертата на Гари. (Леко пляскане) Добре. Всеки, който е готов да приеме офертата. Това ли е всичко? Добре, нека ви покажа още нещо. (Смях) Знаехте, че има капан, нали? (Бибиткане) Сега кой е готов да иде на пътешествието? (Ръкопляскане) (Смях) Мисля, че този път всъщност чух повече ръце.
Now before we started our session this afternoon, I had a chat with Gary. And Gary said that he would be willing to offer people in this audience an all-expenses-paid free vacation to the most beautiful road in the world. Here's a description of the road. And I'd like you to read it. And now I'll give you a few seconds to read it and then I want you to clap your hands if you're ready to take Gary up on his offer. (Light clapping) Okay. Anybody who's ready to take him up on his offer. Is that all? All right, let me show you some more about this. (Laughter) You guys knew there was a trick, didn't you. (Honk) Now who's ready to go on this trip. (Applause) (Laughter) I think I might have actually heard more hands.
Добре. Всъщност, обективно имахте повече информация първия път отколкото втория, но смея да предполагам, че втория път нещата изглеждаха по-истински. Защото снимките ги направиха да изглеждат по-истински за вас. Това ме води до втората техника за справяне с проблема с излишъка на избор, която е конкретизацията. За да могат да разберат разликите между различните опции, хората трябва да могат да разбират последствията свързани с всяка една от тях и тези последствия трябва да се усещат по реалистичен начин, по много конкретен начин. Защо хората харчат 15 до 30 процента повече когато използват кредитна или дебитна карта вместо плащане в брой? Защото не го усещат като истински пари. И излиза, че правейки нещата да излгеждат по-конкретни всъщност може да е много добър начин да накараме хората да спестяват повече.
All right. Now in fact, you had objectively more information the first time around than the second time around, but I would venture to guess that you felt that it was more real the second time around. Because the pictures made it feel more real to you. Which brings me to the second technique for handling the choice overload problem, which is concretization. That in order for people to understand the differences between the choices, they have to be able to understand the consequences associated with each choice, and that the consequences need to be felt in a vivid sort of way, in a very concrete way. Why do people spend an average of 15 to 30 percent more when they use an ATM card or a credit card as opposed to cash? Because it doesn't feel like real money. And it turns out that making it feel more concrete can actually be a very positive tool to use in getting people to save more.
В едно проучване, което направих с Шломо Бенарци и Алесандро Превитеро, това беше проучване с хора от ING -- служители, работещи в ING -- които бяха на сесия, където се правеше записване за плана 401(к). (пенсионно осигуряване) И по време на сесията, която се провеждаше по абсолютно същия начин както преди, ние добавихме само едно малко нещо. Това, което добавихме беше, че казвахме на хората да си помислят за всички хубави неща, които биха се случили в живота им ако спестяваха повече. Само чрез този въпрос, получихме увеличение в броя на записванията с 20 процента и увеличение в броя на хората, които бяха склонни да спестяват или на сумата, която бяха склонни да вложат във спестовната си сметка с четири процента.
So a study that I did with Shlomo Benartzi and Alessandro Previtero, we did a study with people at ING -- employees that are all working at ING -- and now these people were all in a session where they're doing enrollment for their 401(k) plan. And during that session, we kept the session exactly the way it used to be, but we added one little thing. The one little thing we added was we asked people to just think about all the positive things that would happen in your life if you saved more. By doing that simple thing, there was an increase in enrollment by 20 percent and there was an increase in the amount of people willing to save or the amount that they were willing to put down into their savings account by four percent.
Третата техника: Категоризацията. Можем да боравим с повече категории отколкото избори. Например, ето едно проучване, което направихме в раздела за списания. Оказва се, че в магазините на Уегманс по продължението на североизточния коридор, лавиците със списанията съдържат в порядъка от 331 различни списания чак до 664. Но знаете ли какво? Ако ви покажа 600 списания и ги разделя в 10 категории, и ако ви покажа 400 списания разделени в 20 категории, ще си мислите, че съм ви дала по-голям избор и по-добър процес на избиране, ако съм ви дала 400-те, а не 600-те. Защото категориите ми казват как да правя разликата.
The third technique: Categorization. We can handle more categories than we can handle choices. So for example, here's a study we did in a magazine aisle. It turns out that in Wegmans grocery stores up and down the northeast corridor, the magazine aisles range anywhere from 331 different kinds of magazines all the way up to 664. But you know what? If I show you 600 magazines and I divide them up into 10 categories, versus I show you 400 magazines and divide them up into 20 categories, you believe that I have given you more choice and a better choosing experience if I gave you the 400 than if I gave you the 600. Because the categories tell me how to tell them apart.
Ето два различни комплекта бижута. Единият са казва "Джаз", а другият "Суинг". Ако мислите, че комплектът в ляво е Суинг, а този в дясно е Джаз, плеснете с ръце. (Леко пляскане) Добре, има някой. Ако мислите, че този в ляво е Джаз, а този в дясно е Суинг, плеснете с ръце. Добре, малко повече. Излиза, че сте прави. Този в ляво е Джаз, а този в дясно е Суинг, но знаете ли какво? Това е доста безсмислена категоризация. (Смях) Категориите трябва да говорят нещо на потребителя, а не на този, който предлага. И често виждаме този проблем когато стане дума за онези дълги списъци с всички тези фондове. Кого всъщност трябва да информират те?
Here are two different jewelry displays. One is called "Jazz" and the other one is called "Swing." If you think the display on the left is Swing and the display on the right is Jazz, clap your hands. (Light Clapping) Okay, there's some. If you think the one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, clap your hands. Okay, a bit more. Now it turns out you're right. The one on the left is Jazz and the one on the right is Swing, but you know what? This is a highly useless categorization scheme. (Laughter) The categories need to say something to the chooser, not the choice-maker. And you often see that problem when it comes down to those long lists of all these funds. Who are they actually supposed to be informing?
Четвъртата ми техника: Ниво на сложност. Оказва се, че ние всъщност можем да обработваме доста повече информация отколкото си мислим, просто трябва да го правим полека-лека. Трябва постепенно да увеличаваме сложността. Сега ще ви покажа един пример, за това за което говоря. Нека вземем едно много много сложно решение: купуването на кола. Това е един немски производител на коли, който ни дава възможността напълно сами да създадем колата си. Трябва да вземем 60 различни решения, за да проектираме колата си. Тези решения варират в броя опции, които имаме за всяко решение. Цвят на колата, боя -- имам 56 избора. Двигател, видове превключване -- четири избора. Сега ще направя така -- ще разменям реда, в който тези решения се появяват. Така, половината от клиентите ще вървят от голям брой варианти, 56 цвята, към малък брой, четири превключвания. Другата половина от клиентите ще вървят от малък брой варианти, четири превключвания, до 56 цвята, голям брой.
My fourth technique: Condition for complexity. It turns out we can actually handle a lot more information than we think we can, we've just got to take it a little easier. We have to gradually increase the complexity. I'm going to show you one example of what I'm talking about. Let's take a very, very complicated decision: buying a car. Here's a German car manufacturer that gives you the opportunity to completely custom make your car. You've got to make 60 different decisions, completely make up your car. Now these decisions vary in the number of choices that they offer per decision. Car colors, exterior car colors -- I've got 56 choices. Engines, gearshift -- four choices. So now what I'm going to do is I'm going to vary the order in which these decisions appear. So half of the customers are going to go from high choice, 56 car colors, to low choice, four gearshifts. The other half of the customers are going to go from low choice, four gearshifts, to 56 car colors, high choice.
Какво ще гледам? Колко сте съсредоточени. Ако многократно натискате бутона "по подразбиране" на решение, това означава че се затруднявате, означава че ви губя. Това, което откриваме е, че хората, които вървят от висок към нисък избор, натискат бутона "по подразбиране" отново и отново. Губим ги. Тези, които вървят от нисък към висок избор, те се държат. Информацията е една и съща. Броят на вариантите е един и същ. Това, което аз правя е че разменям реда, в който се появява информацията. Ако започнем лесно, се научаваме как да избираме. Въпреки че изборът ми на превключване не дава никаква информация за предпочитанията ми за тапицерия, все пак ме подготвя как да правя избор. Също така, ме развълнува в създаването на този голям продукт, който сглобявам, затова съм по-мотивирана да съм съсредоточена.
What am I going to look at? How engaged you are. If you keep hitting the default button per decision, that means you're getting overwhelmed, that means I'm losing you. What you find is the people who go from high choice to low choice, they're hitting that default button over and over and over again. We're losing them. They go from low choice to high choice, they're hanging in there. It's the same information. It's the same number of choices. The only thing that I have done is I have varied the order in which that information is presented. If I start you off easy, I learn how to choose. Even though choosing gearshift doesn't tell me anything about my preferences for interior decor, it still prepares me for how to choose. It also gets me excited about this big product that I'm putting together, so I'm more willing to be motivated to be engaged.
Нека повторя. Говорих за четири техники, които облекчават проблема с пренасищането -- режете -- освобождавайте се от ненужните алтернативи; конкретизирайте -- правете нещата истински; категоризирайте -- справяме се с повече категории, по-малко опции; ниво на сложност. Всички тези техники, които ви описах днес са създадени, за да ви помогнат с взимането на решения -- за вас самите, можете да ги ползвате върху себе си, и за хората, които обслужвате. Защото вярвам, че ключът за максималното удовлетворение от избора, е да сме придирчиви в избирането. И колкото повече сме придирчиви в избирането, толкова по-добре ще можем да практикуваме изкуството да избираме.
So let me recap. I have talked about four techniques for mitigating the problem of choice overload -- cut -- get rid of the extraneous alternatives; concretize -- make it real; categorize -- we can handle more categories, less choices; condition for complexity. All of these techniques that I'm describing to you today are designed to help you manage your choices -- better for you, you can use them on yourself, better for the people that you are serving. Because I believe that the key to getting the most from choice is to be choosy about choosing. And the more we're able to be choosy about choosing the better we will be able to practice the art of choosing.
Много ви благодаря.
Thank you very much.
(Аплодисменти)
(Applause)