So sometimes I get invited to give weird talks. I got invited to speak to the people who dress up in big stuffed animal costumes to perform at sporting events. Unfortunately I couldn't go. But it got me thinking about the fact that these guys, at least most of them, know what it is that they do for a living. What they do is they dress up as stuffed animals and entertain people at sporting events.
Thỉnh thoảng tôi được mời đến để trình bày những bài phát biểu kỳ quặc. Tôi được mời đến để nói chuyện với những người mặc bộ đồ thú nhồi bông để trình diễn ở các sự kiện thể thao. Không may thay tôi không thể đi được. Nhưng điều đó khiến tôi suy nghĩ về việc những người đó, ít ra là hầu hết trong số họ, biết họ kiếm sống bằng gì. Việc của họ là ăn mặc như thú nhồi bông để giải trí cho mọi người tại các sự kiện thể thao.
Shortly after that I got invited to speak at the convention of the people who make balloon animals. And again, I couldn't go. But it's a fascinating group. They make balloon animals. There is a big schism between the ones who make gospel animals and porn animals, but -- (Laughter) they do a lot of really cool stuff with balloons. Sometimes they get in trouble, but not often. And the other thing about these guys is, they also know what they do for a living. They make balloon animals.
Không lâu sau đó tôi được mời đến phát biểu tại một cuộc gặp mặt của những người làm thú bóng bay. Một lần nữa tôi lại không đi được. Nhưng đó là một nhóm người thú vị. Họ làm thú bằng bóng bay. Có một sự cách biệt lớn giữa những người làm linh vật và các con thú khiêu dâm. (Tiếng cười) Nhưng họ làm rất nhiều trò hay với bóng bay. Thỉnh thoảng họ gặp rắc rối, nhưng không thường xuyên. Và một điều nữa về những người này đó là, họ cũng biết mình kiếm sống bằng gì. Họ làm thú bóng bay.
But what do we do for a living? What exactly to the people watching this do every day? And I want to argue that what we do is we try to change everything. That we try to find a piece of the status quo -- something that bothers us, something that needs to be improved, something that is itching to be changed -- and we change it. We try to make big, permanent, important change. But we don't think about it that way. And we haven't spent a lot of time talking about what that process is like. And I've been studying it for a couple years. And I want to share a couple stories with you today.
Nhưng chúng ta kiếm sống bằng gì? Chính xác thì những người đang xem cái này làm gì mỗi ngày? Và tôi muốn nói rằng nghề của chúng ta là cố gắng thay đổi mọi thứ. Chúng ta cố gắng tìm một mảnh ghép của hiện tại, một điều khiến ta bận tâm, một điều mà cần được cải thiện, một điều nhức nhối cần phải thay đổi, và chúng ta thay đổi nó. Chúng ta cố gắng tạo ra những thay đổi lớn lao, lâu dài, quan trọng. Nhưng ta không nghĩ về điều này theo hướng đó. Và ta chưa dành nhiều thời gian nói về quá trình đó như thế nào. Tôi đã nghiên cứu việc này trong vài năm. Và tôi muốn chia sẻ một số câu chuyện với các bạn hôm nay.
First, about a guy named Nathan Winograd. Nathan was the number two person at the San Francisco SPCA. And what you may not know about the history of the SPCA is, it was founded to kill dogs and cats. Cities gave them a charter to get rid of the stray animals on the street and destroy them. In a typical year four million dogs and cats were killed, most of them within 24 hours of being scooped off of the street. Nathan and his boss saw this, and they could not tolerate it. So they set out to make San Francisco a no-kill city: create an entire city where every dog and cat, unless it was ill or dangerous, would be adopted, not killed. And everyone said it was impossible. Nathan and his boss went to the city council to get a change in the ordinance. And people from SPCAs and humane shelters around the country flew to San Francisco to testify against them -- to say it would hurt the movement and it was inhumane. They persisted. And Nathan went directly to the community. He connected with people who cared about this: nonprofessionals, people with passion. And within just a couple years, San Francisco became the first no-kill city, running no deficit, completely supported by the community. Nathan left and went to Tompkins County, New York -- a place as different from San Francisco as you can be and still be in the United States. And he did it again. He went from being a glorified dogcatcher to completely transforming the community. And then he went to North Carolina and did it again. And he went to Reno and he did it again.
Đầu tiên, về một anh chàng nên là Nathan Winograd. Nathan là người đứng thứ hai trong tổ chức ngăn chặn bạo lực động vật (SPCA) của San Francisco. Và bạn có thể không biết điều này về lịch sử của SPCA đó là nó được thành lập để giết chó mèo. Thành phố cho họ giấy phép để bắt động vật lang thang trên đường phố và giết chúng. Một năm trung bình 4 triệu con chó và mèo đã bị giết. Hầu hết trong số đó bị giết trong vòng 24 giờ kể từ khi bị bắt về. Nathan và sếp của anh ta thấy chuyện đó. Họ không thể chấp nhận việc này. Vậy nên họ đặt mục tiêu đưa San Francisco thành một thành phố 'không giết'. Tạo ra cả một thành phố nơi mà mọi con chó và mèo, trừ khi bệnh tật hay nguy hiểm, sẽ được nhận nuôi, không phải bị giết. Và mọi người nói điều đó là không thể. Nathan và sếp tới hội đồng thành phố để xin thay đổi pháp lệnh. Và mọi người từ các hội SPCA và các nhà tình thương từ khắp cả nước bay tới San Francisco để phản đối họ. Để nói rằng việc này sẽ cản trở phong trào và rằng đó là vô nhân đạo. Họ kiên trì. Và Nathan đã tới trực tiếp với người dân. Anh ta liên kết với những người quan tâm đến vấn đề này. Những nghiệp nghiệp dư, những người có tâm huyết. Và chỉ trong vòng hai năm, San Francisco trở thành thành phố 'không giết' đầu tiên. Không có thâm hụt ngân sách nào. Hoàn toàn được ủng hộ bởi cộng đồng. Nathan ra đi và tới hạt Tompkins, New York. Một nơi rất khác với San Francisco cũng như những người cùng ở Mỹ mà vẫn khác nhau. Và anh ta làm lại việc đó. Anh ta đi từ một người bắt chó thạo nghề tới việc hoàn toàn thay đổi cộng đồng. Sau đó anh ấy đến Bắc Carolina và lại thực hiện việc đó. Anh ấy đến Reno. Và thực hiện một lần nữa.
And when I think about what Nathan did, and when I think about what people here do, I think about ideas. And I think about the idea that creating an idea, spreading an idea has a lot behind it. I don't know if you've ever been to a Jewish wedding, but what they do is, they take a light bulb and they smash it. Now there is a bunch of reasons for that, and stories about it. But one reason is because it indicates a change, from before to after. It is a moment in time. And I want to argue that we are living through and are right at the key moment of a change in the way ideas are created and spread and implemented.
Khi tôi nghĩ về những việc Nathan đã làm, và khi tôi nghĩ về những việc mọi người ở đây làm, tôi nghĩ về ý tưởng. Và tôi nghĩ về ý tưởng đằng sau việc tạo ra một ý tưởng, lan truyền một ý tưởng. Tôi không biết các bạn đã đến một đám cưới người Do Thái hay chưa. Nhưng ở đó họ lấy một cái bóng đèn tròn và đập vỡ nó. Có rất nhiều lý do cho việc này, và nhiều câu chuyện về nó. Nhưng một lý do đó là việc này thể hiện một sự thay đổi, từ trước, đến sau. Đó là một khoảnh khắc trong thời gian. Và tôi muốn nói rằng chúng ta đang sống trong chính giờ khắc quyết định của sự thay đổi với những ý tưởng đang được nảy ra và lan tỏa và thực hiện.
We started with the factory idea: that you could change the whole world if you had an efficient factory that could churn out change. We then went to the TV idea, that said if you had a big enough mouthpiece, if you could get on TV enough times, if you could buy enough ads, you could win. And now we're in this new model of leadership, where the way we make change is not by using money or power to lever a system, but by leading.
Ta đã bắt đầu với ý tưởng nhà máy. Anh có thể thay đổi cả thế giới nếu anh có một nhà máy hiệu quả mà có thể sản xuất ra thay đổi. Sau đó ta đến với ý tưởng chiếc TV. Nếu anh có một ống lao đủ lớn, nếu anh có thê lên TV đủ nhiều lần, nếu anh có thể mua đủ quảng cáo, anh có thể chiến thắng. Và giờ chúng ta đang ở trong mô hình mới về lãnh đạo. Trong đó cách mà chúng ta tạo ra thay đổi không phải bằng tiền, hay quyền lực để chi phối một hệ thống mà bằng lãnh đạo.
So let me tell you about the three cycles. The first one is the factory cycle. Henry Ford comes up with a really cool idea. It enables him to hire men who used to get paid 50 cents a day and pay them five dollars a day. Because he's got an efficient enough factory. Well with that sort of advantage you can churn out a lot of cars. You can make a lot of change. You can get roads built. You can change the fabric of an entire country. That the essence of what you're doing is you need ever-cheaper labor, and ever-faster machines. And the problem we've run into is, we're running out of both. Ever-cheaper labor and ever-faster machines. (Laughter)
Vậy tôi sẽ nói về ba chu kỳ này. Henry Ford nảy ra một ý tưởng rất hay. Nó cho phép ông ta thuê công nhân đã quen được trả 50 cent mỗi ngày và ông ta trả họ 5 đô mỗi ngày.♫ Vì ông ấy có một nhà máy đủ hiệu quả. Với thế mạnh đó bạn có thể sản xuất hàng loạt rất nhiều ô tô. Bạn có thể tạo ra rất nhiều sự thay đổi. Bạn có thể xây đường sá. Bạn có thể thay đổi diện mạo cả một đất nước. Bản chất của việc bạn đang làm đó là bạn cần lao động rẻ hơn và máy móc nhanh hơn. Và vấn đề chúng ta đang gặp phải đó là ta đang cạn kiệt cả hai. Cả lao động rẻ và máy móc nhanh. (Tiếng cười)
So we shift gears for a minute, and say, "I know: television; advertising. Push push. Take a good idea and push it on the world. I have a better mousetrap. And if I can just get enough money to tell enough people, I'll sell enough." And you can build an entire industry on that. If necessary you can put babies in your ads. If necessary you can use babies to sell other stuff. And if babies don't work, you can use doctors. But be careful. Because you don't want to get an unfortunate juxtaposition, where you're talking about one thing instead of the other. (Laughter) This model requires you to act like the king, like the person in the front of the room throwing things to the peons in the back. That you are in charge, and you're going to tell people what to do next. The quick little diagram of it is, you're up here, and you are pushing it out to the world. This method -- mass marketing -- requires average ideas, because you're going to the masses, and plenty of ads. What we've done as spammers is tried to hypnotize everyone into buying our idea, hypnotize everyone into donating to our cause, hypnotize everyone into voting for our candidate. And, unfortunately, it doesn't work so well anymore either. (Laughter)
Vậy nên chúng ta sang số trong phút chốc, và nói "Tôi biết rồi. TV. Quảng cáo. Đưa ra đưa ra nữa. Lấy một ý tưởng tốt và đưa nó ra công chúng. Tôi có một cái bẫy tốt hơn. Và chỉ cần tôi có đủ tiền để kêu gọi đủ người, tôi sẽ bán được kha khá." Và bạn có thể dựng cả một đế chế dựa trên điều đó. Nếu cần thiết bạn có thể đưa trẻ em vào quảng cáo. Nếu cần thiết bạn có thể dùng trẻ em để bán những thứ khác. Và nếu trẻ em không hiệu quả, bạn có thể sử dụng các bác sĩ. Nhưng hãy cẩn thận. Bởi bạn không muốn rơi vào tình huống không may, khi mình đang nói về thứ này mà đáng ra phải nói về thứ khác. (Tiếng cười) Mô hình này đòi hỏi bạn phải xử sự như một ông hoàng. Như người đằng trước căn phòng ném mọi thứ về cho người làm công ở đằng sau. Bạn là người phụ trách. Và bạn sẽ nói cho những người khác biết phải làm gì tiếp theo. Mô hình đơn giản là bạn ở trên cùng. Và bạn đang đưa nó ra với thế giới. Phương pháp này, marketing đại chúng, yêu cầu ý tưởng trung bình, vì bạn đang hướng tới đại chúng, và tạo ra rất nhiều quảng cáo. Như những kẻ gửi thư rác, chúng ta đã cố gắng thôi miên mọi người để họ mua ý tưởng của mình. Thôi miên mọi người để họ ủng hộ chúng ta. Thôi miên mọi người để họ bầu cho ứng của viên của ta. Và không may thay việc này cũng không còn hiệu quả nữa. (Tiếng cười)
But there is good news around the corner -- really good news. I call it the idea of tribes. What tribes are, is a very simple concept that goes back 50,000 years. It's about leading and connecting people and ideas. And it's something that people have wanted forever. Lots of people are used to having a spiritual tribe, or a church tribe, having a work tribe, having a community tribe. But now, thanks to the internet, thanks to the explosion of mass media, thanks to a lot of other things that are bubbling through our society around the world, tribes are everywhere.
Nhưng có tin tốt sắp đến, tin rất tốt. Tôi gọi đó là ý tưởng về những bộ tộc. Bộ tộc là gì, một khái niệm vô cùng đơn giản xuất phát từ 50 ngàn năm trước. Đó là lãnh đạo và kết nối những con người và ý tưởng. Và đó là điều mà con người đã hằng mong muốn. Rất nhiều người đã quen với việc có một bộ tộc về tín ngưỡng, hay một bộ tộc của nhà thờ, một bộ tộc trong công việc, một bộ tộc cộng đồng. Nhưng giờ đây, nhờ vào internet, nhờ vào sự bùng nổ của truyền thông đại chúng, nhờ vào rất nhiều những điều đang xuất hiện trong xã hội trên khắp thế giới, những bộ tộc có ở khắp nơi.
The Internet was supposed to homogenize everyone by connecting us all. Instead what it's allowed is silos of interest. So you've got the red-hat ladies over here. You've got the red-hat triathletes over there. You've got the organized armies over here. You've got the disorganized rebels over here. You've got people in white hats making food. And people in white hats sailing boats. The point is that you can find Ukrainian folk dancers and connect with them, because you want to be connected. That people on the fringes can find each other, connect and go somewhere. Every town that has a volunteer fire department understands this way of thinking. (Laughter)
Internet được cho rằng sẽ đồng hóa mọi người bằng cách kết nối tất cả chúng ta lại. Thay vào đó nó nhận được vô số những sở thích, những mối quan tâm. Vậy thì bạn có những người phụ nữ đội mũ đỏ ở đây. Bạn có những vận động viên ba môn phối hợp mũ đỏ ở kia. Bạn có quân đội chỉnh tề ở đây. Bạn có những kẻ nổi loạn vô tổ chức ở đây. Bạn có những người mũ trắng nấu ăn. Và những người mũ trắng lái thuyền. Điểm đáng nói ở đây là bạn có thể tìm thấy những vũ công dân gian Ucraina và kết nối với họ. Bởi vì bạn muốn được kết nối. Những người ở rìa xã hội có thể tìm thấy nhau, kết nối và đi đến nơi nào đó. Bất kỳ thị trấn nào sở cứu hỏa tình nguyện cũng hiểu cách suy nghĩ này. (Tiếng cười)
Now it turns out this is a legitimate non-photoshopped photo. People I know who are firemen told me that this is not uncommon. And that what firemen do to train sometimes is they take a house that is going to be torn down, and they burn it down instead, and practice putting it out. But they always stop and take a picture. (Laughter)
Hóa ra rằng đây là một bức ảnh hợp pháp chưa chỉnh sửa. Những lính cứu hỏa tôi quen bảo rằng đây không phải là hiếm. Và thỉnh thoảng để tập luyện họ chọn một ngôi nhà sắp bị kép sập, thay vì dỡ bỏ họ đốt cháy nó, và tập luyện việc dập lửa. Nhưng họ luôn luôn dừng giữa chừng để chụp ảnh. (Tiếng cười)
You know the pirate tribe is a fascinating one. They've got their own flag. They've got the eye patches. You can tell when you're running into someone in a tribe. And it turns out that it's tribes -- not money, not factories -- that can change our world, that can change politics, that can align large numbers of people. Not because you force them to do something against their will, but because they wanted to connect.
Các bạn biết một toán cướp biển là một nhóm thú vị. Họ có cờ riêng. Họ có băng bịt mắt. Bạn biết ngay khi mình đụng phải một tên trong toán cướp. Và sự thật là các bộ tộc, không phải tiền bạc, không phải nhà máy, mới có thể thay đổi thế giới của chúng ta, có thể thay đổi chính trị, có thể tập hợp đông đảo quần chúng. Không phải vì bạn bắt họ làm điều gì đó trái với ý muốn của họ. Mà bởi vì họ muốn kết nối.
That what we do for a living now, all of us, I think, is find something worth changing, and then assemble tribes that assemble tribes that spread the idea and spread the idea. And it becomes something far bigger than ourselves, it becomes a movement. So when Al Gore set out to change the world again, he didn't do it by himself. And he didn't do it by buying a lot of ads. He did it by creating a movement. Thousands of people around the country who could give his presentation for him, because he can't be in 100 or 200 or 500 cities in each night.
Việc làm kiếm sống của chúng ta hiện nay, tất cả chúng ta, đó là tìm điều gì đó đáng để thay đổi, sau đó tập hợp những bộ tộc có thể tập hợp những bộ tộc mà làm lan tỏa ý tưởng và tiếp tục lan tỏa ý tưởng đó. Và nó trở thành một điều lớn hơn nhiều bản thân chúng ta. Nó trở thành một phong trào. Vậy nên khi Al Gore khởi sự để thay đổi thế giới một lần nữa, ông không thực hiện một mình. Ông không thực hiện bằng cách mua thật nhiều quảng cáo. Ông ấy thực hiện bằng cách tạo ra một phong trào. Hàng ngàn người khắp cả nước đại diện cho ông ta. Vì ông ấy không thể có mặt tại 100 hay 200 hay 500 thành phố mỗi đêm.
You don't need everyone. What Kevin Kelley has taught us is you just need, I don't know, a thousand true fans -- a thousand people who care enough that they will get you the next round and the next round and the next round. And that means that the idea you create, the product you create, the movement you create isn't for everyone, it's not a mass thing. That's not what this is about. What it's about instead is finding the true believers. It's easy to look at what I've said so far, and say, "Wait a minute, I don't have what it takes to be that kind of leader."
Bạn không cần tất cả mọi người. Kevin Kelley đã cho ta thấy bạn chỉ cần, tôi không rõ, một ngàn người ủng hộ thật sự. Một ngàn người quan tâm thực sự rằng họ sẽ đưa bạn đến được vòng tiếp theo và vòng tiếp theo và vòng tiếp theo. Điều đó có nghĩa ý tưởng bạn tạo ra, sản phẩm bạn tạo ra, phong trào bạn tạo ra không dành cho mọi người. Không phải một thứ quần chúng. Đấy không phải là thứ điều này hướng đến. Thay vì đó, điều nó hướng đến là tìm được những người tin tưởng chân thành. Thật dễ để xem những điều tôi vừa nói và nó "Đợi đã, tôi không có tố chất để trở thành mẫu nhà lãnh đạo đó."
So here are two leaders. They don't have a lot in common. They're about the same age. But that's about it. What they did, though, is each in their own way, created a different way of navigating your way through technology. So some people will go out and get people to be on one team. And some people will get people to be on the other team.
Vậy thì có hai nhà lãnh đạo. Họ không có nhiều điểm chung. Họ bằng tuổi nhau, nhưng điều này không quan trọng lắm. Theo cách riêng của bản thân, họ tạo ra những cách khác nhau để định hướng phát triển dựa trên công nghệ. Một vài người nào đó sẽ đi tập hợp người khác để tạo một đội. Và một vài người sẽ đi tập hợp đội bên kia.
It also informs the decisions you make when you make products or services. You know, this is one of my favorite devices. But what a shame that it's not organized to help authors create movements. What would happen if, when you're using your Kindle, you could see the comments and quotes and notes from all the other people reading the same book as you in that moment. Or from your book group. Or from your friends, or from the circle you want. What would happen if authors, or people with ideas could use version two, which comes out on Monday, and use it to organize people who want to talk about something. Now there is a million things I could share with you about the mechanics here. But let me just try a couple.
Việc này cũng đồng thời ảnh hưởng tới những quyết định của bạn khi bạn tạo ra sản phẩm hay dịch vụ. Bạn biết đấy, đây là một trong những thiết bị yêu thích của tôi. Nhưng thật tiếc nó không được thiết kế để giúp các tác giả tạo ra phong trào cho họ. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu khi đang dùng Kindle bạn thấy được bình luận và trích dẫn và ghi chú từ tất cả những người cũng đang cùng đọc cuốn đó? Hoặc từ nhóm đọc sách của bạn. Hoặc từ bạn bè, hoặc từ những mối giao tiếp bạn muốn? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu các tác giả, hay những người mang các ý tưởng có thể sử dụng phiên bản II xuất hiện ngày thứ Hai. Và dùng nó để tổ chức những người muốn thảo luận về một điều gì đó. Có một triệu thứ tôi có thể chia sẻ với các bạn về mô hình này nhưng tôi sẽ chỉ thử đưa ra một số.
The Beatles did not invent teenagers. They merely decided to lead them. That most movements, most leadership that we're doing is about finding a group that's disconnected but already has a yearning -- not persuading people to want something they don't have yet.
Beatles không tạo ra các thiếu niên mà chỉ đơn thuần quyết định sẽ dẫn dắt chúng. Những bước thay đổi sâu xa nhất, việc lãnh đạo khó khăn nhất mà ta đang thực hiện đó là tìm một tập hợp đã tan rã nhưng đã từng có chung chí hướng Khôn phải thuyết phục mọi người hãy muốn điều gì đó mà họ chưa có.
When Diane Hatz worked on "The Meatrix," her video that spread all across the internet about the way farm animals are treated, she didn't invent the idea of being a vegan. She didn't invent the idea of caring about this issue. But she helped organize people, and helped turn it into a movement.
Khi Diane Hatz làm cho Meatrix, video của cô về cách động vật trang trại bị đối xử đã lan khắp mạng internet, cô ấy không tạo ra khái niệm về ăn chay. Cô ấy không tạo ra mối quan tâm về vấn đề này. Nhưng cô ấy giúp tổ chức mọi người và đưa nó trở thành một phong trào thay đổi.
Hugo Chavez did not invent the disaffected middle and lower class of Venezuela. He merely led them.
Hugo Chavez không tạo ra tầng lớp trung lưu và hạ lưu của Venezuela. Ông ta chỉ đơn thuần lãnh đạo họ.
Bob Marley did not invent Rastafarians. He just stepped up and said, "Follow me."
Bob Marley không tạo ra Rastafarians. Anh ấy chỉ bước lên và nói "Theo tôi."
Derek Sivers invented CD Baby, which allowed independent musicians to have a place to sell their music without selling out to the man -- to have place to take the mission they already wanted to go to, and connect with each other.
Derek Sivers tạo ra nhà phân phối CD Baby thứ đã cho phép các nghệ sĩ độc lập có một nơi bán sản phẩm ân nhạc của mình mà không phải qua trung gian. Có một nơi để thực hiện nhiệm vụ mà họ đã hằng mong muốn, và kết nối với những người khác.
What all these people have in common is that they are heretics. That heretics look at the status quo and say, "This will not stand. I can't abide this status quo. I am willing to stand up and be counted and move things forward. I see what the status quo is; I don't like it." That instead of looking at all the little rules and following each one of them, that instead of being what I call a sheepwalker -- somebody who's half asleep, following instructions, keeping their head down, fitting in -- every once in a while someone stands up and says, "Not me." Someone stands up and says, "This one is important. We need to organize around it." And not everyone will. But you don't need everyone. You just need a few people -- (Laughter) -- who will look at the rules, realize they make no sense, and realize how much they want to be connected.
Điều mà tất cả những người này có chung đó là họ đều đi ngược lại truyền thống. Những kẻ phản động nhìn vào thực tại và nói, Điều này sẽ không bền vững. Tôi không thể tuân theo thực tại này. Tôi sẵn sàng đứng lên tạo lịch sử và đưa mọi việc tiến về phía trước. Tôi biết thực tại là ra sao. Tôi không thích thế. Thay vì trông vào tất cả những luật lệ nhỏ và tuân theo từng điều một, thay vì chịu làm một thứ tôi gọi là con cừu chỉ biết đi theo đàn, một ai đó nửa mê ngủ chỉ biết làm theo mệnh lệnh, cúi đầu nhún nhường, hòa lẫn vào bầy đàn, đôi lúc có ai đó đứng lên và nói "Không phải tôi." Một ai đó đứng lên và nói "Điều này là quan trọng. Ta cần tổ chức dựa trên nó." Và không phải ai cũng làm theo. Nhưng bạn không cần tất cả mọi người. Bạn chỉ cần một vài (Tiếng cười) người sẽ nhìn vào các luật lệ, nhận ra chúng chẳng có ý nghĩ gì, và nhận ra họ muốn được kết nối đến nhường nào.
So Tony Hsieh does not run a shoe store. Zappos isn't a shoe store. Zappos is the one, the only, the best-there-ever-was place for people who are into shoes to find each other, to talk about their passion, to connect with people who care more about customer service than making a nickel tomorrow. It can be something as prosaic as shoes, and something as complicated as overthrowing a government. It's exactly the same behavior though.
Vậy nên Tony Shea không điều hành một nhãn hiệu giầy. Zappos không phải một nhãn hiệu giầy. Zappos là nơi duy nhất, nơi tốt nhất từng có cho những người yêu thích giầy tìm đến với nhau, để nói chuyện về đam mê của họ, để kết nối với những người quan tâm đến dịch vụ khách hàng hơn là việc kiếm được vài đồng tiền trước mắt. Đó có thể là một thứ bình thường như giầy dép. Và một thứ rắc rối như lật đổ chính quyền. Dù sao thì đó vẫn là cùng một hành động.
What it requires, as Geraldine Carter has discovered, is to be able to say, "I can't do this by myself. But if I can get other people to join my Climb and Ride, then together we can get something that we all want. We're just waiting for someone to lead us."
Điều nó đòi hỏi, như Geraldine Carter đã khám phá ra, đó là khả năng có thể nói "Tôi không thể làm việc này một mình. Nhưng tôi có thể tập hợp những người khác vào đội leo núi của mình, và cùng nhau chúng ta có thể đạt được điều tất cả mong muốn. Chúng ta chỉ đang đợi ai đó lãnh đạo mình.
Michelle Kaufman has pioneered new ways of thinking about environmental architecture. She doesn't do it by quietly building one house at a time. She does it by telling a story to people who want to hear it. By connecting a tribe of people who are desperate to be connected to each other. By leading a movement and making change. And around and around and around it goes.
Michelle Kaufman đã đi tiên phong trong những cách suy nghĩ với về kiến trúc vì môi trường. Cô ấy không làm việc đó bằng cách yên lặng xây từng căn nhà một. Cô ấy làm thế bằng cách kể một câu chuyện cho những người muốn nghe nó. Bằng cách kết nối một bộ tộc những người đang khát khao được kết nối với nhau. Bằng cách dẫn đầu một trào lưu. Bằng cách tạo ra thay đổi. Và cứ tiếp tục như thế.
So three questions I'd offer you. The first one is, who exactly are you upsetting? Because if you're not upsetting anyone, you're not changing the status quo. The second question is, who are you connecting? Because for a lot of people, that's what they're in it for: the connections that are being made, one to the other. And the third one is, who are you leading? Because focusing on that part of it -- not the mechanics of what you're building, but the who, and the leading part -- is where change comes.
Vậy thì ba câu hỏi tôi muốn dành cho các bạn. Đầu tiên là, chính xác thì bạn đang làm ai khó chịu? Bởi nếu bạn không làm ai khó chịu, bạn không thể thay đổi thực tại. Câu hỏi thứ hai là, bạn đang kết nối với ai? Bởi đối với rất nhiều người, đó là điều họ hướng đến. Những mối liên kết đang được tạo ra, người này đến người khác. Và thứ ba là, bạn đang lãnh đạo ai? Bởi khi tập trung vào vấn đề này, không phải vào cấu trúc mà bạn đang xây dựng nên, mà vào người thực hiện, và thành phần lãnh đạo chính là nơi thay đổi bắt đầu.
So Blake, at Tom's Shoes, had a very simple idea. "What would happen if every time someone bought a pair of these shoes I gave exactly the same pair to someone who doesn't even own a pair of shoes?" This is not the story of how you get shelf space at Neiman Marcus. It's a story of a product that tells a story. And as you walk around with this remarkable pair of shoes and someone says, "What are those?" You get to tell the story on Blake's behalf, on behalf of the people who got the shoes. And suddenly it's not one pair of shoes or 100 pairs of shoes. It's tens of thousands of pairs of shoes.
Vậy nên Blake, tại cửa hàng giầy của Tom, có một ý tưởng rất đơn giản. "Điều gì sẽ xảy ra nếu mỗi khi ai đó mua một đôi giầy này, tôi tặng một đôi giống hệt cho một người thậm chí không có một đôi giầy?" Đây không phải là chuyện làm sao để có chỗ bán hàng tại Neiman Marcus. Đó là chuyện của một sản phẩm mang một câu chuyện. Và trong khi bạn đi lại với đôi giầy đáng trân trọng này và ai đó hỏi "Đó là gì?" Bạn phải thay mặt Blake kể câu chuyện đó, thay mặt những người mang những đôi giầy này. Và đột nhiên nó không còn là một đôi hay một trăm đôi giầy. Đó là hàng ngàn đôi giầy.
My friend Red Maxwell has spent the last 10 years fighting against juvenile diabetes. Not fighting the organization that's fighting it -- fighting with them, leading them, connecting them, challenging the status quo because it's important to him. And the people he surrounds himself with need the connection. They need the leadership. It makes a difference.
Anh bạn Red Maxwell của tôi đã dành 10 năm qua đấu tranh chống lại bệnh tiểu đường loại 1. Không phải chống lại tập hợp đang chống lại nó mà đấu tranh cùng với họ, dẫn dắt họ, kết nối họ, thách thức thực tại bởi điều đó là quan trọng với anh ấy. Và những người anh ấy tập hợp cần sự kết nối đó. Họ cần sự lãnh đạo. Điều đó làm nên khác biệt.
You don't need permission from people to lead them. But in case you do, here it is: they're waiting, we're waiting for you to show us where to go next. So here is what leaders have in common. The first thing is, they challenge the status quo. They challenge what's currently there. The second thing is, they build a culture. A secret language, a seven-second handshake, a way of knowing that you're in or out. They have curiosity. Curiosity about people in the tribe, curiosity about outsiders. They're asking questions. They connect people to one another. Do you know what people want more than anything? They want to be missed. They want to be missed the day they don't show up. They want to be missed when they're gone. And tribe leaders can do that. It's fascinating, because all tribe leaders have charisma, but you don't need charisma to become a leader. Being a leader gives you charisma. If you look and study the leaders who have succeeded, that's where charisma comes from -- from the leading. Finally, they commit. They commit to the cause. They commit to the tribe. They commit to the people who are there.
Bạn không cần sự cho phép của mọi người để lãnh đạo họ. Nhưng trong trường hợp bạn cần, nó là thế này. Họ đang đợi, chúng tôi đang đợi để cho bạn chỉ cho chúng tôi phải đi đâu tiếp theo. Đây là điều các nhà lãnh đạo có chung. Đầu tiên, họ thách thức thực tại. Họ thách thức những gì đang tồn tại. Điều thứ hai là, họ xây dựng một văn hóa riêng. Một thứ ngôn ngữ riêng, một cái bắt tay 7 giây. Một cách để biết bạn tiếp tục hay bị loại. Họ có tính hiếu kỳ. Hiếu kỳ về những người trong bộ tộc. Hiếu kỳ về những người ngoài. Họ đang đưa ra những câu hỏi. Họ kết nối con người với nhau. Bạn có biết mọi người muốn nhất điều gì không? Họ muốn được nhớ đến. Họ muốn được nhớ đến vào ngày họ không xuất hiện. Họ muốn được nhớ đến khi họ đã ra đi. Và những người lãnh đạo các bộ tộc làm được điều đó. Thật thú vị bởi tất cả các tộc trưởng đều có sức hút cá nhân. Nhưng bạn không cần sức hút để trở thành một người dẫn đầu. Trở thành người dẫn đầu sẽ cho bạn sức hút. Nếu bạn xem xét và nghiên cứu những nhà lãnh đạo đã thành công, sức hút đến từ đó, từ việc lãnh đạo. Cuối cùng, họ cam kết. Họ cam kết theo mục đích. Họ cam kết với bộ tộc. Họ cam kết với những người ở đó.
So I'd like you to do something for me. And I hope you'll think about it before you reject it out-of-hand. What I want you to do, it only takes 24 hours, is: create a movement. Something that matters. Start. Do it. We need it. Thank you very much. I appreciate it. (Applause)
Vậy tôi muốn bạn làm hộ tôi một điều. Và tôi hi vọng bạn sẽ cân nhắc điều này trước khi từ chối nó. Điều tôi muốn bạn thực hiện chỉ cần 24 tiếng, đó là tạo ra một bước chuyển dịch. Một điều có ý nghĩa. Bắt đầu. Thực hiện. Chúng ta cần điều đó. Cảm ơn rất nhiều. Xin trân trọng. (Vỗ tay)