So sometimes I get invited to give weird talks. I got invited to speak to the people who dress up in big stuffed animal costumes to perform at sporting events. Unfortunately I couldn't go. But it got me thinking about the fact that these guys, at least most of them, know what it is that they do for a living. What they do is they dress up as stuffed animals and entertain people at sporting events.
Soms krijg ik verzoeken om bizarre toespraken te geven. Ik kreeg de vraag om te spreken voor mensen die, verkleed in dikke dierenkostuums, optreden op sportevenementen. Ik kon helaas niet gaan. Maar het zette me aan het denken over het feit dat deze kerels, tenminste de meesten van hen, weten wat ze doen voor de kost. Ze verkleden zich als dikke dieren en houden mensen bezig op sportevenementen.
Shortly after that I got invited to speak at the convention of the people who make balloon animals. And again, I couldn't go. But it's a fascinating group. They make balloon animals. There is a big schism between the ones who make gospel animals and porn animals, but -- (Laughter) they do a lot of really cool stuff with balloons. Sometimes they get in trouble, but not often. And the other thing about these guys is, they also know what they do for a living. They make balloon animals.
Kort erna werd ik uitgenodigd om te spreken voor de bijeenkomst van mensen die ballondiertjes maken. Ik kon alweer niet gaan. Maar het is een fascinerende groep. Ze maken ballondiertjes. Er gaapt een brede kloof tussen de makers van bijbeldiertjes en van pornodiertjes. (Gelach) Maar ze doen een hoop echt geweldige dingen met ballonnen. Soms krijgen ze last, maar niet vaak. Wat er nog is met deze kerels, is dat ze weten wat ze voor de kost doen. Ze maken ballondiertjes.
But what do we do for a living? What exactly to the people watching this do every day? And I want to argue that what we do is we try to change everything. That we try to find a piece of the status quo -- something that bothers us, something that needs to be improved, something that is itching to be changed -- and we change it. We try to make big, permanent, important change. But we don't think about it that way. And we haven't spent a lot of time talking about what that process is like. And I've been studying it for a couple years. And I want to share a couple stories with you today.
Maar wat doen wij voor de kost? Wat doen de mensen die dit bekijken, exact voor de kost? Mijn betoog is dat ons werk is dat we alles proberen te veranderen. Dat we een onderdeel van de status quo proberen te vinden, iets dat we vervelend vinden, iets dat moet verbeterd worden. Iets dat jeukt om verandering, en we veranderen het. We streven naar grote, permanente, belangrijke verandering. Maar we denken er niet zo over. En we hebben nog niet veel denktijd besteed aan hoe het proces eruit ziet. Ik ben het al een paar jaar aan het bestuderen. Vandaag wil ik een paar verhalen met jullie delen.
First, about a guy named Nathan Winograd. Nathan was the number two person at the San Francisco SPCA. And what you may not know about the history of the SPCA is, it was founded to kill dogs and cats. Cities gave them a charter to get rid of the stray animals on the street and destroy them. In a typical year four million dogs and cats were killed, most of them within 24 hours of being scooped off of the street. Nathan and his boss saw this, and they could not tolerate it. So they set out to make San Francisco a no-kill city: create an entire city where every dog and cat, unless it was ill or dangerous, would be adopted, not killed. And everyone said it was impossible. Nathan and his boss went to the city council to get a change in the ordinance. And people from SPCAs and humane shelters around the country flew to San Francisco to testify against them -- to say it would hurt the movement and it was inhumane. They persisted. And Nathan went directly to the community. He connected with people who cared about this: nonprofessionals, people with passion. And within just a couple years, San Francisco became the first no-kill city, running no deficit, completely supported by the community. Nathan left and went to Tompkins County, New York -- a place as different from San Francisco as you can be and still be in the United States. And he did it again. He went from being a glorified dogcatcher to completely transforming the community. And then he went to North Carolina and did it again. And he went to Reno and he did it again.
Eerst over een man genaamd Nathan Winograd. Nathan was nummer twee op het dierenasiel van San Francisco. Een wellicht onbekend feit uit de geschiedenis van het dierenasiel, is dat het werd opgericht om katten en honden te doden. Steden gaven hun het recht om komaf te maken met de loslopende dieren op straat en ze te vernietigen. In een doorsnee jaar werden vier miljoen katten en honden gedood. De meeste binnen de 24 uur nadat ze van de straat waren gehaald. Nathan en zijn baas zagen dit. En ze vonden het ondraaglijk. Dus namen ze zich voor om van San Francisco een 'zonder moord'-stad te maken. Maak een hele stad waarin elke hond en kat -- behalve als ze ziek zijn, of gevaarlijk -- geadopteerd wordt, niet vermoord. Iedereen zei dat het onmogelijk was. Nathan en zijn baas gingen naar de gemeenteraad om de verordening te wijzigen. Mensen van dierenasielen en opvangplekken over het hele land trokken naar San Francisco om tegen hen te getuigen. Ze zeiden dat het de beweging zou schaden en dat het onmenselijk was. Ze zetten door. Nathan richtte zich rechtstreeks tot de gemeenschap. Hij schiep een band met mensen die dit belangrijk vonden. Niet-professionelen, mensen met passie. Binnen de paar jaren werd San Francisco de eerste 'zonder moord'-stad. Zonder verlies te lijden. Helemaal gedragen door de gemeenschap. Nathan vertrok naar Tompkins County, New York. Een plaats die zo verschillend is van San Francisco als maar kan zijn, binnen de VS. En hij deed het opnieuw. Hij evolueerde van een verheerlijkte hondenvanger tot iemand die de gemeenschap helemaal transformeerde. Vervolgens ging hij naar North Carolina en deed het nog eens. Toen ging hij naar Reno. Hij deed het opnieuw.
And when I think about what Nathan did, and when I think about what people here do, I think about ideas. And I think about the idea that creating an idea, spreading an idea has a lot behind it. I don't know if you've ever been to a Jewish wedding, but what they do is, they take a light bulb and they smash it. Now there is a bunch of reasons for that, and stories about it. But one reason is because it indicates a change, from before to after. It is a moment in time. And I want to argue that we are living through and are right at the key moment of a change in the way ideas are created and spread and implemented.
Als ik denk over wat Nathan deed, en als ik denk aan wat mensen hier doen, dan denk ik aan ideeën. Dan denk ik aan de idee dat er veel zit achter het creëren van een idee, het verspreiden van een idee. Ik weet niet of je ooit een Joodse bruiloft hebt bijgewoond. Ze nemen een gloeilamp en stampen die kapot. Daar zijn een hoop redenen voor, en verhalen over. Eén reden is dat het wijst op verandering, voor en na. Het is een moment in de tijd. Ik betoog dat we vandaag een moment beleven, middenin een sleutelmoment zitten van een wijziging in de manier waarop ideeën ontstaan, verspreid en toegepast worden.
We started with the factory idea: that you could change the whole world if you had an efficient factory that could churn out change. We then went to the TV idea, that said if you had a big enough mouthpiece, if you could get on TV enough times, if you could buy enough ads, you could win. And now we're in this new model of leadership, where the way we make change is not by using money or power to lever a system, but by leading.
We zijn begonnen met de fabrieksidee. Dat je de hele wereld kon veranderen als je een efficiënte fabriek had die verandering erdoor kon duwen. Toen gingen we over naar de tv-idee. Die zei dat als je mondstuk groot genoeg was, als je vaak genoeg op tv kwam, genoeg advertenties kon kopen, je kon winnen. Nu zitten we in dit nieuwe leiderschapsmodel. Waar we verandering bereiken, niet door geld te gebruiken of macht om een systeem in te schakelen. Maar door te leiden.
So let me tell you about the three cycles. The first one is the factory cycle. Henry Ford comes up with a really cool idea. It enables him to hire men who used to get paid 50 cents a day and pay them five dollars a day. Because he's got an efficient enough factory. Well with that sort of advantage you can churn out a lot of cars. You can make a lot of change. You can get roads built. You can change the fabric of an entire country. That the essence of what you're doing is you need ever-cheaper labor, and ever-faster machines. And the problem we've run into is, we're running out of both. Ever-cheaper labor and ever-faster machines. (Laughter)
Laat me je vertellen over de 3 cycli. De eerste is de fabriekscyclus. Henry Ford heeft een briljant idee. Daardoor kan hij mensen aanwerven die vroeger 50 cent per dag verdienden, en ze 5 dollar per dag geven. Omdat zijn fabriek efficiënt genoeg is. Met dat soort van voordeel kan je er een hoop auto's doorduwen. Je kan veel verandering teweeg brengen. Je laat wegen bouwen. Je verandert het weefsel van een heel land. In essentie heb je nood aan alsmaar goedkopere werkkracht en alsmaar snellere machines. Ons probleem is dat er aan beide een tekort is ontstaan. Alsmaar goedkopere werkkracht en alsmaar snellere machines. (Gelach).
So we shift gears for a minute, and say, "I know: television; advertising. Push push. Take a good idea and push it on the world. I have a better mousetrap. And if I can just get enough money to tell enough people, I'll sell enough." And you can build an entire industry on that. If necessary you can put babies in your ads. If necessary you can use babies to sell other stuff. And if babies don't work, you can use doctors. But be careful. Because you don't want to get an unfortunate juxtaposition, where you're talking about one thing instead of the other. (Laughter) This model requires you to act like the king, like the person in the front of the room throwing things to the peons in the back. That you are in charge, and you're going to tell people what to do next. The quick little diagram of it is, you're up here, and you are pushing it out to the world. This method -- mass marketing -- requires average ideas, because you're going to the masses, and plenty of ads. What we've done as spammers is tried to hypnotize everyone into buying our idea, hypnotize everyone into donating to our cause, hypnotize everyone into voting for our candidate. And, unfortunately, it doesn't work so well anymore either. (Laughter)
Dus schakelen we even naar een andere versnelling en zeggen: "Ik weet het. Televisie. Reclame. Push push. Neem een goed idee en duw het de wereld door de strot. Ik heb een betere muizenval. Als ik genoeg geld heb om het genoeg mensen te zeggen, verkoop ik er genoeg. Je kan daar een hele industrietak op bouwen. Indien nodig gebruik je baby's in je reclame. Indien nodig gebruik je baby's om andere dingen te verkopen. Als baby's het niet doen, kan je dokters gebruiken. Maar wees voorzichtig. Want je wil ze niet ongelukkig naast elkaar zetten, waarbij je over één ding praat in plaats van over een ander. (Gelach) Dit model vereist dat je je als de koning gedraagt. Als de persoon die vooraan staat in de zaal en dingen gooit naar het plebs achteraan. Dat je de zaak in de hand hebt, en mensen zegt wat ze moeten doen. Schematisch voorgesteld: jij zit hier boven. En je duwt het door de strot van de wereld. Deze methode, massamarketing, vraagt om doorsnee ideeën, want je richt je tot de massa, en veel reclame. Als spammers hebben we geprobeerd om iedereen te hypnotiseren om ons idee te kopen. Iedereen hypnotiseren om te schenken voor ons doel. Iedereen hypnotiseren om te stemmen voor onze kandidaat. Helaas werkt dat niet zo goed meer. (Gelach)
But there is good news around the corner -- really good news. I call it the idea of tribes. What tribes are, is a very simple concept that goes back 50,000 years. It's about leading and connecting people and ideas. And it's something that people have wanted forever. Lots of people are used to having a spiritual tribe, or a church tribe, having a work tribe, having a community tribe. But now, thanks to the internet, thanks to the explosion of mass media, thanks to a lot of other things that are bubbling through our society around the world, tribes are everywhere.
Maar er is goed nieuws om de hoek, echt goed nieuws. Ik noem dit de idee van de clans. Clans zijn een heel simpel concept dat 50.000 jaar oud is. Het gaat om mensen en ideeën leiden en verbinden. Het is iets dat mensen altijd hebben gewild. Vele mensen zijn gewend aan behoren tot een spirituele clan, of een kerkclan, een werkclan, een gemeenschapsclan. Maar nu, dankzij het internet, dankzij de explosie van de massamedia, dankzij een hoop andere dingen die opborrelen in onze maatschappij over de hele wereld, zijn er overal clans.
The Internet was supposed to homogenize everyone by connecting us all. Instead what it's allowed is silos of interest. So you've got the red-hat ladies over here. You've got the red-hat triathletes over there. You've got the organized armies over here. You've got the disorganized rebels over here. You've got people in white hats making food. And people in white hats sailing boats. The point is that you can find Ukrainian folk dancers and connect with them, because you want to be connected. That people on the fringes can find each other, connect and go somewhere. Every town that has a volunteer fire department understands this way of thinking. (Laughter)
Het internet moest ons allemaal gelijk maken door ons te verbinden. Maar het heeft ons belangstellingssilo's gegund. Hier zijn de dames met de rode hoeden. Daar zijn de triatleten met de rode hoeden. Hier zijn de georganiseerde legers. Daar zijn de rebellen zonder organisatie. Mensen met witte hoeden maken eten. Mensen in witte hoeden op zeilboten. Het punt is dat je volksdansers uit Oekraïne kan vinden en er een band mee krijgen. Omdat je een band wil. Mensen op de rand kunnen elkaar vinden, een band scheppen en ergens heen gaan. Elke stad met een vrijwillige brandweer snapt deze manier van denken. (Gelach)
Now it turns out this is a legitimate non-photoshopped photo. People I know who are firemen told me that this is not uncommon. And that what firemen do to train sometimes is they take a house that is going to be torn down, and they burn it down instead, and practice putting it out. But they always stop and take a picture. (Laughter)
Nu blijkt dat dit een echte niet-gefotoshopte foto is. Brandweerlui uit mijn kennissenkring zeggen me dat dit niet ongewoon is. Soms trainen brandweerlui zo dat ze een huis nemen dat zal afgebroken worden en het in brand steken, en oefenen door het te blussen. Maar ze stoppen altijd en nemen een foto. (Gelach)
You know the pirate tribe is a fascinating one. They've got their own flag. They've got the eye patches. You can tell when you're running into someone in a tribe. And it turns out that it's tribes -- not money, not factories -- that can change our world, that can change politics, that can align large numbers of people. Not because you force them to do something against their will, but because they wanted to connect.
Je weet dat de piratenclan fascinerend is. Ze hebben hun eigen vlag. Ze hebben ooglapjes. Je weet het als je iemand ontmoet die tot een clan behoort. Het blijkt dat het clans zijn, niet geld, niet fabrieken, die onze wereld kunnen veranderen, onze politiek, die grote aantallen mensen op een lijn kunnen brengen. Niet omdat je ze dwingt om iets tegen hun zin te doen. Maar omdat ze een band willen scheppen.
That what we do for a living now, all of us, I think, is find something worth changing, and then assemble tribes that assemble tribes that spread the idea and spread the idea. And it becomes something far bigger than ourselves, it becomes a movement. So when Al Gore set out to change the world again, he didn't do it by himself. And he didn't do it by buying a lot of ads. He did it by creating a movement. Thousands of people around the country who could give his presentation for him, because he can't be in 100 or 200 or 500 cities in each night.
Wat we vandaag voor de kost doen, wij allemaal, denk ik, is iets zoeken dat de moeite is om te veranderen, en dan clans verzamelen die clans verzamelen die de idee verspreiden, en de idee verspreiden. Zo wordt het veel groter dan onszelf. Het wordt een beweging. Toen Al Gore op pad ging om de wereld nog eens te veranderen, deed hij het niet alleen. Hij deed het niet door veel advertenties te kopen. Hij deed het door een beweging te starten. Duizenden mensen in heel het land die zijn presentatie in zijn plaats konden geven. Omdat hij niet elke avond in 100 of 200 of 500 steden kan zijn.
You don't need everyone. What Kevin Kelley has taught us is you just need, I don't know, a thousand true fans -- a thousand people who care enough that they will get you the next round and the next round and the next round. And that means that the idea you create, the product you create, the movement you create isn't for everyone, it's not a mass thing. That's not what this is about. What it's about instead is finding the true believers. It's easy to look at what I've said so far, and say, "Wait a minute, I don't have what it takes to be that kind of leader."
Je hebt niet iedereen nodig. Kevin Kelley heeft ons zopas geleerd dat je, weet ik veel, 1.000 echte fans nodig hebt. 1.000 mensen die er genoeg om geven om je naar de volgende ronde te voeren en de volgende ronde en de volgende ronde. Dat betekent dat je idee, je product, je beweging niet voor iedereen is. Het is geen massading. Daar gaat dit niet om. Waar dit om gaat, is de echte aanhangers vinden. Je kan gemakkelijk bekijken wat we hebben gezegd, en zeggen: "Wacht even, ik ben niet dat type van geboren leider."
So here are two leaders. They don't have a lot in common. They're about the same age. But that's about it. What they did, though, is each in their own way, created a different way of navigating your way through technology. So some people will go out and get people to be on one team. And some people will get people to be on the other team.
Hier zijn twee leiders. Ze hebben niet veel gemeen. Ze zijn ongeveer even oud, maar dat is het. Elk op hun manier hebben ze een andere weg gezocht om het pad van de technologie te gaan. Sommige mensen gaan op pad en zetten mensen in één team samen. Andere mensen recruteren mensen in het andere team.
It also informs the decisions you make when you make products or services. You know, this is one of my favorite devices. But what a shame that it's not organized to help authors create movements. What would happen if, when you're using your Kindle, you could see the comments and quotes and notes from all the other people reading the same book as you in that moment. Or from your book group. Or from your friends, or from the circle you want. What would happen if authors, or people with ideas could use version two, which comes out on Monday, and use it to organize people who want to talk about something. Now there is a million things I could share with you about the mechanics here. But let me just try a couple.
Het bepaalt de beslissingen die je neemt als je goederen of diensten ontwerpt. Dit is één van mijn favoriete toestellen. Wat erg dat het niet is opgezet om auteurs bewegingen te laten opzetten. Wat zou er gebeuren als je, bij gebruik van je Kindle, de commentaren en quotes en notities kon zien van alle andere mensen die op dat moment hetzelfde boek lezen als jij. Of van je boekenclub. Of van je vrienden, of van de kring van je keuze. Wat zou er gebeuren als auteurs, of mensen met ideeën, versie twee konden gebruiken, die op maandag verschijnt. En dit zouden gebruiken om mensen te organiseren die ergens willen over praten. Ik zou een hoop dingen met je kunnen delen over de mechaniek. Ik probeer er een paar.
The Beatles did not invent teenagers. They merely decided to lead them. That most movements, most leadership that we're doing is about finding a group that's disconnected but already has a yearning -- not persuading people to want something they don't have yet.
De Beatles hebben de tieners niet uitgevonden. Ze hebben alleen besloten ze te leiden. De meeste bewegingen, het meeste leiderschap gaat om het vinden van een niet verbonden groep met een verlangen. Niet over mensen overtuigen om iets te willen dat ze nog niet hebben.
When Diane Hatz worked on "The Meatrix," her video that spread all across the internet about the way farm animals are treated, she didn't invent the idea of being a vegan. She didn't invent the idea of caring about this issue. But she helped organize people, and helped turn it into a movement.
Toen Diane Hatz aan The Meatrix werkte, verspreidde haar video zich over het hele internet, over hoe boerderijdieren worden behandeld. Ze heeft de idee van veganisme niet uitgevonden. Ze was niet de eerste die hier belang aan hechtte. Maar ze hielp om mensen te organiseren en er een beweging van te maken.
Hugo Chavez did not invent the disaffected middle and lower class of Venezuela. He merely led them.
Hugo Chavez vond de ontevreden midden- en lagere klasse van Venezuela niet uit. Hij leidde ze gewoon.
Bob Marley did not invent Rastafarians. He just stepped up and said, "Follow me."
Bob Marley heeft de Rastafari niet uitgevonden. Hij stond gewoon op en zei: "Volg mij".
Derek Sivers invented CD Baby, which allowed independent musicians to have a place to sell their music without selling out to the man -- to have place to take the mission they already wanted to go to, and connect with each other.
Derek Severs heeft CD Baby uitgevonden. Daardoor kregen onafhankelijke muzikanten een plaats om hun muziek te verkopen zonder hun ziel te verkopen. Een plaats voor de missie die ze al wilden nastreven, en om met elkaar in contact te komen.
What all these people have in common is that they are heretics. That heretics look at the status quo and say, "This will not stand. I can't abide this status quo. I am willing to stand up and be counted and move things forward. I see what the status quo is; I don't like it." That instead of looking at all the little rules and following each one of them, that instead of being what I call a sheepwalker -- somebody who's half asleep, following instructions, keeping their head down, fitting in -- every once in a while someone stands up and says, "Not me." Someone stands up and says, "This one is important. We need to organize around it." And not everyone will. But you don't need everyone. You just need a few people -- (Laughter) -- who will look at the rules, realize they make no sense, and realize how much they want to be connected.
Wat al deze mensen gemeen hebben, is dat het ketters zijn. Ketters kijken naar het status quo en zeggen: dit zal niet standhouden. Ik heb geen vrede met dit status quo. Ik ben bereid om mijn nek uit te steken en de zaken te doen vooruitgaan. Ik zie wat het status quo is. Ik vind het maar niets. In plaats van te kijken naar alle kleine regeltjes en ze allemaal na te leven, in plaats van wat ik een schaapwandelaar noem, te zijn, iemand die half slaapt, richtlijnen opvolgt, zijn hoofd laat hangen, zich voegt, staat er af en toe iemand op die zegt: "Ik niet." Iemand staat op en zegt: "Dit is belangrijk. We moeten onze organisatie er rond bouwen." Niet iedereen zal dat doen. Maar je hebt niet iedereen nodig. Je hebt maar een paar mensen nodig (Gelach) die naar de regels kijken, zien dat ze geen zin hebben en beseffen hoezeer ze verbonden willen zijn.
So Tony Hsieh does not run a shoe store. Zappos isn't a shoe store. Zappos is the one, the only, the best-there-ever-was place for people who are into shoes to find each other, to talk about their passion, to connect with people who care more about customer service than making a nickel tomorrow. It can be something as prosaic as shoes, and something as complicated as overthrowing a government. It's exactly the same behavior though.
Tony Hsieh heeft geen schoenenwinkel. Zappos is geen schoenenwinkel. Zappos is dé, de enige, de beste plek ooit waar schoenenminnende mensen elkaar kunnen vinden, over hun passie kunnen praten, contact kunnen leggen met mensen die meer geven om klantenservice dan morgen een duit verdienen. Het kan zo prozaïsch zijn als schoenen. En zo ingewikkeld als een regering omverwerpen. Het is nochtans exact hetzelfde gedrag.
What it requires, as Geraldine Carter has discovered, is to be able to say, "I can't do this by myself. But if I can get other people to join my Climb and Ride, then together we can get something that we all want. We're just waiting for someone to lead us."
Wat je nodig hebt, zo ontdekte Geraldine Carter, is kunnen zeggen: "Ik kan dit niet alleen. Maar als ik andere mensen op mijn roetsjbaan krijg, dan kunnen we samen iets krijgen dat we allemaal willen. We wachten alleen op iemand die ons kan leiden.
Michelle Kaufman has pioneered new ways of thinking about environmental architecture. She doesn't do it by quietly building one house at a time. She does it by telling a story to people who want to hear it. By connecting a tribe of people who are desperate to be connected to each other. By leading a movement and making change. And around and around and around it goes.
Michelle Kaufman was een pionier in nieuwe manieren van denken over milieu-architectuur. Ze doet dat niet door stilletjes het ene huis na het andere te bouwen. Ze doet het door een verhaal te vertellen aan mensen die het willen horen. Door een clan van mensen te verbinden die wanhopig naar contact met elkaar op zoek zijn. Door een beweging te leiden. Door verandering teweeg te brengen. En het draait rond en rond en rond.
So three questions I'd offer you. The first one is, who exactly are you upsetting? Because if you're not upsetting anyone, you're not changing the status quo. The second question is, who are you connecting? Because for a lot of people, that's what they're in it for: the connections that are being made, one to the other. And the third one is, who are you leading? Because focusing on that part of it -- not the mechanics of what you're building, but the who, and the leading part -- is where change comes.
Dus hier zijn mijn drie vragen voor jou. De eerste is: wie ben je nu op stang aan het jagen? Want als je niemand op stang jaagt, verander je het status quo niet. De tweede vraag is: wie ben je aan het verbinden? Want voor vele mensen is dat waarom ze meedoen. De verbindingen die worden gelegd, van de één naar de ander. De derde is: wie ben je aan het leiden? Want op dat onderdeel focussen, niet op de mechaniek van wat je bouwt, maar op de wie, en het is in de leiding dat de verandering ontstaat.
So Blake, at Tom's Shoes, had a very simple idea. "What would happen if every time someone bought a pair of these shoes I gave exactly the same pair to someone who doesn't even own a pair of shoes?" This is not the story of how you get shelf space at Neiman Marcus. It's a story of a product that tells a story. And as you walk around with this remarkable pair of shoes and someone says, "What are those?" You get to tell the story on Blake's behalf, on behalf of the people who got the shoes. And suddenly it's not one pair of shoes or 100 pairs of shoes. It's tens of thousands of pairs of shoes.
Blake, bij Tom's Shoes, had een heel eenvoudig idee. "Wat zou er gebeuren als iemand een paar van deze schoenen kocht, en ik exact hetzelfde paar gaf aan iemand die zelfs geen paar schoenen heeft? Dit is niet het verhaal over hoe je aan schapruimte komt bij Neiman Marcus. Het is het verhaal van een product dat een verhaal vertelt. Terwijl je rondloopt met dit bijzondere paar schoenen, en iemand vraagt "Wat zijn dat?", kan je het verhaal vertellen in naam van Blake, in naam van de kinderen die de schoenen krijgen. En plots is het niet één paar schoenen of 100 paar schoenen, het zijn tienduizenden paar schoenen.
My friend Red Maxwell has spent the last 10 years fighting against juvenile diabetes. Not fighting the organization that's fighting it -- fighting with them, leading them, connecting them, challenging the status quo because it's important to him. And the people he surrounds himself with need the connection. They need the leadership. It makes a difference.
Mijn vriend Red Maxwell heeft de jongste 10 jaar besteed aan een gevecht tegen jeugddiabetes. Hij vecht niet tegen de organisatie die ertegen strijdt, hij vecht met hen, leidt ze, verbindt ze, stelt het status quo in vraag, omdat het belangrijk is voor hem. De mensen die hij rond zich verzamelt, hebben de band nodig. Ze hebben het leiderschap nodig. Het maakt verschil.
You don't need permission from people to lead them. But in case you do, here it is: they're waiting, we're waiting for you to show us where to go next. So here is what leaders have in common. The first thing is, they challenge the status quo. They challenge what's currently there. The second thing is, they build a culture. A secret language, a seven-second handshake, a way of knowing that you're in or out. They have curiosity. Curiosity about people in the tribe, curiosity about outsiders. They're asking questions. They connect people to one another. Do you know what people want more than anything? They want to be missed. They want to be missed the day they don't show up. They want to be missed when they're gone. And tribe leaders can do that. It's fascinating, because all tribe leaders have charisma, but you don't need charisma to become a leader. Being a leader gives you charisma. If you look and study the leaders who have succeeded, that's where charisma comes from -- from the leading. Finally, they commit. They commit to the cause. They commit to the tribe. They commit to the people who are there.
Je hebt geen toestemming van mensen nodig om ze te leiden. Maar mocht dat zo zijn, hier heb je ze. Ze staan te wachten, we staan te wachten tot je ons toont wat de volgende stap is. Dit is wat leiders gemeen hebben. Ten eerste stellen ze het status quo in vraag. Ze stellen in vraag wat er vandaag is. Ten tweede bouwen ze een cultuur op. Een geheime taal, een handdruk van zeven seconden. Een manier om te weten of je erbij hoort of niet. Ze zijn nieuwsgierig. Nieuwsgierig naar mensen in de clan. Nieuwsgierig naar buitenstaanders. Ze stellen vragen. Ze verbinden mensen met elkaar. Weet je wat mensen bovenal willen? Ze willen gemist worden. Ze willen gemist worden op de dag dat ze er niet zijn. Ze willen gemist worden als ze weg zijn. Clanleiders kunnen dat doen. Het is fascinerend, want alle clanleiders hebben charisma. Maar je hebt geen charisma nodig om een leider te worden. Doordat je een leider bent, krijg je charisma. Als je alle leiders die geslaagd zijn, bestudeert, dan zie je dat charisma voortkomt uit het leiden. Tenslotte zijn ze toegewijd. Ze zijn toegewijd aan de zaak. Ze zijn toegewijd aan de clan. Ze zijn toegewijd aan de mensen die daar zijn.
So I'd like you to do something for me. And I hope you'll think about it before you reject it out-of-hand. What I want you to do, it only takes 24 hours, is: create a movement. Something that matters. Start. Do it. We need it. Thank you very much. I appreciate it. (Applause)
Ik zou dus willen dat je iets voor me deed. Ik hoop dat je erover nadenkt voor je het zomaar verwerpt. Mijn verzoek vraagt maar 24 uur van je: start een beweging. Iets belangrijks. Begin. Doe het. We hebben het nodig. Zeer hartelijk dank. Ik stel het op prijs. (Applaus)