So sometimes I get invited to give weird talks. I got invited to speak to the people who dress up in big stuffed animal costumes to perform at sporting events. Unfortunately I couldn't go. But it got me thinking about the fact that these guys, at least most of them, know what it is that they do for a living. What they do is they dress up as stuffed animals and entertain people at sporting events.
Parfois je suis invité à donner des conférences étranges. J'ai été invité à parler devant les gens qui se déguisent en animaux en peluche géants et se produisent lors d'événements sportifs. Malheureusement, je n'ai pas pu y aller. Mais cela m'a donné à réfléchir sur le fait que ces gens, du moins la plupart d'entre eux, savent ce qu'ils font dans la vie. Ce qu'ils font, c'est se déguiser en animaux en peluche, et distraire la foule lors d'événements sportifs.
Shortly after that I got invited to speak at the convention of the people who make balloon animals. And again, I couldn't go. But it's a fascinating group. They make balloon animals. There is a big schism between the ones who make gospel animals and porn animals, but -- (Laughter) they do a lot of really cool stuff with balloons. Sometimes they get in trouble, but not often. And the other thing about these guys is, they also know what they do for a living. They make balloon animals.
Peu après, j'ai été invité à intervenir lors d'un congrès de gens qui font des animaux en ballons gonflables. Et une fois de plus, je n'ai pas pu y aller. Mais c'est un groupe fascinant. Ils font des animaux en ballons gonflables. Il y a un schisme majeur entre ceux qui font des animaux bibliques et ceux qui font des animaux pornos. (rires) Mais ils font des tas de trucs vraiment cool avec des ballons gonflables. Parfois ils s'attirent des ennuis, mais pas souvent. Et autre chose, à propos de ces gens: eux aussi savent ce qu'ils font dans la vie. Ils font des animaux en ballon gonflable.
But what do we do for a living? What exactly to the people watching this do every day? And I want to argue that what we do is we try to change everything. That we try to find a piece of the status quo -- something that bothers us, something that needs to be improved, something that is itching to be changed -- and we change it. We try to make big, permanent, important change. But we don't think about it that way. And we haven't spent a lot of time talking about what that process is like. And I've been studying it for a couple years. And I want to share a couple stories with you today.
Mais nous, que faisons-nous dans la vie? Les gens qui assistent à cette discussion, que font-ils exactement chaque jour? Et je veux défendre l'idée que ce que nous faisons, c'est que nous essayons de tout changer. Nous essayons de trouver un élément du statu quo, un truc qui nous embête, un truc qui demande à être amélioré, un truc que ça nous démange de changer, et nous le changeons. Nous essayons de faire de grands changements, permanents et importants. Mais nous n'y pensons pas de cette façon. Nous ne passons pas beaucoup de temps à parler de ce en quoi consiste ce processus. Je l'étudie depuis quelques années. Et j'aimerais aujourd'hui partager quelques histoires avec vous.
First, about a guy named Nathan Winograd. Nathan was the number two person at the San Francisco SPCA. And what you may not know about the history of the SPCA is, it was founded to kill dogs and cats. Cities gave them a charter to get rid of the stray animals on the street and destroy them. In a typical year four million dogs and cats were killed, most of them within 24 hours of being scooped off of the street. Nathan and his boss saw this, and they could not tolerate it. So they set out to make San Francisco a no-kill city: create an entire city where every dog and cat, unless it was ill or dangerous, would be adopted, not killed. And everyone said it was impossible. Nathan and his boss went to the city council to get a change in the ordinance. And people from SPCAs and humane shelters around the country flew to San Francisco to testify against them -- to say it would hurt the movement and it was inhumane. They persisted. And Nathan went directly to the community. He connected with people who cared about this: nonprofessionals, people with passion. And within just a couple years, San Francisco became the first no-kill city, running no deficit, completely supported by the community. Nathan left and went to Tompkins County, New York -- a place as different from San Francisco as you can be and still be in the United States. And he did it again. He went from being a glorified dogcatcher to completely transforming the community. And then he went to North Carolina and did it again. And he went to Reno and he did it again.
Pour commencer, parlons d'un mec qui s'appelle Nathan Winograd. Nathan était le numéro 2 de la SPCA (SPA) de San Francisco. Et ce qu'il faut savoir sur l'histoire de la SPCA, c'est qu'elle a été fondée pour tuer des chiens et des chats. Des municipalités leur donnaient comme mandat de débarrasser les rues des animaux errants, et de les éliminer. En moyenne quatre millions de chiens et de chats étaient tués par an, la plupart d'entre eux dans les 24 heures suivant leur ramassage dans la rue. Nathan et son chef s'en sont aperçu. Et ils ont trouvé ça intolérable. Alors ils ont entrepris de faire de San Francisco une ville sans euthanasie. Créer une ville entière, où chaque chien et chaque chat, à moins qu'il ne soit malade ou dangereux, serait adopté, non tué. Tout le monde disait que c'était impossible. Nathan et son chef sont allés devant le conseil municipal pour obtenir une modification de l'ordonnance, Des gens des SPCA et de refuges charitables de tout le pays ont pris l'avion pour San Francisco pour venir témoigner contre eux ; pour dire que cela nuirait au mouvement, et que ce serait cruel. Ils ont persévéré. Et Nathan s'est adressé directement à la collectivité. Il est entré en contact avec des personnes pour qui ça comptait. Des amateurs, des passionnés. Et en deux ans à peine, San Francisco est devenue la première ville sans euthanasie. Sans déficit. Avec le soutien complet de la collectivité. Nathan est parti pour le comté de Tompkins, dans l'état de New York. Un endroit aussi différent de San Francisco que possible en restant aux Etats-Unis. Et il a recommencé. Son rôle est passé d'une version chic d'attrapeur de chien à celui d'agent de changement majeur pour la collectivité. Puis il est allé en Caroline du Nord, et il a recommencé. Et puis à Reno. Et il a recommencé.
And when I think about what Nathan did, and when I think about what people here do, I think about ideas. And I think about the idea that creating an idea, spreading an idea has a lot behind it. I don't know if you've ever been to a Jewish wedding, but what they do is, they take a light bulb and they smash it. Now there is a bunch of reasons for that, and stories about it. But one reason is because it indicates a change, from before to after. It is a moment in time. And I want to argue that we are living through and are right at the key moment of a change in the way ideas are created and spread and implemented.
Et quand je pense à ce que Nathan a fait, et quand je pense à ce que font les gens qui sont ici, je pense à des idées. Et je pense à l'idée que créer une idée et la diffuser, cela veut dire beaucoup. Je ne sais pas si vous êtes déjà allé à un mariage juif. mais ce qu'ils font, c'est qu'ils prennent une ampoule et qu'ils l'écrasent. Bon, il y a un tas de raisons à ça, et plein d'histoires là-dessus. Mais l'une des raisons, c'est que cela indique un changement, un passage d'avant à après. C'est un moment précis. Et je veux soutenir que nous sommes en train de le vivre et que nous sommes exactement à ce moment-clef d'un changement dans la façon dont les idées sont créées, diffusées, et mises en pratique.
We started with the factory idea: that you could change the whole world if you had an efficient factory that could churn out change. We then went to the TV idea, that said if you had a big enough mouthpiece, if you could get on TV enough times, if you could buy enough ads, you could win. And now we're in this new model of leadership, where the way we make change is not by using money or power to lever a system, but by leading.
Nous avons commencé avec l'idée de l'usine. L'idée que vous pouviez changer le monde entier si vous aviez une usine efficace à produire du changement. Puis nous sommes passés à l'idée de la télé. Ça disait que si vous aviez un haut-parleur assez puissant, si vous pouviez passer à la télé assez souvent, si vous pouviez acheter assez de pub, vous pouviez gagner. Et maintenant nous sommes dans ce nouveau modèle de leadership. Où le moyen de faire un changement n'est pas l'argent, ni l'effet de levier d'un système, mais le leadership.
So let me tell you about the three cycles. The first one is the factory cycle. Henry Ford comes up with a really cool idea. It enables him to hire men who used to get paid 50 cents a day and pay them five dollars a day. Because he's got an efficient enough factory. Well with that sort of advantage you can churn out a lot of cars. You can make a lot of change. You can get roads built. You can change the fabric of an entire country. That the essence of what you're doing is you need ever-cheaper labor, and ever-faster machines. And the problem we've run into is, we're running out of both. Ever-cheaper labor and ever-faster machines. (Laughter)
Laissez-moi vous parler des trois cycles. Le premier, c'est le cycle de l'usine. C'est Henry Ford qui le premier a eu cette idée vraiment cool. Ça lui permet d'embaucher des gens qui n'étaient jusque là payés que 50 cents par jours et de les payer cinq dollars par jour, parce que l'efficacité de son usine le permet. Et bien avec ce genre d'avantage vous pouvez produire beaucoup de voitures. Vous pouvez faire de grands changements. Vous pouvez faire construire des routes. Vous pouvez changer la structure d'un pays tout entier. Au cœur de ce que vous faites est le besoin d'une main-d'œuvre toujours moins chère et de machines toujours plus rapides Et le problème que nous avons fini par rencontrer, c'est que nous sommes à court des deux. De main-d’œuvre toujours moins chère et de machines toujours plus rapides. (rires)
So we shift gears for a minute, and say, "I know: television; advertising. Push push. Take a good idea and push it on the world. I have a better mousetrap. And if I can just get enough money to tell enough people, I'll sell enough." And you can build an entire industry on that. If necessary you can put babies in your ads. If necessary you can use babies to sell other stuff. And if babies don't work, you can use doctors. But be careful. Because you don't want to get an unfortunate juxtaposition, where you're talking about one thing instead of the other. (Laughter) This model requires you to act like the king, like the person in the front of the room throwing things to the peons in the back. That you are in charge, and you're going to tell people what to do next. The quick little diagram of it is, you're up here, and you are pushing it out to the world. This method -- mass marketing -- requires average ideas, because you're going to the masses, and plenty of ads. What we've done as spammers is tried to hypnotize everyone into buying our idea, hypnotize everyone into donating to our cause, hypnotize everyone into voting for our candidate. And, unfortunately, it doesn't work so well anymore either. (Laughter)
Donc nous changeons notre approche l'espace d'une minute, nous nous disons: "j'ai une idée: la télévision. La pub. Vendre, vendre. Prenons une bonne idée et vendons-la au monde. J'ai un piège à souris amélioré, et si j'arrive à trouver assez d'argent pour en parler à assez de monde, j'en vendrais assez." Et vous pouvez construire toute une industrie là-dessus. Si nécessaire vous pouvez mettre des bébés dans vos pubs. Si nécessaire, vous pouvez utiliser des bébés pour vendre d'autres trucs. Et si ça ne marche pas avec des bébés, prenez des médecins. Mais attention à ne pas vous retrouver dans une position malvenue où vous parlez d'une chose à la place d'une autre. (rires) Ce modèle demande que vous agissiez en seigneur, vous êtes la personne qui fait face à la salle qui envoie des choses aux petites gens qui sont au fond. Que vous preniez le contrôle. Et que vous disiez aux gens ce qu'ils doivent faire. Dans ce petit schéma rapide, vous êtes en haut et vous vendez votre produit au monde. Cette méthode, le marketing de masse, demande des idées moyennes, parce que vous vous adressez aux masses, et de nombreuses publicités. Ce que nous avons fait, en bons spammeurs, c'est que nous avons essayé d'hypnotiser tout le monde pour qu'il achète notre idée. Hypnotiser tout le monde pour qu'il donne à notre cause. Hypnotiser tout le monde pour qu'il vote pour notre candidat. Et malheureusement, ça non plus, ça ne marche plus très bien. (rires)
But there is good news around the corner -- really good news. I call it the idea of tribes. What tribes are, is a very simple concept that goes back 50,000 years. It's about leading and connecting people and ideas. And it's something that people have wanted forever. Lots of people are used to having a spiritual tribe, or a church tribe, having a work tribe, having a community tribe. But now, thanks to the internet, thanks to the explosion of mass media, thanks to a lot of other things that are bubbling through our society around the world, tribes are everywhere.
Mais il y a une bonne nouvelle à l'horizon, une vraiment bonne nouvelle. J'appelle ça l'idée de tribus. Les tribus, c'est un concept très simple qui remonte à 50 000 années. Ça parle de mener et de connecter les gens et les idées. Et c'est quelque chose que les gens ont toujours voulu. Beaucoup de gens ont l'habitude d'avoir une tribu spirituelle ou religieuse, une tribu professionnelle, une tribu dans leur collectivité. Mais de nos jours, grâce à Internet, grâce à l'explosion des médias de masse, grâce à plein d'autres choses qui sont en train d'éclore dans notre société autour du monde, les tribus sont partout.
The Internet was supposed to homogenize everyone by connecting us all. Instead what it's allowed is silos of interest. So you've got the red-hat ladies over here. You've got the red-hat triathletes over there. You've got the organized armies over here. You've got the disorganized rebels over here. You've got people in white hats making food. And people in white hats sailing boats. The point is that you can find Ukrainian folk dancers and connect with them, because you want to be connected. That people on the fringes can find each other, connect and go somewhere. Every town that has a volunteer fire department understands this way of thinking. (Laughter)
On pensait qu'Internet allait niveler tout le monde en nous mettant tous en contact. A la place, ça a permis des regroupements par intérêt. Donc vous avez les dames au chapeau rouge par ici. Vous avez les triathlètes au chapeau rouge par là. Vous avez les armées conventionnelles par ici. Vous avez les rebelles en pagaille par là. Vous avez les gens en chapeau blanc qui font la cuisine. Et les gens en chapeau blanc qui font de la voile. L'idée, c'est que vous pouvez trouver des danseurs folkloriques ukrainiens et entrer en contact avec eux. Parce que vous voulez être connecté. Les gens en marge peuvent se trouver les uns les autres, entrer en contact, et faire quelque chose ensemble. N'importe quelle ville qui a une caserne de pompiers volontaires comprend cette façon de penser. (rires)
Now it turns out this is a legitimate non-photoshopped photo. People I know who are firemen told me that this is not uncommon. And that what firemen do to train sometimes is they take a house that is going to be torn down, and they burn it down instead, and practice putting it out. But they always stop and take a picture. (Laughter)
Il se trouve que ceci est une vraie photo non-truquée. Je connais des pompiers qui m'ont dit que ce n'était pas inhabituel, et que ce que font les pompiers, parfois, c'est qu'ils choisissent une maison qui va être démolie, et à la place, ils la brûlent, et s'entraînent à éteindre l'incendie. Mais ils prennent toujours le temps de prendre une photo. (rires)
You know the pirate tribe is a fascinating one. They've got their own flag. They've got the eye patches. You can tell when you're running into someone in a tribe. And it turns out that it's tribes -- not money, not factories -- that can change our world, that can change politics, that can align large numbers of people. Not because you force them to do something against their will, but because they wanted to connect.
Vous savez, la tribu des pirates est fascinante. Ils ont leur propre drapeau. Ils ont leur bandeau sur l'œil. Quand vous rencontrez quelqu'un qui fait partie d'une tribu, ça se voit. Et il s'avère que ce sont les tribus -- pas l'argent, pas les usines -- qui peuvent changer notre monde, changer la politique, qui peuvent fédérer de grands nombres de gens. Pas parce que vous les forcez à faire quelque chose contre leur gré. Mais parce qu'ils avaient envie d'entrer en contact.
That what we do for a living now, all of us, I think, is find something worth changing, and then assemble tribes that assemble tribes that spread the idea and spread the idea. And it becomes something far bigger than ourselves, it becomes a movement. So when Al Gore set out to change the world again, he didn't do it by himself. And he didn't do it by buying a lot of ads. He did it by creating a movement. Thousands of people around the country who could give his presentation for him, because he can't be in 100 or 200 or 500 cities in each night.
Ce que nous faisons aujourd'hui dans la vie, nous tous, je crois c'est trouver quelque chose qu'il vaille le coup de changer, et puis de réunir des tribus qui réunissent des tribus qui diffusent et qui diffusent cette idée. Et cela devient quelque chose qui nous dépasse de beaucoup. Ça devient un mouvement. Par exemple quand Al Gore s'est lancé pour essayer de changer le monde une fois de plus, il ne l'a pas fait tout seul. Et il ne l'a pas fait en achetant des tas de pubs. Il l'a fait en créant un mouvement. Des milliers de personnes à travers le pays qui puissent faire sa présentation pour lui. Parce qu'il ne pouvait pas être dans 100, 200 ou 500 villes chaque soir.
You don't need everyone. What Kevin Kelley has taught us is you just need, I don't know, a thousand true fans -- a thousand people who care enough that they will get you the next round and the next round and the next round. And that means that the idea you create, the product you create, the movement you create isn't for everyone, it's not a mass thing. That's not what this is about. What it's about instead is finding the true believers. It's easy to look at what I've said so far, and say, "Wait a minute, I don't have what it takes to be that kind of leader."
Vous n'avez pas besoin de tout le monde. Ce que Kevin Kelley nous a appris, c'est que vous n'avez besoin que d'environ un millier de vrais fans. Mille personnes pour qui ça compte assez pour qu'ils vous fassent passer à l'étape suivante et à l'étape suivante, et à l'étape suivante. Et ça veut dire que l'idée que vous avez eu, le produit que vous lancez le mouvement que vous lancez n'est pas pour tout le monde. Ça n'est pas une question de masses. Ce n'est pas ce dont il s'agit. A la place, ce dont il s'agit c'est de trouver les vrais adeptes. Il est facile de prendre ce que j'ai dit jusqu'ici et de se dire "minute, je n'ai pas les qualités requises pour être ce genre de meneur".
So here are two leaders. They don't have a lot in common. They're about the same age. But that's about it. What they did, though, is each in their own way, created a different way of navigating your way through technology. So some people will go out and get people to be on one team. And some people will get people to be on the other team.
Et bien, voici deux meneurs: ils n'ont pas grand chose en commun. Ils ont à peu près le même âge. Mais c'est à peu près tout. Pourtant, ce qu'ils ont fait, chacun à sa façon, c'est qu'ils ont créé une façon différente de se repérer dans la technologie. Puis certains vont aller recruter des gens pour faire partie d'une équipe, et d'autres vont aller recruter des gens pour l'autre équipe.
It also informs the decisions you make when you make products or services. You know, this is one of my favorite devices. But what a shame that it's not organized to help authors create movements. What would happen if, when you're using your Kindle, you could see the comments and quotes and notes from all the other people reading the same book as you in that moment. Or from your book group. Or from your friends, or from the circle you want. What would happen if authors, or people with ideas could use version two, which comes out on Monday, and use it to organize people who want to talk about something. Now there is a million things I could share with you about the mechanics here. But let me just try a couple.
Ça influence aussi vos décisions quand vous concevez des produits ou des services. Vous savez, ceci est un de mes gadgets préférés. Mais c'est vraiment dommage que ce ne soit pas pensé pour aider les auteurs à créer des mouvements. Que se passerait-il si quand vous utilisez votre Kindle™ vous pouviez voir les commentaires et les citations et les notes prises par tous ceux qui sont en train de lire le même livre que vous au même moment? Ou par votre cercle de lecture. Ou par vos amis, ou le groupe que vous voulez. Que se produirait-il si les auteurs, ou si les gens qui ont une idée, pouvait utiliser la deuxième version, qui sort lundi, pour fédérer les gens qui veulent parler d'un certain sujet? Bon, il y a un million de choses que je pourrais partager avec vous sur la façon dont ça marche. Laissez-moi juste en essayer deux ou trois.
The Beatles did not invent teenagers. They merely decided to lead them. That most movements, most leadership that we're doing is about finding a group that's disconnected but already has a yearning -- not persuading people to want something they don't have yet.
Les Beatles n'ont pas inventé les adolescents. Ils ont juste décidé de les mener. La plupart des mouvements, le gros du leadership se produit quand on trouve un groupe qui n'est pas connecté mais qui en a déjà l'envie. Ce n'est pas convaincre les gens de vouloir quelque chose qu'ils n'ont pas encore.
When Diane Hatz worked on "The Meatrix," her video that spread all across the internet about the way farm animals are treated, she didn't invent the idea of being a vegan. She didn't invent the idea of caring about this issue. But she helped organize people, and helped turn it into a movement.
Quand Diane Hatz travaillait sur "The Meatrix", sa vidéo qui s'est répandue sur tout Internet sur la façon dont les animaux de ferme sont traités, elle n'a pas inventé l'idée de végétalisme. Elle n'a pas inventé l'idée qu'on pouvait trouver ce problème important. Mais elle a contribué à fédérer des gens et les a aidés à se constituer en mouvement.
Hugo Chavez did not invent the disaffected middle and lower class of Venezuela. He merely led them.
Hugo Chavez n'a pas inventé les classes moyennes et ouvrières oubliées du Venezuela. Il les a simplement menées.
Bob Marley did not invent Rastafarians. He just stepped up and said, "Follow me."
Bob Marley n'a pas inventé les rastafaris. Il s'est juste avancé, et il leur a dit: "suivez-moi".
Derek Sivers invented CD Baby, which allowed independent musicians to have a place to sell their music without selling out to the man -- to have place to take the mission they already wanted to go to, and connect with each other.
Derek Sivers a créé "CD Baby", qui permettait aux musiciens indépendants d'avoir un endroit où vendre leur musique sans entrer dans le système. D'avoir un endroit où mener la mission qu'ils avaient déjà décidé de mener, et où entrer en contact les uns avec les autres.
What all these people have in common is that they are heretics. That heretics look at the status quo and say, "This will not stand. I can't abide this status quo. I am willing to stand up and be counted and move things forward. I see what the status quo is; I don't like it." That instead of looking at all the little rules and following each one of them, that instead of being what I call a sheepwalker -- somebody who's half asleep, following instructions, keeping their head down, fitting in -- every once in a while someone stands up and says, "Not me." Someone stands up and says, "This one is important. We need to organize around it." And not everyone will. But you don't need everyone. You just need a few people -- (Laughter) -- who will look at the rules, realize they make no sense, and realize how much they want to be connected.
Ce que tous ces gens ont en commun, c'est qu'ils sont des hérétiques. Les hérétiques regardent le statu quo et se disent, ça n'est pas possible. Je ne peux pas me satisfaire de ce statu quo. Je suis prêt à prendre position et à me faire remarquer et à faire avancer les choses. Je vois à quoi ressemble le statu quo, et ça ne me plaît pas. Au lieu de scruter toutes les petites règles et de les suivre une à une, au lieu d'être ce que j'appellerais un "moutomnambule", quelqu'un qui dort à moitié, qui suit les règles, de baisser la tête, de se fondre dans la masse, de temps en temps quelqu'un se dresse et dit, "pas moi". Quelqu'un se dresse et dit, "ça, ça compte vraiment. nous devons faire quelque chose." Tout le monde ne le fera pas. Mais vous n'avez pas besoin de tout le monde. Vous n'avez besoin que de quelques personnes (rires) qui vont examiner les règles, s'apercevoir qu'elles n'ont ni queue ni tête, et comprendre à quel point ils ont envie d'entrer en contact.
So Tony Hsieh does not run a shoe store. Zappos isn't a shoe store. Zappos is the one, the only, the best-there-ever-was place for people who are into shoes to find each other, to talk about their passion, to connect with people who care more about customer service than making a nickel tomorrow. It can be something as prosaic as shoes, and something as complicated as overthrowing a government. It's exactly the same behavior though.
Ainsi Tony Hsieh ne gère pas un magasin de chaussures. Zappos.com n'est pas un magasin de chaussures. Zappos est l'endroit, le seul et l'unique, le meilleur endroit qui ait jamais existé, pour se retrouver entre gens qui aiment les chaussures, et pour parler de sa passion ; pour entrer en contact avec des gens qui se soucient plus du service à la clientèle que de gratter trois sous. Il peut s'agir de quelque chose d'aussi prosaïque que des chaussures, ou de quelque chose d'aussi compliqué que de renverser un gouvernement. Mais ça reste exactement le même comportement.
What it requires, as Geraldine Carter has discovered, is to be able to say, "I can't do this by myself. But if I can get other people to join my Climb and Ride, then together we can get something that we all want. We're just waiting for someone to lead us."
Ce que ça demande, comme l'a découvert Géraldine Carter, c'est la capacité de se dire, "je ne peux pas y arriver toute seule. Mais si j'arrive à convaincre d'autres gens de s'associer à ma course "vélo et escalade", alors ensemble, nous pouvons obtenir ce que nous désirons tous." Nous attendons tout simplement quelqu'un pour nous mener.
Michelle Kaufman has pioneered new ways of thinking about environmental architecture. She doesn't do it by quietly building one house at a time. She does it by telling a story to people who want to hear it. By connecting a tribe of people who are desperate to be connected to each other. By leading a movement and making change. And around and around and around it goes.
Michelle Kaufman est pionnière en matière de nouvelles façons de concevoir une architecture écologique. Elle ne fait pas ça discrètement en construisant ses maisons une par une. Elle le fait en racontant une histoire à qui veut l'entendre. En connectant une tribu de personnes qui meurent d'envie d'être connectées. En menant un mouvement. En changeant les choses. Et ainsi de suite.
So three questions I'd offer you. The first one is, who exactly are you upsetting? Because if you're not upsetting anyone, you're not changing the status quo. The second question is, who are you connecting? Because for a lot of people, that's what they're in it for: the connections that are being made, one to the other. And the third one is, who are you leading? Because focusing on that part of it -- not the mechanics of what you're building, but the who, and the leading part -- is where change comes.
Donc j'ai trois questions pour vous. La première, c'est: en réalité, qui dérangez vous? Parce que si vous ne dérangez personne, vous ne changez pas le statu quo. La deuxième question est: qui connectez-vous? Car pour beaucoup de gens, c'est ce qu'ils en attendent. Les contacts qui se nouent, de l'un à l'autre. Et la troisième, c'est: qui menez-vous? Parce qu'en se concentrant là-dessus, et non sur l'aspect pratique de ce que vous construisez, mais sur les gens, et sur le leadership: c'est de là que vient le changement.
So Blake, at Tom's Shoes, had a very simple idea. "What would happen if every time someone bought a pair of these shoes I gave exactly the same pair to someone who doesn't even own a pair of shoes?" This is not the story of how you get shelf space at Neiman Marcus. It's a story of a product that tells a story. And as you walk around with this remarkable pair of shoes and someone says, "What are those?" You get to tell the story on Blake's behalf, on behalf of the people who got the shoes. And suddenly it's not one pair of shoes or 100 pairs of shoes. It's tens of thousands of pairs of shoes.
Ainsi Blake, de Tom's Shoes, a eu une idée tout bête. "Que se passerait-il si à chaque fois que quelqu'un achète une de nos paires de chaussures, j'offrais exactement la même paire à quelqu'un qui ne possède même pas une paire de chaussures?" Le sujet n'est pas comment gagner en linéaire chez Neiman Marcus. C'est l'histoire d'un produit qui raconte une histoire. Et quand vous vous promenez avec cette paire de chaussures remarquable, et que quelqu'un vous demande: "c'est quoi?" Vous pouvez raconter l'histoire pour Blake, au nom de toutes les personnes qui ont reçu une paire de chaussures. Et tout à coup, il ne s'agit plus d'une paire de chaussures, ou de 100 paires de chaussures, il s'agit de dizaines de milliers de paires de chaussures.
My friend Red Maxwell has spent the last 10 years fighting against juvenile diabetes. Not fighting the organization that's fighting it -- fighting with them, leading them, connecting them, challenging the status quo because it's important to him. And the people he surrounds himself with need the connection. They need the leadership. It makes a difference.
Mon ami Red Maxwell a passé les 10 dernières années à se battre contre le diabète juvénile. Pas à se battre contre l'organisation qui le combat, mais à se battre avec eux, à les mener, à les connecter, à remettre en cause le statu quo, parce que c'est important pour lui. Et que les gens dont il s'entoure ont besoin de ce contact. Ils ont besoin d'être menés. Ça fait une différence.
You don't need permission from people to lead them. But in case you do, here it is: they're waiting, we're waiting for you to show us where to go next. So here is what leaders have in common. The first thing is, they challenge the status quo. They challenge what's currently there. The second thing is, they build a culture. A secret language, a seven-second handshake, a way of knowing that you're in or out. They have curiosity. Curiosity about people in the tribe, curiosity about outsiders. They're asking questions. They connect people to one another. Do you know what people want more than anything? They want to be missed. They want to be missed the day they don't show up. They want to be missed when they're gone. And tribe leaders can do that. It's fascinating, because all tribe leaders have charisma, but you don't need charisma to become a leader. Being a leader gives you charisma. If you look and study the leaders who have succeeded, that's where charisma comes from -- from the leading. Finally, they commit. They commit to the cause. They commit to the tribe. They commit to the people who are there.
Vous n'avez pas besoin d'attendre une permission pour mener. Mais au cas où, la voici. Ils vous attendent, nous vous attendons: montrez-nous où aller. Voici ce que les meneurs ont en commun. D'abord, ils remettent le statu quo en question. Ils remettent en question ce qui existe. La deuxième chose, c'est qu'ils mettent en place une culture. Un langage secret, une poignée de main de sept secondes. Une manière de savoir si vous en êtes ou pas. Ils sont curieux. Curieux sur les gens de la tribu. Curieux sur les gens de l'extérieur. Ils posent des questions. Ile mettent les gens en contact les uns avec les autres. Vous savez ce que les gens veulent plus que tout? Ils veulent manquer. Ils veulent manquer à quelqu'un le jour où ils ne viennent pas. Ils veulent manquer quand ils sont ailleurs. Et c'est possible pour les meneurs de tribu. C'est fascinant, car tous les meneurs de tribu ont du charisme. Mais vous n'avez pas besoin de charisme pour devenir un meneur. Être un meneur vous donne du charisme. Si vous regardez de plus près les meneurs qui ont réussi, c'est de là que vient leur charisme, de l'acte de mener. Et en dernier lieu, ils s'engagent. Ils s'engagent pour une cause. Ils s'engagent vis-à-vis de la tribu. Ils s'engagent auprès des gens qui sont là.
So I'd like you to do something for me. And I hope you'll think about it before you reject it out-of-hand. What I want you to do, it only takes 24 hours, is: create a movement. Something that matters. Start. Do it. We need it. Thank you very much. I appreciate it. (Applause)
J'aimerais que vous fassiez quelque chose pour moi. J'espère que vous y réfléchirez avant de balayer ça d'un revers de la main. Ce que je voudrais que vous fassiez ne prend que 24 heures, c'est créer un mouvement. Quelque chose qui compte. Commencez. Faites-le ! Nous en avons besoin. Mille mercis. Toute ma reconnaissance. (applaudissements)