So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
Tất cả chúng ta đều có định kiến. Ví dụ, một số người thường nghĩ thật khó để thay đổi những bộ máy nhà nước yếu kém. Khi nghĩ về bộ máy cầm quyền, chúng ta thường nghĩ chúng cổ lỗ sĩ, nguyên tắc đến cứng nhắc, và có lẽ là do phía lãnh đạo quá quan liêu nên không đủ khả năng thay đổi. Vậy hôm nay tôi muốn đối đầu với quan niệm này. Tôi muốn kể cho bạn một câu chuyện về một bộ máy chính quyền đồ sộ không chỉ tự bước lên con đường cải cách mà còn thu được những kết quả khá ngoạn mục trong chưa đầy 3 năm.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Đây là một lớp học bình thường trong một trường công ở Ấn Độ. Có 1 triệu ngôi trường như thế ở Ấn. Ngay cả tôi là người sống cả đời ở Ấn Độ, cũng thấy đau lòng khi bước vào một trong những trường này. Trước năm 11 tuổi, 50% trẻ không thể theo kip chương trình học và cũng không có cơ may học lại. 11 tuổi mà không làm nổi phép cộng đơn giản, cũng không viết được một câu đúng ngữ pháp. Đó là những thứ mà ta nghĩ một đứa bé 8 tuổi có thể làm. Đến năm 13, 14 tuổi, chúng có khuynh hướng bỏ học. Ở Ấn Độ, trường công không chỉ miễn học phí mà còn miễn phí cả sách vở, và bữa ăn, có khi còn cho học bổng bằng tiền nữa. Thế mà hôm nay, 40% phụ huynh lại quyết định lôi con mình ra khỏi các trường công rồi cho chúng học ở trường tư với bao chi phí phải tự trả. Để so sánh, trong một nước giàu có hơn, như nước Mỹ, mà tỉ lệ học trường tư chỉ 10%. Đó là hiện trạng đáng báo động của hệ thống giáo dục công của Ấn.
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
Trong tình hình như vậy tôi nhận một cuộc gọi vào mùa hè 2013 từ một quý bà rất nổi tiếng tên là Surina Rajan. Lúc đó, bà ấy đứng đầu Sở Giáo Dục Học Đường của tiểu bang Haryana, Ấn Độ. Bà nói với nhóm tôi, "Mọi người thấy đó, tôi đứng đầu sở này cũng 2 năm rồi. Tôi đã thử nhiều cách, mà không hiệu quả gì cả. Mọi người có thể giúp tôi không?"
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Tôi xin nói sơ qua về bang Haryana. Haryana là một tiểu bang có 30 triệu dân. Có 15.000 trường công và hơn 2 triệu trẻ theo học các trường này. Về cơ bản, sau cuộc gọi đó, tôi đã hứa giúp một tiểu bang và hệ thống giáo dục lớn bằng hệ thống của Peru hay của Canada. Khi tôi bắt đầu dự án này, Có 2 điều khiến tôi đau đầu. Một là, tôi chưa bao giờ làm bất cứ việc gì như vậy. Hai là, có thể nhiều người khác đã làm mà không hiệu quả cho lắm. Khi tôi và các thành viên chung nhóm quan sát mọi nơi trong nước rồi nhìn ra thế giới, chúng tôi không tìm thấy một ví dụ tiêu biểu nào có thể đem về áp dụng cho Haryana. Tôi biết chúng tôi phải tự làm.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
Thế đấy, chúng tôi đã tự xoay sở, thế nhưng khi vừa bắt đầu, chúng tôi lại nhận được đủ loại ý kiến. Người ta nói: " Chúng ta hãy thay đổi cách tuyển giáo viên, hãy tuyển những hiệu trưởng mới, đào tạo họ và gửi họ đi học tập ở nước ngoài, hãy đưa công nghệ vào lớp học." Cuối tuần đầu, chúng tôi có 50 ý tưởng trên bàn, tất cả đều tuyệt và có vẻ chuẩn. Không chúng tôi không thể nào thực hiện hết 50 ý tưởng đó.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Tôi nói, " Gượm đã, dừng lại đi. Trước hết, chúng ta hãy xác định mình muốn gì." Vậy với nhiều ý kiến đồng ý, phản đối và tranh luận, Haryana đã tìm được một mục tiêu: vào 2020, chúng tôi muốn 80% trẻ đạt được trình độ kiến thức theo chương trình. Như thế những chi tiết không quan trọng ở đây, nhưng điều quan trọng là mức độ chính xác của mục tiêu. Vì nó cho phép chúng tôi tiếp nhận được toàn bộ những ý kiến đóng góp cũng như quyết định ý tưởng nào sẽ được áp dụng. Ý tưởng này có hỗ trợ mục tiêu này không? Nếu có thì giữ nó. Nhưng nếu không đúng hay chúng ta không chắc, thì hãy để nó riêng ra. Nghe ra có vẻ đơn giản, việc tạo ra một mục tiêu đặc biệt ngay từ đầu cho phép chúng ta thấy rõ và tập trung vào công cuộc cải tổ. Khi nhìn lại hai năm rưỡi vừa qua, đó là điều lạc quan lớn với chúng tôi.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Vậy mục tiêu đã có, chúng tôi cần nhìn ra cái gì là vấn đề, cái gì bị trục trặc. Trước khi vào các trường, nhiều người đã nói với chúng tôi rằng chất lượng giáo dục rất thấp vì hoặc là giáo viên lười, họ không đến trường, hoặc là họ không có khả năng, thật sự họ không biết cách dạy. Vâng, khi vào các trường, chúng tôi nhận thấy cái gì đó khác với điều nghe thấy. Hầu hết mọi ngày, phần lớn giáo viên đều ở trường. Và khi bạn nói chuyện với họ, bạn nghĩ họ rất có khả năng dạy các lớp tiểu học. Nhưng họ không dạy. Tôi đến một trường ở đó các giáo viên đang lo xây một phòng học và một toilet trẻ em. Tôi đến trường khác hai giáo viên vừa đi ngân hàng gần đó để gửi tiền học bổng vào tài khoản của học trò. Vào giờ ăn, phần lớn giáo viên dùng thời gian để nấu bữa ăn trưa, giám sát và phục vụ học trò.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Chúng tôi hỏi các giáo viên, "Điều gì đang xảy ra, tại sao các thầy cô không dạy?" Và họ trả lời, "Đây chính là câu hỏi chúng tôi chờ đợi. Khi thanh tra đến thăm chúng tôi, họ chỉ kiểm tra đúng một điều. Toilet xây xong chưa, ăn trưa chưa. Hiệu trưởng trường này đi họp ở trụ sở chính, cũng chỉ là để thảo luận những chuyện đó."
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Bạn xem, đó là những gì đã xảy ra, hơn 2 thập niên nay, Ấn Độ đang gặp thách thức về cơ hội tiếp cận giáo dục, làm sao có đủ trường, có đủ số ghi danh và đưa học trò tới trường. Vậy chính phủ phát động nhiều chương trình để nhắm tới những thách thức này, và giáo viên trở thành những nhân tố nội tại của những chương trình này. Không phải ngoại tại mà là nội tại. Bây giờ, điều cần thiết không phải là đào tạo giáo viên hay kiểm tra xem họ có mặt không mà là nói cho họ biết rằng điều quan trọng nhất đối với họ là vào lớp và dạy. Họ cần được giám sát, đánh giá và khen thưởng về chất lượng dạy chứ không phải về các thứ khác.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
Vậy khi chúng tôi xem qua hệ thống giáo dục, khi chúng tôi nghiên cứu kỹ hơn, chúng tôi tìm thấy vài nguyên nhân sâu xa đang tạo ra và định hình cách thức mọi người hành xử trong hệ thống. Chúng tôi nghĩ chỉ khi chúng tôi thay đổi được những vấn đề đặc biệt này, chúng tôi mới có thể làm được những việc khác. Chúng tôi có thể đào tạo, trang bị công nghệ cho trường, nhưng hệ thống cũng chẳng thay đổi. Và việc xác định những vấn đề cốt lõi không rõ ràng này trở nên phần quan trọng nhất của chương trình.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Vậy, chúng tôi có mục đích và chúng tôi đối mặt với vấn đề, và chúng tôi cần hình dung ra giải pháp là gì. Rõ ràng chúng tôi không muốn rơi vào vòng luẩn quẩn, chúng tôi nói, " Ta hãy quan sát và xem thử ta tìm được gì." Và chúng tôi tìm ra những thực nghiệm tiên phong đơn giản và thú vị ở trong cả nước và trên thế giới. Những tổ chức phi chính phủ và những tổ chức khác làm được những điều đơn giản. Nhưng điều cũng thú vị là không tổ chức nào trong số đó có đủ tầm cỡ. Tất cả các tổ chức đó chỉ đạt tối đa đến 50, 100 hay 500 trường. Trong khi đó, chúng tôi tìm một giải pháp cho 15.000 trường.
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Vậy chúng tôi tìm nguyên nhân, Nếu những tổ chức này hoạt động tốt, tại sao chúng không vươn ra đủ tầm cỡ? Điều xảy ra là khi một tổ chức phi chính phủ đến, họ không chỉ mang đến những chuyên gia mà họ còn mang đến những phương tiện hỗ trợ. Vậy họ có thể mang đến tiền bạc, có thể đưa nhân sự đến, họ có thể đưa đến công nghệ. Và trong 50 hay 100 trường mà họ làm việc, những phương tiện hỗ trợ này thật sự tạo được khác biệt. Nhưng làm gì có chuyện người đứng đầu của tổ chức này đến gặp lãnh đạo của sở giáo dục và nói, "Hãy áp dụng kế hoạch này cho 15.000 trường." Vậy thì người nhân viên đó đào đâu ra được số tiền để phát triển chương trình này cho 15.000 trường? Họ không có đủ tiền, không đủ nguồn phương tiện. Do đó, những sáng kiến không thể mở rộng. Vậy lúc bắt đầu dự án, điều chúng tôi nói là, "Dù chúng tôi có phải làm gì thì điều đó cũng phải nhân rộng, nó phải được áp dụng cho 15.000 trường." Do đó, nó phải hoạt động với ngân sách hiện tại và các phương tiện của nhà nước. Nói ra thì nghe dễ lắm. (Cười)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Tôi nghĩ đúng ngay lúc đó, cả nhóm ghét tôi. Khi chúng tôi bỏ nhiều giờ liền trong văn phòng, nơi quán cà phê, thậm chí trong quán bar, vò đầu bứt tai và nói, "Các giải pháp ở đâu, làm sao chúng ta giải quyết được vấn đề này?
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
Cuối cùng, tôi nghĩ chúng tôi đã tìm ra giải pháp cho nhiều vấn đề trong số đó. Tôi xin đưa ví dụ. Trong mục tiêu học hiệu quả, một trong những điều mà người ta nói đến là việc học thực dụng. Trẻ không cần nhớ những thứ trong sách vở, chúng cần các hoạt động, và đó là cách học hiệu quả hơn. Điều đó có nghĩa là cho học sinh những thứ như hạt, que đếm, bàn tính bằng hạt. Nhưng chúng tôi không có tiền để mua những thứ đó cho 15.000 trường với 2 triệu trẻ. Chúng tôi cần giải pháp khác. Chúng tôi chưa nghĩ ra gì cả. Một hôm, một thành viên của chúng tôi đến một ngôi trường và thấy một giáo viên nhặt que củi và sỏi ở ngoài vườn rồi đưa vào lớp và đưa cho học trò. Đó là thời điểm phát kiến vĩ đại của chúng tôi. Vậy trong các sách giáo khoa ở Haryana sau mỗi khái niệm, chúng tôi có một bảng tóm tắt gồm những chỉ dẫn cho giáo viên, với lời nhắc nhở "Để dạy khái niệm này, bạn có thể tổ chức hoạt động này. Tiếp đến, để thực hiện hoạt động này, bạn có thể dùng những đồ vật này từ môi trường xung quanh, có ở ngoài vườn hay ngay trong lớp học, bạn nên dùng những vật dụng đó để trợ giúp trẻ học." Và chúng tôi thấy tất cả giáo viên ở Haryana dùng nhiều đồ vật theo sáng kiến này để giảng dạy. Theo cách này, bất cứ cái gì chúng tôi phát thảo, chúng tôi đều có thể áp dụng cho 15.000 trường liền ngay sau đó.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Bây giờ, điều này đã mang tôi đến điểm cuối. Làm sao bạn có thể áp dụng điều gì đó cho 15.000 trường và 100.000 giáo viên? Sở giáo dục từng có một chu trình rất thú vị. Người ta gọi là "Chuỗi Hy Vọng." Họ viết một lá thư từ ban lãnh đạo và gửi đến cấp tiếp theo, là văn phòng quận. Họ hy vọng mỗi văn phòng quận, sẽ có một nhân viên nhận được thư, mở ra đọc rồi gửi thư đó cho cấp tiếp theo, đó là khu văn phòng. Rồi bạn hy vọng ở mỗi văn phòng, ai đó sẽ nhận được thư, mở ra đọc và gửi tiếp đến| 15.000 hiệu trưởng. Rồi ta hy vọng một các hiệu trưởng sẽ nhận được thư, đọc và hiểu nó rồi cho áp dụng. Nghe có vẻ buồn cười. Chúng ta biết công nghệ là câu trả lời, nhưng chúng ta cũng biết hầu hết các trường không có máy vi tính và email. Tuy nhiên, cái mà giáo viên có là smartphone. Họ liên tục nhận SMS, trên Facebook và trên WhatsApp.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Điều xảy ra ở Haryana là tất cả các hiệu trưởng và giáo viên được chia thành 100 nhóm WhatsApp và bất cứ thứ gì cần đều được chia sẻ, nó được đưa lên trang của các nhóm WhatsApp. Tin sẽ lan nhanh như cháy rừng. Bạn có thể biết ngay ai đã nhận nó, ai đã đọc nó. Giáo viên có thể đặt câu hỏi làm rõ vấn đề một cách trực tiếp. Điều thú vị là, nó không chỉ là những người đứng đầu trả lời các câu hỏi này. Một giáo viên nào đó từ một nơi khác của tiểu bang cũng có thể xung phong trả lời câu hỏi. Mọi người hành động như đồng đội của nhau, và mọi việc tiến triển. Hôm nay, khi bạn đến 1 trường ở Haryana, mọi thứ rất khác. Giáo viên đã quay lại lớp, họ đang giảng bài. Thường thì với cách dạy mới. Khi thanh tra đến thăm lớp, thanh tra không chỉ kiểm tra hệ thống toilet mà còn chất lượng dạy. Một lần mỗi quý, tất cả học sinh cả tiểu bang được đánh giá kết quả học tập và trường nào làm tốt sẽ được thưởng. Trường nào không đạt sẽ phải giải trình cẩn thận. Đương nhiên, họ sẽ được hỗ trợ để làm tốt hơn trong tương lai. Trong lĩnh vực giáo dục, rất khó để thấy được kết quả nhanh chóng.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Khi mọi người nói về cơ chế, về sự thay đổi vĩ mô, họ nói về thời hạn từ 7 đến 10 năm. Nhưng ở Haryana thì không. Trong năm vừa rồi, có 3 công trình nghiên cứu độc lập, để đánh giá kết quả học tập của học sinh, chúng đều chỉ ra rằng có điều gì đó cốt lõi, điều gì đó độc đáo đang diễn ra ở Haryana. Học lực của bọn trẻ không còn chậm so với chương trình, chúng bắt đầu có tiến bộ. Haryana là một trong một vài tiểu bang của cả nước đang có tiến bộ rõ rệt, và chắc chắn là tiểu bang có tỷ lệ cải thiện giáo dục cao nhất. Đó mới chỉ là những dấu hiệu đầu tiên, con đường còn dài phía trước, nhưng điều đó cho chúng ta nhiều hy vọng ở tương lai. Mới đây, tôi có đến một ngôi trường, và lúc tôi rời đi, tôi tình cờ gặp một quý bà, tên bà là Parvati, bà ta là mẹ của một đứa trẻ, và bà ta mỉm cười. Tôi nói, " Tại sao bà cười, có chuyện gì sao?" Bà trả lời, "Tôi không biết chuyện gì đang diễn ra nữa, nhưng tôi chỉ biết là con cái chúng tôi đang thực sự học, chúng thấy rất vui, và hiện nay, tôi không cần tìm trường tư để gửi chúng vào nữa."
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Tôi trở lại câu hỏi lúc đầu: Hệ thống nhà nước có thể thay đổi được không? Tôi hoàn toàn tin là được. Tôi tin chỉ cần cho họ đòn bẩy đúng, thì dời núi cũng không phải chuyện bất khả thi.
Thank you.
Cảm ơn.
(Applause)
(Vỗ tay)