So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
У кожного власні схильності. Наприклад, дехто з нас вважає, що змінити погані урядові системи дуже складно. Коли ми думаємо про урядові системи, то вважаємо, що вони дуже архаїчні й завмерлі, і, можливо, їхнє керівництво занадто бюрократичне, щоб змінити щось. Сьогодні я хочу кинути виклик цій теорії. Я хочу розповісти історію дуже великої урядової системи, яка не тільки ступила на шлях реформ, а й показала дивовижні результати менш ніж за три роки.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Це типова класна кімната в Індії. В Індії мільйон таких шкіл. І навіть для мене - а я прожила в Індії все життя - заходити до такої школи неймовірно тяжко. До того часу, коли дітям виповниться 11, 50% із них так відстають у навчанні, що в них немає надії виправитись. 11-річні не можуть виконати додавання, не можуть сформулювати граматично правильні речення. Те, чого ви сподіваєтеся від восьмирічної дитини. До 13 чи 14-ти років дітлахи кидають школу. В Індії державні школи не тільки пропонують безкоштовну освіту -- вони пропонують безкоштовні підручники, їжу, іноді навіть стипендії. І досі 40% батьків сьогодні забирають дітей із державних шкіл та платять гроші з власної кишені, щоб їх прийняли до приватних шкіл. Для порівняння, в набагато багатшій країні США, це число дорівнює близько 10%. Це доказ того, якою зруйнованою є система державної освіти в Індії.
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
Отож, за таких обставин, я отримала дзвінок влітку 2013 від чудової леді Суріни Раджан. У той час вона очолювала відділ шкільної освіти в штаті Хараяна в Індії. Вона сказала нам: "Погляньте, я очолюю цей відділ останні два роки. Я пробувала чимало ідей, та жодна не працює. Чи можете ви допомогти?"
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Спочатку я коротко опишу вам Хараяну. Хараяна - це штат із 30-тьма мільйонами людей. Він має 1 500 громадських шкіл, де навчається 2 мільйони дітей. Тож завдяки тому телефонному дзвінку я, так би мовити, пообіцяла допомогти державі й системі, яка була завбільшки як Перу чи Канада. Розпочинаючи, я хвилювалась із двох причин. По-перше, я ніколи досі такого не робила. І по-друге, багато інших це робили, але без особливого успіху. Мої колеги та я шукали по країні та по всьому світу, та не змогли знайти іншого прикладу щоб взяти його і застосувати в Хараяні. Ми знали, що маємо скласти власний маршрут.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
У всякому разі, ми підключились до цієї справи, і нам почали пропонувати всякі ідеї. Люди говорили: "Змінімо спосіб, яким ми наймаємо вчителів, берімо нових директорів та навчаймо їх, посилаймо їх у міжнародні навчальні відрядження, запровадьмо в класах сучасні технології". До кінця першого тижня ми мали 50 ідей на столі - всі були прекрасні й гарно звучали. Але не було як їх усіх застосувати.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Тож я сказала: "Досить. Спершу вирішімо, чого ми намагаємось досягнути". Тож у результаті палких суперечок Хараяна встановила для себе мету, яка звучала так: до 2020 ми хочемо, щоб 80% дітей мали потрібний рівень знань. Специфіка мети тут не має значення, має значення те, якою специфічною є мета. Бо це дало нам змогу взяти всі ідеї, які нам підкинули, і сказати, які з них ми будемо застосовувати. Чи ця ідеї підходить до мети? Гаразд, то притримаємо її. Та якщо ні або ми не впевнені, то відкладемо її. Це звучить дуже просто, але маючи перед собою дуже конкретну ціль, ми змогли зосередитися під час своєї подорожі до змін. І озираючись назад, на ті два з половиною роки, я бачу, що це стало для нас великим позитивом.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Тож у нас була мета, і далі нам потрібно було з'ясувати, які є проблеми, що не так. До того, як ми пішли до шкіл, чимало людей говорили нам, що якість освіти низька тому, що вчителі ліниві, не ходять на роботу, чи просто ні до чого не здатні, не знають, як навчати. Коли ми увійшли до шкіл, то побачили щось цілком інше. Більшість днів більшість вчителів були в школах. І коли говориш з ними, то усвідомлюєш, що вони цілком здатні навчати перші класи. Та вони не навчають. Я побувала в школі, де вчителі займалися ремонтом класу й наглядом за туалетом. Побувала в ще одній, де двоє вчителів пішли до найближчого банку, щоб покласти стипендію на рахунки дітей. В обід більшість вчителів проводять свій час, організовуючи приготування й роздачу обіду.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Тому ми запитали вчителів: "Що відбувається, чому ви не навчаєте?" І вони відповіли: "Це те, чого від нас сподіваються. Коли інспектор приходить до нас, то перевіряє саме це. Чи чистий туалет, чи приготована страва. Коли мій директор йде на зібрання, то там обговорюють саме це".
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Бачите, що відбувалось: два десятиліття, Індія боролась за доступ, достатню кількість шкіл, зарахування, повернення дітей до шкіл. Тож уряд запустив цілу низку програм, щоб розв'язати ці проблеми. І вчителі стали неявними виконавцями цих програм. Не прямо, а неявно. Отож, нам треба було не навчати вчителів чи спостерігати за тим, ходять вони на роботу чи ні, а сказати їм, що найважливіше - повернутися до класу й навчати дітей. За ними потрібно спостерігати, їх треба оцінювати й нагороджувати за якість навчання, а не за будь-що інше.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
Отож, аналізуючи систему освіти, заглибившись у неї, ми знайшли кілька головних причин, які визначали й формували поведінку людей у системі. Ми усвідомили, що доки цього не змінимо, то не зможемо робити безліч інших речей. Ми зможемо навчати, зможемо запровадити в школах сучасні технології, але система не зміниться. І розв'язання цих неочевидних основних проблем стало ключовою частиною програми.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Отож, ми мали ціль, мали проблеми, і тепер мусили обдумати, якими будуть наші рішення. Ми очевидно не хочемо заново винаходити колесо, тож ми сказали: "Озирнімося й подивімось, що можна знайти". Ми знайшли прекрасні, маленькі пілотні експерименти по всій країні, по всьому світі. Маленькі проекти, що їх реалізують некомерційні організації та фонди. Та цікаво, що жоден із них не був масштабний. Всі вони були обмежені 50, 100 чи 500 школами. А тут ми шукали рішення для 15 000 шкіл.
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Ми задумались: якщо ці проекти справді працюють, то чому їх не реалізують у більшому масштабі? Коли до справи беруться типові некомерційні організації, вони приносять не тільки власний досвід, а й додаткові ресурси. Вони можуть принести гроші, людей, технологію. У тих 50-ти чи сотні шкіл, де вони діють, ці додаткові ресурси мають значення. Та уявіть собі, що голова цієї організації йде до голови відділу шкільної освіти і говорить: "А реалізуймо цей проект для 15 000 шкіл". Де той хлопець чи дівчина знайдуть гроші, щоб покрити витрати на 15 000 шкіл? У нього немає додаткових грошей, у нього немає додаткових ресурсів. І таким чином, інновації не набувають більшого масштабу. Тому на початку проекту ми сказали: "Хоч що ми робитимемо, воно мусить працювати в великому масштабі, мусить працювати для 15 000 шкіл". А отже мусить працювати у межах наявних ресурсів і тих, що ними володіє держава. Легше сказати, ніж зробити. (Сміх)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Я думаю, це був той момент, коли моя команда ненавиділа мене. Ми провели багато часу в офісі, в кав'ярнях, іноді навіть у барах, почісуючи голови та кажучи: "Де ж рішення, як нам розв'язати цю проблему?"
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
Врешті, я вважаю, ми знайшли рішення до багатьох проблем. Я наведу вам приклад. Коли йдеться про ефективне навчання, люди часто говорять про навчання практичне. Дітям не варто вчити щось напам'ять із книжок, вони повинні чимось реально займатися, бо це ефективніший спосіб щось вивчити. А це означає давати студентам речі на кшталт намиста, навчальних паличок, рахівниць. Але у нас не було для цього бюджету для 15 000 шкіл, 2-вох мільйонів дітей. Нам було потрібне інше рішення. Ми не могли думати ні про що інше. Одного дня одна з членів нашої команди вирушила до школи і побачила, як вчитель збирав палички й камені в саду, брав їх до класної кімнати та давав учням. Це був момент еврики для нас. Тепер у підручниках у Хараяні після кожної теми у нас є маленька коробочка, в якій містяться інструкції для вчителя: "Ось, що ви можете зробити, викладаючи цю тему. І щоб це зробити - ось вам речі, які ви можете взяти з довкілля, саду чи класної кімнати, й використати як інструменти для навчання дітей". І ми бачимо, що чимало вчителів по всій Хараяні використовують безліч інновацій, щоб навчати учнів. Тож таким чином, хоч що ми задумували, ми могли це втілити в усіх 15 000 школах із першого дня.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Це приводить мене до останнього висновку. Як можна втілити щось у 15-ти тисяч школах із 100 000 вчителів? У відділі освіти зазвичай відбувався дуже цікавий процес. Я зву його "Ланцюгом надії". Вони писали листа з головного офісу до наступного рівня, до районних відділів. Сподівалися, що в кожному із цих відділів службовець отримає листа, відкриє його, прочитає і потім передасть до наступного рівня, до окружного відділу. І тоді сподівалися, що в окружних відділах хтось ще отримає листа, відкриє, прочитає і направить його, врешті-решт, до 15 000 директорів. І потім мав надію, що директори отримають листа, прочитають, зрозуміють його і почнуть втілювати в життя. Це було трохи дивно. Ми знали, що тут потрібна була технологія, а ще знали що більшість цих шкіл не мають комп'ютера чи електронної пошти. Проте у вчителів є смартфони. Вони постійно шлють смс, користуються Фейсбук чи WhatsApp.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Отож, потім відбулось ось що: всі директори та вчителі розділені на сотні груп у WhatsApp, і щоразу, коли потрібно з кимось зв'язатись, про це достатньо запостити в усіх групах WhatsApp. Новина поширюється як лісова пожежа. Ви можете негайно перевірити, хто отримав її, хто прочитав. Вчителі можуть негайно попросити щось роз'яснити. Цікаво, що не тільки директори відповідають на питання. Інший вчитель з протилежної частини штату може відгукнутись та відповісти на питання. Всі є наче ровесники, і так вдається все реалізувати. Тож сьогодні, коли ви прийдете до школи в Хараяні, ситуація виглядає по-іншому. Вчителів повернули до класних кімнат, вони навчають. І часто з інноваційними методами. Коли інспектор приходить до класної кімнати, він чи вона перевіряють не тільки конструкцію туалету, а й якість викладання. Раз на чверть всіх студентів у штаті оцінюють за результатами навчання, і школи, в яких усе гаразд, отримують нагороду. Ті школи, які не впорались, матимуть складну розмову. Звичайно, вони також отримають додаткову підтримку, щоб стати кращими в майбутньому. В контексті освіти дуже складно швидко побачити результати.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Коли люди говорять про систематичну, масштабну зміну, то мають на увазі періоди завдовжки 7 чи 10 років. Але не в Хараяні. За останній рік провели три незалежні дослідження, які вимірювали результати навчання, й вони зафіксували, що дещо фундаментальне, щось унікальне відбувається в Хараяні. Рівень навчання дітей припинив знижуватись і почав зростати. Хараяна - один із кількох штатів в країні, які демонструють покращення, і точно єдиний, який показує найшвидший рівень покращення. Та існують ознаки того, що попереду довгий шлях, та це дає нам надію на майбутнє. Я недавно була в школі і коли виходила, то зіткнулася із пані на ім'я Парваті, вона була матір'ю дитини і усміхалась. Я запитала: "Чому ви усміхаєтесь, що відбувається?" І вона сказала: "Не знаю, що відбувається, та я знаю, що мої діти навчаються, їм весело, і тепер я припинила пошуки приватної школи, куди збиралася їх відіслати".
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Тож я повернулась туди, звідки починала: Чи можуть змінюватись урядові системи? Я певна в цьому. Я вважаю, якщо їм дати правильні важелі, вони зможуть зрушити гори.
Thank you.
Дякую вам.
(Applause)
(Оплески)