So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
Hepimizin önyargıları vardır. Mesela bazılarımız düzgün işlemeyen devlet sistemlerini düzeltmenin çok zor olduğunu düşünmeye meyillidir. Devlet sistemleri dendiğinde, eski, kendi iç düzeni olan ve hatta yönetimin bir şeyleri değiştirebilmek için fazla bürokratik olduğunu düşünürüz. Bugün bu teoriyi sınamak istiyorum. Size yalnızca kendi içinde devrime uğramamış, ayrıca üç yıldan kısa sürede muhteşem sonuçlar göstermiş bir devlet sistemi hakkında bir hikâye anlatmak istiyorum.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Bu, Hindistan devlet okulundaki bir sınıf. Hindistan'da bunun gibi bir milyon okul var. Ve tüm hayatını Hindistan'da geçirmiş benim gibi biri için bile bu okulları ziyaret etmek oldukça üzücü. Çocuklar 11 yaşına geldiğinde onların %50'si eğitimde çok geri kalıyor ve iyileşme umutları yok. 11 yaşındakiler basit bir toplama işlemi yapamıyor, dil bilgisi açısından düzgün bir cümle kuramıyorlar. Bunlar sizin ve benim sekiz yaşındaki bir çocuktan yapmasını bekleyebileceğimiz şeyler. Çocuklar 13, 14 yaşlarına geldiğinde okulu bırakabiliyorlar. Hindistan'da devlet okulları ücretsiz, eğitimin yanı sıra ders kitapları, çalışma kitapları, yemek ve hatta bazen nakit burslar veriyor. Tüm bunlara rağmen bugün ebeveynlerin %40'ı çocuklarını devlet okullarından alıp üzerine para vererek özel okula göndermeyi tercih ediyorlar. Karşılaştırırsak, çok daha zengin bir ülke olan ABD'de bu rakam sadece %10. Bu, Hindistan eğitim sisteminin ne hâlde olduğunu çok net gösteriyor.
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
Hâl böyle iken, 2013 yılı yazında Surina Rajan adında pırlanta gibi bir bayandan bir telefon geldi. O zaman Hindistan'ın Haryana eyaletinde okul eğitimi bölümünün başındaydı. Bize şöyle dedi: "Bakın, son iki yıldır bu bölümün başındayım. Birkaç şey denedim ama hiçbir işe yaramadı. Acaba yardım edebilir misiniz?"
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Size biraz Haryana'yı anlatayım. Haryana 30 milyon nüfuslu bir eyalet. 15 bin devlet okulu var ve bu okullarda iki milyonun üzerinde çocuk eğitim görüyor. Kısacası, bu telefon görüşmesinde Peru veya Kanada kadar büyük olan bir eyalete ve sistemine kendisini dönüştürmesi için yardım edeceğime söz verdim. Bu projeye başladığımda iki şeyin çok acı bir şekilde farkındaydım. Birincisi, daha önce böyle bir şeyi hiç yapmadım. Ve ikincisi, başkaları yapmıştı, ama pek de başarılı olamadılar. İş arkadaşlarım ve ben ülke ve dünya çapında araştırmalar yaptık ama Haryana'da uygulayabileceğimiz bir örnek dahi bulamadık. Kendi yolumuzu çizmek zorunda olduğumuzu biliyorduk.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
Ama her hâlükârda işe koyulduk ve başlar başlamaz ortaya türlü fikirler çıkmaya başladı. "Öğretmen alım şeklini değiştirelim, yeni müdürler alıp onları eğitelim ve onları uluslararası öğrenim turlarına gönderelim, sınıflarda teknolojiyi kullanalım." İlk haftanın sonunda masada 50 tane fikir vardı, hepsi harikaydı ve kulağa güzel geliyordu. Bu 50 şeyi uygulamamızın imkânı yoktu.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
O yüzden: "Bekleyin, durun." dedim. "Öncelikle neyi başarmaya çalıştığımıza bir karar verelim." Epey bir itiş, kakış ve tartışmayla Haryana kendine şöyle bir hedef koydu: 2020 yılına kadar, çocuklarımızın %80'inin normal bilgi seviyesinde olmasını istiyoruz. Hedefin detaylarının burada bir önemi yok, ama önemi olan şey hedefin kesin olması. Çünkü bu, bize gönderilen fikirlerin hepsini almayı ve hangilerini gerçekleştireceğimizi belirlememizi sağladı. Bu fikir bu hedefi destekliyor mu? Evetse, bunu alalım. Ama değilse veya emin değilsek, o zaman onu kenara koyalım. Bu kadar kolay bir şekilde, önümüzde belirli bir hedefin olması dönüşüm serüvenimizde keskin ve odaklanmış olmamızı sağladı. Dönüp iki buçuk sene geriye baktığımızda bu bizim için büyük bir artı oldu.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Hedefimiz belliydi ve şimdi meselenin ne olduğunu, sorunu bulmalıydık. Okullara gitmeden önce, birçok insan bize eğitim kalitesinin düşük olduğunu söyledi, çünkü ya öğretmenler tembel, okula gelmiyorlar veya yetersizler, nasıl öğreteceklerini gerçekten bilmiyorlar. Ama okullara gittik ve tamamen farklı şeyler bulduk. Çoğu gün, çoğu öğretmen aslında okuldaydı. Ve onlarla konuştuğunuzda, öğretme konusunda son derece liyakatli oldukları fark ediliyordu. Ama öğretmiyorlardı. Gittiğim bir okulda öğretmenler sınıfın ve tuvaletin inşaatını denetliyorlardı. Gittiğim başka bir okulda, iki öğretmen yakındaki bir banka şubesine burs parasını çocukların hesabına yatırmaya gitmişti. Öğlen arasında, çoğu öğretmen zamanlarının tamamını pişirilen öğlen yemeğini ve çocuklara servisini kontrol ediyorlar.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Öğretmenlere sorduk, "Neler oluyor, neden ders yapmıyorsunuz?" Cevapları şu oldu: "Bizden beklenen şey bu. Bir müfettiş ziyarete geldiğinde kontrol ettikleri şeyler bunlar. Tuvalet yapılmış mı, yemek servis edilmiş mi? Okul müdürüm merkeze toplantıya gittiğinde konuşulan şeyler tam olarak bunlar."
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Gördüğünüz gibi son 20 yıldır Hindistan erişim, yeterli sayıda okul, okul kaydı, çocukları okula getirme gibi zorluklarla mücadele etti. Hükûmet bu sıkıntıları gidermek için bir sürü program çıkardı ve öğretmenler de bu programların gizli uygulayıcısı oldular. Aşikâr değil, ama gizli. Ve şimdi, asıl yapılması gereken öğretmenleri daha fazla eğitmek veya katılımlarını kontrol etmek değil, onlara en önemli olan şeyin sınıfa dönmek ve öğretmek olduğunu söylemek. İzlenmeleri, denetlenmeleri ve ödüllendirilmeleri gereken şey eğitim kaliteleri olmalı, diğer konular değil.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
Eğitim sistemini eşeledikçe, derinlere indikçe, insanların sistem içindeki davranışlarını belirleyen, şekillendiren birkaç temel sorun bulduk. Ve bu belirli şeyleri değiştirmezsek birkaç şey yapabileceğimizi fark ettik. Eğitebilir, sınıflara teknoloji koyabilirdik ama sistem değişmezdi. Ve bu bariz olmayan temel meseleler programın püf noktası oldu.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Yani, elimizde hedef ve sorunlar vardı ve şimdi çözümlerin ne olduğunu bulmamız gerekiyordu. Tabii ki tekerleği tekrar icat etmek istemiyorduk, bu yüzden, "Etrafa bakıp bir şeyler bulamaya çalışalım." dedik. Ve ülke ve dünya çapında yapılan bu güzel, küçük pilot deneyleri bulduk. STK'lar ve vakıflar tarafından yapılan küçük şeyler. Ama ilginç olan bir şey de, bunların hiçbirinin ölçekli olmamasıydı. Hepsi 50, 100 veya 500 okulla sınırlandırılmıştı. Ve biz burada, 15 bin okul için bir çözüm arıyorduk.
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Nedenlerini araştırmaya başladık. Eğer bu şeyler işe yarıyorsa neden ölçeklenmesin? Tipik STK'lar devreye girdiğinde sadece uzmanlıklarını değil, ayrıca ek kaynaklarını da getirirler. Yani para getirebilirler, insan getirebilirler, teknoloji getirebilirler. Ve çalışma yaptıkları 50 veya 100 okulda bu ek kaynaklar aslında bir fark yaratabilir. Fakat düşünün ki, bu STK'nin başkanı Okul Eğitimi bölümünün başkanına gider ve der ki: "Hey, hadi bunu 15 bin okul için yapalım." Peki bunu 15 bin okula yaymak için gereken parayı bulacak olan adam veya kadın nerede? Gerekli paraya sahip değil, gerekli kaynaklara sahip değil. Dolayısıyla yenilikler yayılamıyor. Projenin en başında şunu söyledik: "Yapmamız gereken şey ölçeklenebilir olmalı, 15 bin okulun hepsinde işe yaramalı." Dolayısıyla, bu eyaletin elindeki mevcut bütçe ve kaynaklarla yapılmalı. Söylemesi yapmaktan kolay. (Gülüşmeler)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Takımımın benden nefret ettiği anın tam olarak bu an olduğunu düşünüyorum. Ofiste, kafelerde, hatta bazen barlarda uzun saatler harcadık, kafamızı kaşıyarak: "Çözümler nerede, bu problemi nasıl çözeceğiz?" dedik.
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
Sonunda, birçok mesele için bir çözüm bulduğumuzu düşünüyorum. Size bir örnek vereceğim. Etkili öğrenme bağlamında, insanların konuştuğu şeylerden biri uygulamalı öğrenme. Çocuklar kitaplardan bir şeyler ezberlememeli, aktiviteler yapmalı. Ve bu daha etkili bir öğrenme yolu. Bu da öğrencilere boncuk, çubuk, abaküs vermek anlamına geliyor. Fakat 15 bin okuldaki 2 milyon çocuğa bunu verecek bir bütçemiz yok. Başka bir çözüme ihtiyacımız vardı. Hiçbir şey aklımıza gelmiyordu. Bir gün, takımımızdan biri bir okula gitmiş ve bir öğretmenin okulun bahçesinden taş ve sopalar alıp sınıfa götürdüğünü ve onları öğrencilere verdiğini görmüş. Bu bizim için büyük bir "Buldum!" anıydı. Ve artık Haryana ders kitaplarında her kavramdan sonra, küçük bir kutumuz var. Burada öğretmenler için talimatlar var. "Bu kavramı öğretmek için, yapabileceğiniz bir aktivite var. Ve bu arada, bu aktiviteyi yapmak için, hemen yakın çevrenizde kullanabileceğiniz şeyler şunlar. Gerek dışarıda bahçede veya sınıfta çocukların öğrenmelerine yardımcı olacak şeyler." Haryana'daki öğretmenlerin öğrencilere öğretmek için birçok yenilikçi şey kullandığını gördük. Bu şekilde, tasarladığımız şeyleri ilk günden 15 bin okulda uygulayabildik.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Şimdi, bu beni son konuma getirdi. Bir şeyi 15 bin okul ve 100 bin öğretmende nasıl uygularsınız? Müdürlüğün önceden çok ilginç bir işleyişi vardı. Buna "Umut Zinciri" diyorum. Merkezden bir mektup yazarlar ve onu bir üst seviyeye, yani bölge müdürlüğüne gönderirlerdi. Umuyorlardı ki, bu bölge ofislerinin her birinde, bir memur bu mektubu alacak, açacak, okuyacak ve onu bir üst seviyeye gönderecek, yani ilçe müdürlüğüne. Ve ilçe müdürlüğünde de umulur ki, birisi mektubu alır, açar, okur ve onu 15 bin müdüre yönlendirir. Ve umulur ki müdürler mektubu alır, okur, anlar ve uygulamaya başlar. Bu biraz saçmaydı. Şimdi, cevabın teknoloji olduğunu biliyorduk ama ayrıca bu okulların çoğunda bilgisayar veya e-posta olmadığını da biliyorduk. Lakin öğretmenlerin akıllı telefonları var. Sürekli SMS atıyor, Facebook ve WhatsApp kullanıyorlar.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Ve şu anda Haryana'da tüm müdürler ve öğretmenler yüzlerce WhatsApp grubuna bölündü ve iletişim kurulması gerektiğinde WhatsApp gruplarıyla iletişime geçiliyor. Ateş gibi yayılıyor. Anında kime ulaştığını, kimin okuduğunu kontrol edebiliyorsunuz. Öğretmenler derhal konuyla ilgili soru sorabiliyor. Ve ilginç olanı da, bu soruları cevaplayanlar sadece merkezdekiler olmuyor. Eyaletin diğer ucundaki bir öğretmen soruyu cevaplandırabiliyor. Herkes birbirinin grubundaymış gibi davranıyor ve işler uygulanabiliyor. Ve bugün, Haryana'daki bir okula gittiğinizde, her şey farklı görünüyor. Öğretmenler sınıflarına tekrar döndü ve artık ders yapıyorlar. Daha çok da yenilikçi tekniklerle. Sınıfa bir müfettiş geldiğinde, sadece tuvaletlerin inşaasını kontrol etmiyor, ayrıca öğretme kalitesine de bakıyor. Her üç ayda bir, eyalet çapında tüm öğrenciler değerlendirmeye tabi tutuluyor ve başarılı olan okullar ödüllendiriliyor. Ve çok iyi sonuç alamayan okullar hesap vermek zorunda kalıyorlar. Tabii ki, daha iyi olmaları için de ek destek alıyorlar. Eğitim bağlamında, hızlı sonuç elde etmek çok zor.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
İnsanlar sistemli, geniş çapta bir değişim hakkında konuşurken genelde 7 ve 10 yıllık değişime bakarlar. Ama Haryana'da öyle değil. Geçtiğimiz sene, üç bağımsız çalışma yapıldı. Hepsi de öğrencilerin öğrenme durumlarını değerlendirdi. Sonuç olarak Haryana'da esaslı ve eşsiz bir şeyin olduğu görüldü. Çocukların öğrenme seviyeleri azalmayı durdurmuş ve yükselmeye başlamış. Haryana bir gelişme gösteren ülkedeki birkaç eyaletten biri, hatta en hızlı artış oranına sahip. Bunlar hâlâ ilk belirtiler, önümüzde uzun bir yol var, fakat bu, gelecek adına bizlere umut veriyor. Geçenlerde bir okula gittim ve ayrılırken bir bayanla karşılaştım. Adı Parvati'ydi. Bir çocuğun annesiydi ve gülümsüyordu. "Neden gülümsüyorsun, ne oldu?" dedim. O da: "Ne olduğunu bilmiyorum, ama çocuklarımın öğrendiğini, eğlendiğini ve şu anda onları göndereceğim bir özel okul arayışımı bırakıyorum.
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Ve başladığım yere geri dönüyorum. Devlet sistemleri dönüşebilir mi? Kesinlikle buna inanıyorum. Eğer onlara doğru kaldıraçları verirseniz dağları oynatabilirler.
Thank you.
Teşekkürler.
(Applause)
(Alkışlar)