So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
เราทุกคนมีอคติส่วนตัว เช่น บางคนมักจะคิดว่า ยากมาก ๆ ที่จะเปลียนระบบที่ล้มเหลว ของรัฐบาล เมื่อนึกถึงระบบต่าง ๆ ของรัฐบาล เรามักจะคิดว่ามันครํ่าครึ หยุดอยู่กับที่ และบางทีผู้นำก็เป็นเจ้าขุนมูลนาย มีระเบียบกฎเกณฑ์มาก เกินกว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไรได้ เอาล่ะ วันนี้ดิฉันจะขอท้าทายทฤษฏีนั้น ดิฉันอยากเล่าเรื่องหนึ่งของ ระบบของรัฐที่ใหญ่โตมาก ซึ่งไม่เพียงแต่จะพาตัวเองสู่ เส้นทางการปฏิรูป แต่ยังแสดงให้เห็นผลลัพธ์ ที่ค่อนข้างน่าประทับใจ ในเวลาไม่ถึงสามปี
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
นี่เป็นภาพของห้องเรียนหนึ่ง ในโรงเรียนรัฐบาล ในอินเดีย มีโรงเรียนแบบนี้ 1 ล้านแห่งในอินเดีย แม้กระทั่งดิฉันเอง ที่เคยอยู่ในอินเดีย มาตลอดชีวิต เมื่อเดินเข้าไปในหนึ่งในโรงเรียนเหล่านี้ ยังรู้สึกค่อนข้างเศร้าใจ เมื่อเด็ก ๆ อายุได้ 11 ขวบ 50% ของพวกเขาก็ตกหล่นไป ตามคนอื่นไม่ทันในการศึกษา จนไม่มีความหวังที่จะกลับมาไล่ทันได้ เด็ก 11 ขวบ บวกเลขง่าย ๆ ไม่ได้ สร้างประโยค อย่างถูกไวยากรณ์ไม่ได้ เรื่องเหล่านี้เป็นสิ่งที่คุณและดิฉัน คาดหมายจากเด็กวัย 8 ขวบ ว่าควรจะทำได้ เมื่อเวลาที่เด็กอายุ 13 หรือ 14 ปี พวกเขามักจะลาออกจากโรงเรียน ในอินเดีย โรงเรียนรัฐบาลไม่เพียงแต่ ให้การศึกษาฟรี โรงเรียนยังให้แบบเรียนฟรี แบบฝึกหัดฟรี อาหารฟรี บางครั้งให้กระทั่งทุนเรียน เป็นเงินสด แต่ 40% ของพ่อแม่ในปัจจุบัน ก็เลือกที่จะเอาเด็กของตน ออกจากโรงเรียนรัฐบาล และจ่ายเงินในกระเป๋าของตนเอง เพื่อเอาเด็กไปเข้าโรงเรียนเอกชน เมื่อเปรียบเทียบกัน ในประเทศที่รวยมากๆ เช่นในสหรัฐ ตัวเลขนั้นมีเพียงแค่ 10% นี่คือหลักฐานอันชัดเจนของความล้มเหลว ในระบบการศึกษาภาครัฐของอินเดีย
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
ด้วยพื้นฐานความรู้นั้น ดิฉันได้รับ โทรศัพท์ในฤดูร้อนปี ค.ศ. 2013 จากผู้หญิงที่หลักแหลมอย่างยิ่ง ที่เรียกกันว่า สุรีนา ราชัน ตอนนั้น เธอเป็นหัวหน้าแผนก การศีกษาในโรงเรียน ในรัฐที่ชื่อว่า ฮาร์ยานา ในอินเดีย เธอพูดกับเราว่า "ฉันได้เป็นหัวหน้าแผนกนี้ มานานได้สองปีแล้ว ได้พยายามทำหลายสิ่งหลายอย่างแล้ว แต่ดูเหมือนจะไม่มีอะไรได้ผล คุณจะช่วยได้หรือไม่คะ"
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
ขออธิบายเรื่อง ฮาร์ยานา สักเล็กน้อย ฮาร์ยานา เป็นรัฐหนึ่ง ซึ่งมีคนอยู่ 30 ล้านคน มีโรงเรียนรัฐบาลอยู่ 15,000 แห่ง และมีเด็กมากว่ากว่า 2 ล้านคน ในโรงเรียนรัฐบาลเหล่านั้น ดังนั้น โดยพื้นฐานแล้ว เมื่อได้รับโทรศัพท์ ฉันจึงสัญญาว่าจะช่วยรัฐและระบบ ที่มีขนาดใหญ๋พอ ๆ กับประเทศเปรู หรือแคนาดา ให้เปลี่ยนตัวเองได้ เมื่อเริ่มตันโครงการนี้ ดิฉันรับรู้อย่างเจ็บปวดมากในสองเรื่อง หนึ่ง รู้ว่าไม่เคยทำเรื่องแบบนี้มาก่อน และสอง คนอื่น ๆ ได้ทำแล้ว และไม่ประสบผลสำเร็จมากมายนัก เมื่อเพื่อนร่วมงานและดิฉัน มองไปทั่วทั้งประเทศ และทั่วโลก เราก็ไม่พบตัวอย่างอื่น ที่เราจะสามารถหยิบมาใช้ได้ เรารู้ว่า เราต้องประดิษฐ์ แนวทางของเราเอง
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
อย่างไรก็ตาม เรากระโดดเข้าไปทำเลย และขณะที่กระโดดนั้น แนวคิดต่าง ๆ ทั้งหมด ก็เริ่มถาโถมเข้ามาหาเรา คนบอกว่า "เรามาเปลี่ยนวิธีการ คัดเลือกครูกันเถอะ เรามาจ้างครูใหญ่คนใหม่ แล้วก็ฝึกฝนพวกเขา ส่งพวกเขาไปทัศนศึกษา เพื่อเรียนรู้ในต่างประเทศ เรามาใส่เทคโนโลยีเข้าไปในห้องเรียน" เมื่อจบสัปดาห์แรก เรามี 50 ความคิดวางอยู่บนโต๊ะแล้ว ทุกอย่างน่าอัศจรรย์ ทุกอย่างดูถูกต้อง ไม่มีทางที่เราจะสามารถทำ ทั้ง 50 อย่างนี้ได้
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
เราจึงบอกว่า "เดี๋ยวก่อน หยุดก่อน เริ่มแรก อย่างน้อยที่สุด มาตัดสินว่า อะไรที่เรากำลังพยายามให้สำเร็จ ด้วยการทั้งผลักทั้งดึงมากมาย และการถกเถียงกัน ฮาร์ยานาก็ตั้งเป้าหมายของตัวเอง ซึ่งระบุว่า เมื่อถึงปี ค.ศ. 2020 เราต้องการให้เด็ก 80% มีความรู้ถึงระดับประถมศึกษา ณ จุดนี้ รายละเอียดของเป้าหมาย ยังไม่สำคัญ แต่ที่สำคัญคือ เป้าหมายนั้นเจาะจงแค่ไหน เพราะว่า มันจะช่วยให้เรา เอาแนวคิดทั้งหมดนั้นไป ซึ่งถูกโยนเข้ามาใส่เรา และถามว่าแนวคิดไหน ที่เรากำลังจะเอาไปใช้ แนวคิดนี้ส่งเสริมเป้าหมายของเราหรือไม่ ถ้าใช่ เราก็เก็บมันไว้ แต่ถ้ามันไม่ใช่ หรือเราก็ไม่แน่ใจ เราก็เอามันออกไปเสีย ช่างง่ายดาย เมื่อมีเป้าหมายที่เจาะจง วางอยู่ตรงหน้า จะช่วยให้เราแหลมคมและมีความชัดเจนอย่างมาก ในการปรับเปลี่ยนเส้นทางการทำงาน เมื่อมองกลับไปสองปีครึ่งที่ผ่านมา นั่นเป็นสิ่งที่ดีมากสำหรับพวกเรา
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
ตอนนั้นเรามีเป้าหมายแล้ว และเราก็จำเป็นต้องคิดให้ออกว่า อะไรเป็นปัญหา และอะไรที่เสียหาย ก่อนที่เราจะเข้าไปที่โรงเรียน หลายคนบอกเราว่า คุณภาพการศึกษาแย่ ไม่ว่าจะเป็นเพราะครูขี้เกียจ ไม่มาทำงาน หรือเพราะไม่มีความสามารถ คือ จริง ๆ ไม่รู้ว่าจะสอนอย่างไร ค่ะ เมื่อเราเข้าไปข้างในโรงเรียน เราพบสิ่งที่ตรงกันข้ามสิ้นเชิง ในแต่ละวัน ครูส่วนใหญ่ จะอยู่กันภายในโรงเรียน และเมื่อได้พูดคุยกับพวกเขา คุณก็จะรู้ได้ว่า พวกเขามีความสามารถเต็มที่ ในการสอนชั้นประถมศึกษา แต่พวกเขาไม่ได้กำลังสอน ดิฉันไปที่โรงเรียน ซึ่งพวกครูกำลังควบคุมการก่อสร้างห้องเรียน และห้องนํ้า ดิฉันไปที่อีกโรงเรียนหนึ่ง ซึ่งครูสองคนออกไปที่ธนาคารสาขาใกล้ ๆ ไปฝากเงินทุนการศึกษา เข้าบัญชีของเด็ก ๆ ตอนอาหารกลางวัน ครูส่วนใหญ่ใช้เวลาทั้งหมด ทำอาหารมื้อกลางวัน ควบคุม และแจกจ่ายให้นักเรียน
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
เราจึงถามครูเหล่านั้นว่า "กำลังทำอะไรกันอยู่ ทำไมไม่ไปสอนหนังสือ" พวกเขาบอกว่า "นี่เป็นงานที่เรา ถูกคาดหมายให้ทำ เมื่อศึกษานิเทศก์มาเยี่ยมเรา งานเหล่านี้แหละ เป็นสิ่งที่เขาตรวจสอบเรา สร้างห้องนํ้าเรียบร้อยแล้ว เด็กได้กินอาหารเรียบร้อยแล้ว เมื่อครูใหญ่ไปประชุมที่หน่วยศึกษานิเทศก์ เรื่องพวกนี้แหละ ที่พวกเขาไปพูดถกเถียงกัน
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
นี่แหละ คือสิ่งที่เกิดขึ้น ตลอดสองทศวรรษที่ผ่านมา อินเดียต่อสู้กับความยากลำบากในการ เข้าถึงการศึกษา การมีโรงเรียนอย่างเพียงพอ การรับเด็กเข้าเรียน การนำเด็กเข้ามาในโรงเรียน ดังนั้น รัฐบาลจึงทำโครงการต่าง ๆ มากมาย เพื่อแก้ปัญหาความยากลำบากเหล่านี้ ครูจึงกลายมาเป็นผู้ปฏิบัติการ ในโครงการเหล่านี้ไปโดยปริยาย ไม่ได้อย่างโจ่งแจ้ง แต่ก็อย่างเป็นนัย และเมื่อถึงตอนนี้ สิ่งที่สำคัญจริง ๆ ไม่ใช่เพื่อจะฝึกฝนครูให้มากยิ่งขึ้น หรือเพื่อดูแลการเข้าทำงานของเขา แต่เพื่อบอกพวกเขาว่า สิ่งที่สำคัญที่สุด คือ ให้พวกเขาเข้าไปในห้องเรียน และสอนหนังสือ พวกครูจำเป็นต้องได้รับการตรวจ วัดผลงาน และได้รางวัล จากคุณภาพของการสอน ไม่ใช่ในเรื่องจิปะถะอื่น ๆ ทั้งหลาย
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
ดังนั้น เมื่อเราเข้าไปทั่วระบบการศึกษา เมื่อเราขุดคุ้ยเข้าไปลึกยิ่งขึ้น เราจึงพบสาเหตุต้นตอแกนหลักสองสามเรื่อง ซึ่งเราตกลงใจว่า เป็นเหตุให้ผู้คน มีพฤติกรรมแบบนั้นในระบบ และเราก็ตระหนักว่า หากเราไม่เปลี่ยนแปลง สิ่งที่ว่าเหล่านั้น เราก็จะไม่สามารถทำอย่างอื่นอีกมากมายได้ เราสามารถให้การอบรม สามารถถ่ายทอด เทคโนโลยีเข้าไปในโรงเรียน แต่ระบบนั้นก็จะไม่เปลี่ยนไป และการจัดการกับแก่นของปัญหา ที่ไม่เห็นอย่างเด่นชัดเหล่านี้ จึงกลายมาเป็นกุญแจสำคัญของโปรแกรม
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
เมื่อเรามีเป้าหมายและรู้ปัญหาแล้ว เราก็จำเป็นต้องคิดให้ได้ว่า อะไรคือวิธีการแก้ปัญหา ชัดเจนว่าเราไม่ต้องการจะสร้างวงล้อ ขึ้นมาใหม่ เราจึงบอกว่า "ลองมองไปรอบ ๆ และดูว่าเรามีอะไรอยู่บ้าง" และเราก็พบการทดลองแบบนำร่องเล็ก ๆ ที่สวยงามเหล่านี้ ทั่วทั้งประเทศ และทั่วโลก สิ่งเล็ก ๆ ที่ทำขึ้นโดยกลุ่มองค์กรอิสระ หรือโดยมูลนิธิต่าง ๆ แต่สิ่งที่น่าสนใจอีกเช่นกันก็คือ ทั้งหมดนั้น ยังไม่ได้ขยายผลในวงกว้าง ทั้งหมดนั้น จำกัดอยู่ที่ 50, 100 หรือ 500 โรงเรียน แต่ที่นี่ เรากำลังหาวิธีแก้ปัญหา สำหรับโรงเรียน 15,000 แห่ง
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
เราจึงค้นหาถึงสาเหตุ ถ้าสิ่งเหล่านี้ใช้ได้จริง ๆ ทำไมพวกเขาจึงไม่ขยายผลให้ใหญ่โต สิ่งที่เกิดขึ้นคือ เมื่อองค์กรอิสระโดยทั่วไป ยืนมือเข้ามา พวกเขาไม่เพียงแค่นำเอาผู้เชี่ยวชาญมา ยังนำเอาเข้ามาทรัพยากรเพิ่มเข้ามาด้วย ก็คือ พวกเขาอาจจะนำเงินเข้ามา พวกเขาอาจจะนำผู้คนเข้ามา พวกเขาอาจจะนำเทคโนโลยีเข้ามา และในโรงเรียน 50 หรือ 100 โรง ที่พวกเขาดำเนินงานอยู่จริงนั้น ทรัพยากรที่นำเข้ามาเพิ่มนั้น ได้สร้างความแตกต่างขึ้นมาได้จริง แต่มาลองจินตนาการดูว่า หัวหน้าของเอ็นจีโอนี้ ไปหาหัวหน้ากองการศึกษาโรงเรียน และบอกว่า "คุณ เรามาทำสิ่งนี้ ให้กับโรงเรียน 15,000 แห่งกันเถอะ" แล้วหนุ่มหรือสาวคนนั้น จะไปหาเงินมาจากที่ไหน ที่จะขยายโครงการนี้ไปได้ถึง 15,000 แห่ง เขาไม่มีเงินมากขนาดนั้น เขาไม่มีทรัพยากร ดังนั้น นวัตกรรมต่าง ๆ จึงไม่ถูกขยายผล ตั้งแต่แรกเริ่มของโครงการนี้ เราบอกว่า "อะไรก็ตามที่เราต้องทำ ต้องสามารถขยายผลขึ้นไปได้ ต้องใช้การได้ในโรงเรียนทั้งหมด 15,000 แห่ง ดังนั้น มันต้องใช้ได้ ภายใต้งบประมาณ และทรัพยากรที่รัฐมีอยู่จริง พูดง่ายแต่ทำยาก (เสียงหัวเราะ)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
ดิฉันคิดว่า แน่นอน เป็นเวลาที่ ทีมงานเกลียดชังฉัน เราใช้เวลาหลายชั่วโมง ในสำนักงาน ในร้านกาแฟ บางครั้งแมักระทั่งในบาร์ เกาศีรษะ และก็บอกว่า "วิธีแก้ปัญหาอยู่ที่ไหนนะ เราจะแก้ปัญหานี้อย่างไรดี"
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
ในที่สุด ดิฉันคิดว่า เราพบวิธีแก้ปัญหา ในหลาย ๆ เรื่อง ขอยกให้เห็นหนึ่งตัวอย่าง ในด้านการเรียนรู้อย่างมีประสิทธิภาพ เรื่องหนึ่งที่ผู้คนพูดคุยกันถึง คือ การเรียนรู้จากการกระทำ เด็กไม่ควรจะท่องจำสิ่งต่าง ๆ จากหนังสือ พวกเขาควรจะทำกิจกรรม นั่นเป็นวิธีเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพกว่า ซึ่งโดยพื้นฐาน หมายความว่า ให้สิ่งของกับเด็กไป เช่น ลูกปัด แท่งไม้สำหรับการเรียนรู้ ลูกคิด แต่เราไม่มีงบประมาณที่จะให้เรื่องนั้น กับโรงเรียน 15,000 แห่ง กับเด็ก 2 ล้านคน เราจำเป็นต้องหาวิธีแก้ปัญหาแบบอื่น เราคิดไม่ออกว่าจะเป็นอะไรดี แล้ววันหนึ่ง สมาชิกคนหนึ่งในทีมเรา ก็ไปยังโรงเรียนหนึ่ง และเห็นครูคนหนึ่งเก็บไม้และก้อนหิน จากสวนด้านนอก และนำเข้ามาในชั้นเรียน และแจกให้กับเด็กนักเรียน และนั่นเป็นช่วงการค้นพบที่ยิ่งใหญ่ของเรา ดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้นขณะนี้ ในหนังสือแบบเรียน ในรัฐฮาร์ยานา คือ หลักจากได้ทุก ๆ แนวคิดมาแล้ว เราจะมีกล่องเล็ก ๆ ซึ่งเป็นคำแนะนำสำหรับครู ซึ่งบอกว่า "เพื่อที่จะสอนแนวคิดนี้ นี่เป็นกิจกรรมหนึ่งที่คุณสามารถทำได้ และนอกจากนี้แล้ว เพื่อที่จะทำกิจกรรมนี้ได้จริง นี่เป็นสิ่งที่คุณนำมาใช้ได้ จากสิ่งแวดล้อมรอบ ๆ ตัวคุณ ไม่ว่าจะเป็นสวนที่อยู่ข้างนอก หรือภายในชั้นเรียน สามารถนำมาใช้เป็นอุปกรณ์การสอน สำหรับเด็ก ๆ ได้" แล้วเราก็เห็นครูตลอดทั่วฮาร์ยานา ใช้สิ่งใหม่ ๆ มากมาย เพื่อสอนเด็ก ๆ ดังนั้น ด้วยวิธีการนี้ อะไรก็ตามที่เราได้ออกแบบไป เราจึงสามารถนำไปปฏิบัติให้เกิดผลได้จริง ทั่วทั้ง 15,000 โรงเรียน ตั้งแต่วันแรก
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
ค่ะ นี่จึงนำมาสู่เรื่องสุดท้ายที่จะพูด คุณทำบางอย่างให้เกิดผลทั่วทั้ง 15,000 โรงเรียน ได้เอย่างไร กับครู 100,000 คน กองประถมศึกษาเคยมีกระบวนการหนึ่ง ที่น่าสนใจมาก ดิฉันอยากจะเรียกมันว่า "ห่วงโซ่แห่งความหวัง" พวกเขาจะเขียนจดหมาย จากศูนย์บัญชาการการศึกษา และส่งมันไปที่ระดับถัดไป ซึ่งก็คือ สำนักงานท้องถิ่น พวกเขาหวังว่า ในสำนักงานท้องถิ่นแต่ละแห่ง เจ้าหน้าที่ซึ่งได้รับจดหมาย ก็จะเปิดมันอ่าน แล้วก็จะส่งมันต่อไปถึงระดับถัดไป คือ สำนักงานย่อย แล้วก็หวังว่าที่สำนักงานย่อยนั้น คนที่ได้รับจดหมายฉบับนั้น ก็จะเปิดอ่าน และในที่สุดก็ส่งต่อไป ถึงครูใหญ่ 15,000 คน นั้น แล้วเราก็หวังว่า ครูใหญ่เหล่านั้น เมื่อได้รับจดหมาย เข้าใจเนื้อความ และเริ่มปฏิบัติให้เกิดผล ค่อนข้างจะขบขันไร้สาระ ค่ะ เรารู้ว่าเทคโนโลยี คือ คำตอบ แต่ก็ยังรู้อีกด้วยว่า โรงเรียนเหล่านี้ส่วนใหญ่ ไม่มีคอมพิวเตอร์หรืออีเมล แต่สิ่งที่ครูมี คือสมาร์ทโฟน และพวกเขาก็ใช้ SMS, Facebook, และ WhatsApp กันอยู่ตลอด
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
ดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ในฮาร์ยานา คือ ครูใหญ่และครูผู้สอนทั้งหมด จะแบ่งออกเป็นกลุ่ม WhatsApp หลายร้อยกลุ่ม เมื่อใดก็ตามที่จำเป็นต้องสื่อสารกัน ในเรื่องใด ก็จะส่งข้อความไปในกลุ่ม WhatsApp ทั้งหมด มันขยายออกไปเหมือนกับไฟป่า คุณสามารถตรวจดูได้ทันทีว่า ใครได้รับบ้าง ใครได้อ่านบ้าง ครูสามารถซักถามเพื่อให้ เข้าใจจนกระจ่างแจ้งได้ทันที และที่น่าสนใจก็คือ ขณะนี้ไม่เฉพาะสำนักงานใหญ่เท่านั้น ที่ตอบคำถามเหล่านี้ ครูคนอื่นจากส่วนอื่นของรัฐ ที่ห่างไกลกันอย่างสิ้นเชิง ก็จะสามารถร่วมตอบคำถามได้ ทุก ๆ คนแสดงบทบาทเป็น กลุ่มเพื่อนช่วยเพื่อน สิ่งต่าง ๆ ถูกนำไปปฏิบัติจริง ดังนั้นในวันนี้ เมื่อคุณไปที่โรงเรียน ในฮาร์ยานา สิ่งต่าง ๆ จึงเปลี่ยนไป เหล่าครูกลับเข้าไปในชั้นเรียน พวกเขากำลังสอน แถมบ่อยครั้งก็จะใช้ เทคนิคนวัตกรรมใหม่ ๆ เมื่อศึกษานิเทศก์มาเยี่ยมที่ห้องเรียน เขาไม่ได้ตรวจดูเฉพาะการสร้างห้องสุขา แต่ยังตรวจเรื่องคุณภาพการศึกษาด้วย ทุกสามเดือน นักเรียนทั้งหมดทั่วทั้งรัฐ ถูกวัดผลการเรียนรู้ของพวกเขา โรงเรียนที่มีผลการเรียนดี ก็จะได้รับรางวัล และโรงเรียนที่มีผลการเรียนไม่ดีนัก ก็จะต้องก้มหน้ายอมรับผลนั้น แน่นอนค่ะ พวกเขาได้รับการสนับสนุน เพิ่มขึ้น เพื่อให้สามารถทำให้ดีขึ้นในอนาคต ในบริบททางการศึกษา ยากมากที่จะเห็นผลงานได้อย่างรวดเร็ว
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
เมื่อผู้คนพูดถึงการเปลี่ยนแปลง ขนาดใหญ่เกี่ยวกับระบบ เขาก็จะพูดกันเป็นระยะ 7 ปี และ 10 ปี แต่ไม่ใช่ในฮาร์ยานา ในหนึ่งปีที่ผ่านมา มีการศึกษาวิจัยอิสระ เกิดขึ้นสามเรื่อง ทั้งหมดเป็นการวัดผลการเรียนรู้ของนักเรียน ซึ่งช๊้ให้เห็นว่า พื้นฐานสำคัญบางอย่าง บางสิ่งที่ไม่หมือนใคร กำลังเกิดขึ้น ในฮาร์ยานา ระดับการเรียนรู้ของเด็ก ๆ ไม่ลดลงแล้ว และก็เริ่มที่จะสูงขึ้นไป ฮาร์ยานาเป็นรัฐหนึ่งในไม่กี่รัฐของประเทศ ที่กำลังแสดงให้เห็นถึงการปรับปรุง และแน่นอน เป็นรัฐที่มีอัตราความก้าวหน้าสูงสุด นี่ยังคงเป็นสัญญาณเบื้องต้น ยังคงต้องไปอีกไกล แต่สิ่งนี้ให้ความหวังแก่เรามากมาย สำหรับอนาคต เร็ว ๆ นี้ ดิฉันไปที่โรงเรียนหนึ่ง และเมื่อออกจากโรงเรียน ดิฉันบังเอิญพบผู้หญิงคนหนึ่ง เธอชื่อ พาร์วาตี เธอเป็นแม่ของเด็กคนหนึ่ง เธอยิ้มให้ ฉันจึงถามว่า "ยิ้มทำไม มีอะไรหรือ เธอบอกว่า "ฉันไม่รู้ว่าเกิดอะไรขึ้น แต่ที่ฉันรู้แน่ ๆ ก็คือลูก ๆ ของดิฉัน กำลังเรียนหนังสือ และพวกเขาก็สนุก และในช่วงเวลานี้ ดิฉันก็ไม่ต้อง มองหาโรงเรียนเอกชน เพื่อส่งพวกเขาไปเรียน"
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
ฉันจึงระลึกย้อนไปที่จุดเริ่มต้น คำถามที่ว่า ระบบรัฐบาลเปลี่ยนได้หรือไม่ ดิฉันเชื่อแน่ว่าเปลี่ยนได้ ดิฉันคิดว่า ถ้าออกแรงงัดให้ถูกที่ แรงนั้นก็จะเคลื่อนภูเขาไปได้
Thank you.
ขอบคุณค่ะ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)