So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
Každý z nás má nejaké predsudky. Napríklad niektorí majú sklon myslieť si, že zmeniť rozpadávajúce sa vládne systémy je veľmi zložité. Keď myslíme na vládu a jej systémy, väčšinou si myslíme, že sú zastaralé, že majú svoje zabehnuté chodníčky, možno je na vysokých postoch príliš veľa byrokracie na to, aby došlo k zmenám. No, dnes si dovolím túto teóriu spochybniť. Chcem vám porozprávať príbeh o jednom veľkom štátnom systéme, ktorý sa nielen vydal po ceste reforiem, ale taktiež dosiahol celkom pôsobivé výsledky za menej než tri roky.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Takto vyzerá trieda v štátnej škole v Indii. Takýchto škôl je v Indii 1 milión. A dokonca aj ja sama, a to žijem v Indii od narodenia, keď vchádzam do jednej z týchto škôl, mám slzy na krajíčku. Z detí vo veku 11 rokov, 50 % už v učive zaostáva tak veľmi, že už nie sú schopné dobehnúť to. 11-ročné deti nevedia urobiť jednoduché sčítanie, nevedia vytvoriť gramaticky správnu vetu. To sú veci, ktoré by ste vy aj ja očakávali, že ich zvládne aj 8-ročný. Keď majú deti 13 alebo 14, začínajú chodiť poza školu. V Indii štátne školy ponúkajú nielen bezplatné vzdelanie, zadarmo sú aj učebnice, pracovné zošity, jedlo, niekedy je možné študovať aj na štipendium. Ale napriek tomu sa 40 % dnešných rodičov rozhodne zobrať deti zo štátnych škôl, siahnuť hlboko do vlastných vrecák a dať ich do súkromných. Pre porovnanie – v oveľa bohatšej krajine, v USA, je to iba 10 %. To nám prezrádza veľmi veľa o stave, v ktorom je indické štátne školstvo.
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
Takže uprostred tohoto všetkého som dostala v lete 2013 telefonát od jednej úplne úžasnej pani, ktorá sa volá Surina Rajan. V tom čase bola na čele Ministerstva školstva v štáte Haryana v Indii. Tak nám povedala: „Pozrite, riadim toto ministerstvo už dva roky. Vyskúšala som množstvo vecí, a vyzerá to, že nič z toho nefunguje. Vedeli by ste pomôcť?“
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Dovoľte mi v krátkosti vám Haryanu predstaviť. Haryana je štát s 30 miliónmi obyvateľov. Má 15 000 štátnych škôl, do ktorých chodí viac než 2 milióny detí. Čiže ja som vlastne v tom telefonáte prisľúbila pomoc štátu a systému veľkému ako Peru alebo Kanada, že dôjde k zmene. Už od začiatku projektu som si bola vedomá dvoch bolestných skutočností. Po prvé, nikdy v živote som nič podobné nerobila. Po druhé, iní už áno – a pravdepodobne s minimálnou úspešnosťou. Keď sme s kolegami hľadali v rámci krajiny a po celom svete, nenašli sme žiaden iný príklad, ktorý by sme mohli jednoducho zobrať a zrealizovať v Haryane. Vedeli sme, že si cestu musíme vyšľapať sami.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
Aj tak sme sa však na to dali a od prvej chvíle sa okolo nás vynorilo množstvo rôznych nápadov. Ľudia vraveli: „Zmeňme spôsob prijímacích pohovorov pre učiteľov, zamestnajme nových riaditeľov a zaškoľme ich, pošlime ich na medzinárodné semináre, dajme do tried viac technológie.“ Koncom prvého týždňa sme mali na stole 50 návrhov, všetky úžasné, všetky vyzerali správne. V žiadnom prípade sme však neboli schopní zaviesť 50 nových vecí.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Tak som teda povedala: „Počkať, stop. V prvom rade sa zhodnime na tom, čo sa snažíme dosiahnuť.“ A tak po mnohej práci a debatách, si Haryana stanovila nasledovný cieľ: do roku 2020 chceme, aby 80 % našich detí spĺňalo štandardy adekvátne ich úrovni. Na detailoch daného cieľu nezáleží, záleží však na tom, ako veľmi konkrétny ten cieľ je. Lebo vďaka tomu sme mohli prehodnotiť všetky návrhy, ktoré sa na nás sypali, a mohli sme povedať, ktoré z nich zrealizujeme. Pomôže tento nápad tomuto cieľu? Ak áno, nechajme si ho, ale ak nie, alebo ak si nie sme istí, odložme ho stranou. Znie to príliž jednoducho, ale jasne stanovený, veľmi konkrétny cieľ nám naozaj pomohol všímať si podstatné veci a sústrediť sa na ne na ceste za zmenou. A keď sa pozriem na uplynulého dva a pol roka, ten čas bol pre nás obrovským prínosom.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Takže sme mali cieľ, a potom sme museli prísť na to, v čom bol problém, čo nefungovalo. Pred tým, než sme šli do škôl, veľa ľudí nám povedalo, že kvalita vzdelávania je veľmi nízka, pretože učitelia sú buď leniví – nechodia do školy, alebo sú neschopní, a vlastne nevedia učiť. No, keď sme začali chodiť do škôl, zistili sme niečo úplne iné. Väčšinu dní bola väčšina učiteľov riadne v škole. A keď ste s nimi hovorili, uvedomili ste si, že sú naozaj schopní učiť základné triedy. Ale oni neučili. Navštívila som školu, kde učitelia dozerali na stavbu triedy a toaliet. Prišla som do ďalšej školy, kde dvaja učitelia išli do neďalekej pobočky banky, aby uložili peniaze zo štipendia na účty detí. V čase obeda strávila väčšina učiteľov všetok svoj čas tým, že dozerali na varenie a výdaj jedla žiakom.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Opýtali sme sa učiteľov: „Čo sa deje, prečo neučíte?“ A oni na to: „Toto sa od nás vyžaduje. Keď k nám príde kontrola, toto sú presne veci, ktoré sa kontrolujú. Sú vybudované toalety? Podáva sa jedlo? Keď môj riaditeľ ide na stretnutie do centrály, presne o týchto veciach sa diskutuje.“
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Čiže, stalo sa to, že posledné dve desaťročia sa India pasuje s výzvou dostupnosti a počtu škôl a so zápismi, aby sa deti dostali do školy. Tak vláda spustila celú kopu programov ako čeliť týmto výzvam, a učitelia sa implicitne stali tí, ktorí mali plniť tieto programy. Nie explicitne, ale implicitne. Čiže v skutočnosti nebolo potrebné ďalej ich školiť alebo sledovať ich dochádzku, ale povedať im, že najdôležitejšie je, aby sa vrátili do tried a aby učili. Je potrebné monitorovať ich, hodnotiť a odmeňovať na základe kvality výučby a nie množstva iných vecí.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
Ako sme sa tak zoznamovali so systémom výučby, a išli sme stále hlbšie, našli sme zopár kľúčových dôvodov, ktoré určovali, ovplyvňovali to, ako sa ľudia správali v rámci systému. A uvedomili sme si, že kým nezmeníme tieto konkrétne veci, práca na ostatných je zbytočná. Mohli by sme robiť školenia, vybaviť školy technológiou, ale systém by sa nezmenil. A práca na týchto, spočiatku vágnych, no kľúčových problémoch, bola najdôležitejšou časťou programu.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Takže, mali sme cieľ a mali sme problémy, a tak sme potrebovali prísť na to, aké sú riešenia. Samozrejme, chceli sme sa vyhnúť začarovanému kruhu, tak sme si povedali: „Poobzerajme sa v okolí, čo nájdeme.“ A našli sme krásne malé pilotné experimenty po celej krajine a po celom svete. Boli to malé veci, za ktorými stáli mimovládne organizácie a nadácie. Zaujímavé bolo však aj to, že nič z toho sa nedalo uplatniť vo väčšom. Všetko bolo obmedzené na 50, 100 alebo 500 škôl. A my sme hľadali riešenie pre 15 000 škôl.
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Tak sme sa pozreli bližšie na dôvod, prečo tieto veci fungujú, v malom, ale nie vo veľkom? Deje sa to, že typická mimovládna organizácia do projektu neprinesie len ich odborné znalosti, ale aj ďalšie zdroje. Takže môžu doniesť peniaze, môžu doniesť ľudí, môžu doniesť technológiu. A v 50 alebo 100 školách, v ktorých v skutočnosti pôsobia, tieto dodatočné zdroje skutočne urobia rozdiel. Ale predstavte si, že šéf tej mimovládnej organizácie príde za šéfom Ministerstva školstva a povie: „No, tak poďme teraz spraviť to isté v 15 000 školách.“ Kde ten alebo tá nájde peniaze na rozšírenie niečoho takého na 15 000 škôl? Ten nemá ďalšie peniaze, ten zas nemá zdroje. A tak sa novinky nezavádzajú vo veľkom. Takže hneď od začiatku projektu sme si povedali: „Čokoľvek máme robiť, musí sa to dať rozšíriť, musí to fungovať v každej z 15 000 škôl.“ A teda, musí to fungovať v rámci súčasných rozpočtov a zdrojov, ktorými štát naozaj disponuje. Ľahšie sa to ale povie, než robí. (smiech)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Myslím, že práve v tom čase ma môj tím nenávidel. Dlhé hodiny sme trávili v kancelárii, v kaviarňach, dokonca niekedy aj v baroch škrabali sme sa po hlave a vraveli: „Kde sú riešenia? Ako vyriešime tento problém?“
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
Nakoniec sme, myslím, našli riešenie na veľa problémov. Dám vám príklad. V kontexte efektívneho učenia sa často hovorí o zážitkovom učení. Deti by sa nemali učiť naspamäť z kníh, mali by robiť aktivity a to je oveľa efektívnejší spôsob učenia. To teda znamená dať študentom veci ako korálky, náučné stavebnice, počítadlá. Ale náš rozpočet nám nedovoľoval dať toto všetko do 15 tisíc škôl s 2 miliónmi detí. Potrebovali sme iné riešenie. Na nič sme ale nevedeli prísť. Raz jeden člen z nášho tímu prišiel do školy a videl, ako učiteľ zbiera palice a kamene zo záhrady, berie ich do triedy a dáva ich žiakom. V tom momente sme prišli na skvelý nápad. Dnes majú učebnice v Haryane pri každej téme malý rámik s návodom pre učiteľov, kde sa píše: „Keď budete učiť túto tému, môžete použiť aj nasledujúcu aktivitu. A aby ste ju mohli robiť, tu je zoznam pomôcok dostupných vo vašom okolí, či vonku v záhrade, alebo vo vnútri v triede, toto všetko sa dá použiť ako pomôcka pre deti.“ Vidíme, ako učitelia z celej Haryany používajú množstvo inovatívnych vecí, aby mohli učiť svojich žiakov. Čiže takto sme mohli navrhnúť hocičo a vedeli sme to aj reálne zaviesť do všetkých 15 tisíc škôl od prvého dňa.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
To ma privádza k poslednému bodu. Ako zaviesť do praxe niečo do 15 tisíc škôl so 100 tisíc učiteľmi? Ministerstvo využívalo postup, ktorý bol veľmi zaujímavý. Ja to rada volám „Reťaz nádeje“. Z centrály napísali list a poslali ho o úroveň nižšie, čo boli okresné úrady. Dúfali, že na každom okresnom úrade pracovník dostane list, otvorí ho, prečíta a prepošle o úroveň nižšie, čo boli miestne úrady. A potom dúfali, že na miestnom úrade niekto ďalší ten list dostane, otvorí, prečíta a nakoniec prepošle 15 tisíc riaditeľom. A potom bolo treba dúfať, že riaditelia dostanú list, príjmu ho, porozumejú mu a začnú ho zavádzať do praxe. Bolo to trochu smiešne. Vedeli sme, že odpoveď sa skrýva v technológii, ale taktiež sme vedeli, že väčšina týchto škôl nemá počítač alebo e-mail. Čo ale učitelia majú, sú smartfóny. Neustále posielajú sms-ky, sú na Facebooku a na WhatsAppe.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Takže v Haryane sa teraz deje to, že všetci riaditelia a učitelia sú porozdeľovaní do stoviek WhatsApp skupín a kedykoľvek sa má niečo odkomunikovať, zavesí sa to do všetkých WhatsApp skupín. Šíri sa to ako oheň. V okamihu môžete vidieť, kto správu dostal, kto ju čítal. Učitelia môžu okamžite klásť doplňujúce otázky. A čo je zaujímavé, na tieto otázky neodpovedá len centrála. Iný učiteľ z úplne odlišnej časti štátu sa ozve a odpovie na otázku. V skupine si je každý s každým rovný a veci sa darí zavádzať. Čiže keď dnes idete do školy v Haryane, veci vyzerajú inak. Učitelia sú späť v triedach, učia. Často majú inovatívne techniky. Keď kontrolór príde na návštevu do triedy, nielen skontroluje toalety, ale aj kvalitu výučby. Raz za štvrťrok robíme so študentmi z celého štátu testy na zistenie ich študijných výsledkov a školy, ktorým sa darí, odmeňujeme. Školy, ktorým sa nedarí až tak dobre, čakajú náročné rozhovory. Samozrejme, že sa im dostane ďalšej podpory, aby v budúcnosti dochádzalo k zlepšeniu. V kontexte vzdelávania je veľmi ťažké vidieť výsledky rýchlo.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Keď sa hovorí o systémovej, veľkej zmene, ráta sa s obdobím 7 až 10 rokov. Ale nie v Haryane. V uplynulom roku vyšli tri nezávislé štúdie, všetky zamerané na meranie študijných výsledkov, ktoré svedčia o zásadných, jedinečných veciach v Haryane. Úroveň detského vzdelávania už neklesá, začala stúpať. Haryana je jeden z mála štátov v krajine, ktorý vykazuje zlepšenie, a jeho miera zlepšenia je určite najrýchlejšia. Toto sú prvé znaky, ešte nás čaká dlhá cesta, ale dodáva nám to veľa nádeje do budúcnosti. Nedávno som bola v jednej škole a keď som odchádzala, stretla som istú pani, volala sa Parvati, bola to matka jedného z detí a usmievala sa. Povedala som: „Prečo sa usmievate, čo sa deje?“ A ona na to: „Neviem, čo sa deje, ale viem, že moje deti sa učia, zabávajú sa a zatiaľ prestávam hľadať súkromnú školu, nechávam ich tu.“
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Takže sa vrátim tam, kde som začala: Dá sa zmeniť vládny systém? Som o tom pevne presvedčená. Myslím, že keď im dáte správne prostriedky, môžu pohnúť aj vrchmi.
Thank you.
Ďakujem.
(Applause)
(potlesk)