So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
Todos temos algum tipo de preconceito. Por exemplo, alguns de nós têm a tendência de achar que é muito difícil transformar estruturas governamentais ineficientes. Quando pensamos nessas estruturas, tendemos a achar que são arcaicas e conservadoras, e que talvez a administração seja burocrática demais para conseguir mudar as coisas. Pois hoje quero contestar essa teoria. Quero lhes contar uma história de uma enorme estrutura governamental que não apenas trilhou o caminho da mudança, mas que apresentou resultados espetaculares em menos de três anos.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Esta é uma sala de aula numa escola pública da Índia. Há um milhão de escolas assim lá. E, mesmo para mim, que passei a vida toda na Índia, entrar numa dessas escolas é de cortar o coração. Quando as crianças chegam aos 11 anos, 50% se encontram tão atrasadas na escola que não têm mais chance de recuperação. Essas crianças de 11 anos não conseguem fazer uma adição nem construir uma sentença gramaticalmente correta. Essas são coisas que todos nós esperamos que uma criança de oito anos seja capaz de fazer. Quando chegam aos 13 ou 14 anos, elas tendem a abandonar a escola. Na índia, as escolas públicas não apenas são gratuitas como também oferecem, de graça, livros didáticos e merenda e, às vezes, até bolsas de estudo em dinheiro. E, mesmo assim, 40% dos pais hoje estão preferindo retirar os filhos das escolas públicas e levá-los para escolas particulares, pagando do próprio bolso. Só para comparar, num país muito mais rico, os EUA, esse número é de apenas 10%. Esse é um enorme sintoma do quanto o sistema indiano de ensino está falido.
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
Foi nesse contexto, então, que recebi, no verão de 2013, um telefonema de uma mulher absolutamente brilhante, chamada Surina Rajan. Na época, ela era a secretária da Educação de um estado chamado Haryana, na Índia. Ela nos disse o seguinte: "Olhem, sou a titular desta secretaria há dois anos. Tentei uma série de coisas, e nada funcionou. Será que vocês poderiam me ajudar?"
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Gostaria de falar um pouco sobre Haryana para vocês. Haryana é um estado com 30 milhões de habitantes. Possui 15 mil escolas públicas e mais de 2 milhões de crianças nessas escolas. Assim, basicamente, naquele telefonema, prometi ajudar na transformação de um estado do tamanho do Peru ou Canadá. Quando comecei o projeto, estava profundamente ciente de duas coisas. A primeira: eu nunca tinha feito nada semelhante a isso antes. A segunda: muitos outros tinham, talvez sem muito sucesso. Eu e meus colegas pesquisamos o assunto no país e no mundo, mas não conseguimos achar nenhum exemplo que pudéssemos pegar e simplesmente replicar em Haryana. Sabíamos que tínhamos de abrir nosso próprio caminho.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
Mas, de qualquer forma, aceitamos, e aí todo tipo de ideia começou a surgir. As pessoas diziam: "Vamos mudar a forma de recrutar professores, vamos contratar novos diretores, treiná-los e mandá-los estudar no exterior, vamos trazer a tecnologia para a sala de aula". No fim da primeira semana, já tínhamos 50 ideias, todas incríveis, todas pareciam ótimas. Mas não havia como implementar 50 coisas.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Então falei: "Esperem um pouco. Primeiro, temos de decidir qual é o nosso objetivo". Assim, depois de muito vaivém e debate, o próprio estado de Haryana estabeleceu a seguinte meta: que, até 2020, 80% das crianças alcançassem o nível de escolaridade compatível. Bem, não importam aqui os detalhes sobre o objetivo, mas o quão específico ele era. Pois isso realmente nos permitiu pegar todas as ideias que estavam surgindo e escolher quais delas íamos implementar. “Essa ideia contribui com o objetivo? Se sim, vamos mantê-la. Caso contrário, ou se não temos certeza, vamos deixá-la de lado". Parecia bem simples, mas ter um objetivo bem específico a seguir realmente nos permitiu permanecer de forma clara e focada na nossa jornada de transformação. E, ao lembrarmos desses dois anos e meio, isso foi extremamente positivo para nós
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Assim, tínhamos o objetivo e agora precisávamos identificar os problemas, o que estava errado. Antes de irmos às escolas, muitas pessoas nos disseram que a qualidade da educação era ruim porque os professores ou eram preguiçosos, e não iam trabalhar, ou eram incompetentes, e não sabiam ensinar. No entanto, quando visitamos as escolas, descobrimos algo completamente diferente. A maior parte dos professores, na maioria dos dias, ia trabalhar. E, conversando com eles, percebemos que eram completamente capazes de ensinar nas séries fundamentais. Mas eles não estavam ensinando. Estive numa escola onde os professores estavam supervisionando a construção de uma sala de aula e de um banheiro. Fui a uma outra onde dois dos professores tinham ido a uma agência bancária depositar dinheiro de bolsas de estudo nas contas das crianças. Na hora do almoço, a maioria gastava todo o seu tempo supervisionando o preparo e a merenda dos alunos.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Aí, perguntamos aos professores: "O que está havendo, por que não estão dando aula?" E eles falaram: "É Isso o que esperam de nós. Quando o supervisor vem nos visitar, é esse tipo de coisa que ele verifica. 'O banheiro foi construído? A comida foi servida?' Quando meu diretor vai a uma reunião na secretaria, são exatamente essas coisas que são discutidas".
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Vejam, o que aconteceu foi que, nas últimas duas décadas, a Índia tinha lutado com o problema da falta de escolas suficientes, das matrículas, de tentar colocar as crianças na escola. Por isso, o governo lançou todo o tipo de programa para lidar com esses desafios, e os professores se tornaram os executores implícitos desses programas. Não explicitamente, mas implicitamente. E, agora, o que precisavam não era mais treinar os professores ou monitorar sua frequência, mas dizer a eles que o mais importante era que voltassem para as salas de aula e dessem aulas. Eles precisavam ser monitorados, avaliados e reconhecidos pela qualidade do ensino, e não por outras coisas.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
À medida que analisávamos o sistema educacional, quanto mais fundo íamos, descobrimos em seu âmago questões arraigadas que determinavam e modelavam o comportamento das pessoas no sistema. E percebemos que, se não mudássemos essas coisas específicas, mesmo que fizéssemos outras, como dar treinamento ou levar tecnologia para as escolas, o sistema não mudaria. E enfrentar essas questões essenciais não tão óbvias se tornou o ponto-chave do programa.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Assim, tínhamos o objetivo e os problemas, agora precisávamos pensar onde estavam as soluções. Obviamente não queríamos reinventar a roda, então dissemos: "Vamos pesquisar e ver o que podemos encontrar". E descobrimos pequenos experimentos-piloto excelentes pelo país e pelo mundo. Coisas pequenas sendo feitas por ONGs, feitas por fundações. Mas também foi interessante notar que nenhuma delas era em larga escala. Todas elas se limitavam a 50, 100 ou 500 escolas. E, no caso, buscávamos uma solução para 15 mil escolas.
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Assim, queríamos entender a razão por que, apesar de funcionarem, elas não conseguiam se expandir? O que acontece é que, quando uma ONG chega, ela não traz apenas sua expertise, mas recursos adicionais também. Então, pode ser que traga dinheiro, que traga pessoas ou que traga tecnologia. E, nas 50 ou 100 escolas nas quais elas operam, esses recursos adicionais na realidade criam a diferença. Mas agora imaginem que o titular dessa ONG vire para a secretária da educação e diga: "Olhe, agora vamos ampliar isso para 15 mil escolas". Onde essa pessoa vai encontrar dinheiro para fazer isso chegar a 15 mil escolas? Ela não tem o dinheiro adicional, não tem os recursos. E, assim, as inovações não se espalham. Por isso, logo no começo do projeto, decidimos o seguinte: "Seja lá o que fizermos, vai ter de ser em grande escala, tem de funcionar para todas as 15 mil escolas". E, assim, tinha de funcionar com o orçamento existente e os recursos de que o estado dispunha. Falar é fácil. (Risos)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Acho que foi nesse ponto que minha equipe teve ódio de mim. Passamos tantas horas em escritórios, cafés, às vezes até em bares, quebrando a cabeça, pensando: "Onde estão as soluções, como vamos resolver o problema?"
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
No final, acho que encontramos soluções para muitos dos problemas. Vou lhes dar um exemplo. No contexto da efetiva aprendizagem, uma das coisas que as pessoas falam é sobre o lado prático. As crianças devem memorizar coisas dos livros, participar de atividades, e essa seria uma forma mais efetiva de se aprender. Basicamente isso significa dar aos alunos coisas como miçangas, palitos de madeira, ábacos. Mas não tínhamos orçamento para fornecer o material a 15 mil escolas, 2 milhões de crianças. Precisávamos de outra solução. Não conseguíamos pensar em nada. Porém, um belo dia, alguém da nossa equipe visitou uma escola e viu um professor catando gravetos e pedras no jardim, levando para a sala de aula e dando para os alunos. Aquilo nos deu um grande estalo. Agora, nos livros didáticos de Haryana, depois de cada conceito, há um balãozinho com as seguintes instruções para os professores: "Para ensinar este conceito, eis uma atividade que você pode fazer. E, a propósito, para fazer esta atividade, eis alguns objetos do ambiente ao seu redor, tanto do jardim lá fora quanto da sala de sala, que podem ser usados para ajudar na aprendizagem das crianças". E vemos professores pelo estado todo usando montes de coisas inovadoras para conseguir ensinar seus alunos. Dessa forma, seja lá o que criamos, fomos capazes de implementar em 15 mil escolas desde o primeiro dia.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Bem, isso me leva de volta à última questão: "Como implementar algo em 15 mil escolas e com 100 mil professores?" A secretaria costumava ter um processo que era muito interessante. Gosto de chamá-lo de "Cadeia da Esperança". A secretaria escrevia uma carta e a enviava para o próximo nível, que eram as subsecretarias. E esperava-se que, em cada uma dessas subsecretarias, um servidor pegasse a carta, abrisse, lesse e a enviasse para o próximo nível, que eram as superintendências de ensino. E então se esperava que nas superintendências alguém pegasse a carta, abrisse, lesse e acabasse enviando para os 15 mil diretores de escola. Na sequência, esperava-se que os diretores pegassem a carta, recebessem, entendessem seu conteúdo e começassem a implementá-lo. Isso era um pouco ridículo. Bem, sabíamos que a resposta estava na tecnologia, mas também sabíamos que a maioria das escolas não tinham computador ou e-mail. No entanto, os professores tinham smartphones. Usavam constantemente SMS, Facebook ou WhatsApp.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Agora, em Haryana, todos os diretores e professores participam de grupos de WhatsApp e, quando é preciso passar uma informação, ela simplesmente é postada nos grupos de WhatsApp. E aí ela se alastra como fogo. De imediato, é possível saber quem recebeu a informação, quem a leu. Os professores podem pedir esclarecimentos instantaneamente. E o mais interessante é que não é só a secretaria que responde a essas questões. Um professor de um lugar completamente diferente do estado vai se manifestar e responder à dúvida. Todo mundo está agindo como um grupo de colegas, e as coisas estão sendo implementadas. Então, hoje, quando vamos a uma escola em Haryana, as coisas estão diferentes. Os professores voltaram às salas de aula, e estão ensinando, em geral com técnicas inovadoras. Quando um supervisor vem visitar a sala de aula, ele não checa apenas a construção do banheiro, mas também a qualidade do ensino. Trimestralmente, todos os alunos do estado têm seu desempenho acadêmico avaliado, e as escolas com bons resultados são premiadas. E as escolas que não estão indo tão bem assim acabam sendo chamadas para uma conversinha. E, é claro, também recebem apoio adicional para conseguirem melhorar no futuro. No contexto da educação, é muito difícil ver resultados imediatos.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Quando se fala em mudança sistêmica em larga escala, está-se falando de um período de sete a dez anos. Mas não em Haryana. No último ano, foram feitos três estudos independentes, todos avaliando o desempenho acadêmico, que indicam que algo fundamental, algo único, está acontecendo em Haryana. O nível de escolaridade não só parou de cair, mas também começou a subir. Haryana é um dos poucos estados do país a mostrar avanços na educação, e certamente está fazendo isso num ritmo mais rápido do que os demais. São sinais recentes, pois ainda há um longo caminho pela frente, mas isso nos dá muita esperança no futuro. Recentemente estive numa escola e, quando estava saindo, encontrei uma mulher, chamada Parvati, que é mãe de um aluno, e ela estava sorrindo. E perguntei: "Por que você está sorrindo, o que está havendo?" E ela disse: "Não sei bem o que está acontecendo, mas o que sei é que meus filhos estão aprendendo, estão se divertindo e, por ora, vou parar de procurar uma escola particular para eles".
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Então, vou voltar para onde comecei: "Estruturas governamentais podem ser mudadas?" Com certeza, penso que sim. Se lhes dermos as alavancas certas, elas podem mover montanhas.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)