So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
Todos temos os nossos preconceitos. Por exemplo, alguns de nós acham que é muito difícil transformar sistemas governamentais falidos. Ao pensarmos em sistemas de governo, é comum acharmos que são arcaicos, aparelhados à sua maneira, e talvez, os líderes imponham burocracia a mais o que impede a mudança das coisas. Bem, hoje, eu quero questionar essa teoria. Quero contar-vos a história de um enorme sistema governamental que não só se colocou a caminho da reforma mas também demonstrou resultados espetaculares em menos de três meses.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Isto é o aspeto das escolas públicas na Índia. Há um milhão de escolas assim na Índia. Até para mim, que vivi na Índia toda a vida, entrar numa dessas escolas é de partir o coração. Quando as crianças fazem 11 anos, metade delas já ficaram tão atrasadas nos estudos que já não recuperam mais. Essas crianças são incapazes de realizar uma simples adição, não conseguem construir uma frase gramaticalmente correta. Isso é algo que nós esperaríamos que uma criança de oito anos fosse capaz de fazer. Quando atingem os 13 ou 14 anos, elas tendem a abandonar a escola. Na Índia, as escolas públicas para além da educação gratuita, também oferecem os livros, cadernos e refeições de graça, às vezes até mesmo bolsas de estudo. Mesmo assim, 40% dos pais, hoje em dia preferem retirar os filhos das escolas públicas e pagar do próprio bolso escolas particulares para os filhos. Em comparação, em países riquíssimos, como os Estados Unidos da América, esse número chega somente a 10%. É um enorme indício de como o sistema de educação pública indiano está falido.
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
Foi nesse contexto que eu recebi um telefonema no verão de 2013 de uma senhora extremamente brilhante, chamada Surina Rajan. Ela era, na época, a chefe do departamento do ensino escolar, num estado chamado Haryana, na Índia. Ela disse-nos: "Oiça, estou a chefiar este departamento "há dois anos. "Tentei de inúmeras maneiras, e nada parece funcionar. "Será que pode ajudar?"
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Deixem-me descrever Haryana um bocadinho. Haryana é um estado com 30 milhões de pessoas. Tem 15 000 escolas públicas e mais de dois milhões de crianças naquelas escolas. Basicamente, com aquele telefonema, prometi ajudar a transformar um estado e um sistema do tamanho do Peru ou do Canadá. Quando iniciei esse projeto, sabia muito bem duas coisas. Primeiro, que eu nunca havia feito nada desse género. Segundo, muitos outros haviam feito, talvez sem muito êxito. Uns colegas e eu procurámos no país inteiro e no mundo inteiro sem poder encontrar outro exemplo que pudéssemos aproveitar para replicar em Haryana. Sabíamos que tínhamos de criar o nosso próprio percurso.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
De qualquer forma, empenhámo-nos e conforme entrámos, começaram a surgir todo o tipo de ideias. As pessoas diziam: "Vamos mudar a forma de recrutar os professores, "vamos contratar diretores e treiná-los, "mandá-los a cursos de aprendizagem internacional, "vamos colocar tecnologia nas salas de aula." No final da primeira semana, tínhamos 50 ideias em cima da mesa, todas pareciam boas e corretas. Não havia hipótese de podermos implementar 50 coisas.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Eu disse: "Esperem, parem. "Primeiro temos de decidir o que é que estamos a tentar alcançar." Então, depois de empurrões, puxões e debates, Haryana definiu uma meta para si que dizia: até ao ano 2020, queremos que 80% de nossas crianças estejam ao nível da sua idade. As especificidades da meta não são importantes aqui, o que importa é quão específica é a meta. Porque isso ajudou-nos a pegar em todas as ideias que nos estavam a ser atiradas e dizer quais delas iríamos implementar. Esta ideia oferece apoio a esta meta? Se a resposta é 'sim', vamos mantê-la. Se é 'não' ou 'não temos certeza', então vamos deixá-la de lado. Tão fácil quanto parece, ter uma meta tão específica à frente tem-nos permitido ser muito certeiros e centrados no nosso percurso de transformação. Olhando para trás, nos últimos dois anos e meio, isso tem sido muito positivo para nós.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Então tínhamos a meta, agora precisávamos de descobrir os problemas, o que estava falido. Antes de entrarmos nas escolas, muita gente disse-nos que a qualidade do ensino era má porque os professores eram preguiçosos — não iam à escola — ou eram incompetentes, realmente não sabiam ensinar. Quando entrámos nas escolas, descobrimos algo totalmente diferente. Na maioria dos dias, muitos professores estavam nas escolas. Quando falámos com eles, percebemos que eram perfeitamente competentes para ensinar assuntos de ensino básico, mas não estavam a ensinar. Fui a uma escola onde os professores estavam a supervisionar a construção de uma sala e de uma casa de banho. Fui a outra escola onde dois dos professores tinham ido a um banco próximo depositar dinheiro de auxílio nas contas de crianças. À hora do almoço, muitos professores passavam o tempo todo a preparar a refeição do meio-dia, a supervisionar e a servir os alunos.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Perguntámos aos professores: "O que está a acontecer, porque não estão a ensinar?" Disseram-nos: "Isto é o que espera-se de nós. "Quando um supervisor vem visitar-nos, "são exatamente essas coisas que ele verifica. "A casa de banho está feita? A refeição foi servida? "Quando o diretor vai a uma reunião, "são exatamente essas coisas que são discutidas."
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Percebem, o que aconteceu foi que, nas últimas duas décadas, a Índia esteve a combater o problema de acesso, tinha escolas e matrículas suficientes, para levar as crianças para a escola. Então o governo lançou um grande número de programas para abordar esses problemas, e os professores foram os executores implícitos desses programas. Não explicitamente, mas implicitamente. O que realmente era preciso não era treinar mais os professores nem monitorar a sua presença, mas dizer-lhes que o mais importante era que eles regressassem às salas de aula para ensinar. Eles precisavam de ser monitorados, avaliados e premiados pela qualidade de ensino e não por todas as outras coisas.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
À medida que avançámos no sistema de ensino, e fomos mais além, descobrimos algumas causas principais e importantes que estavam a determinar, a modelar o comportamento das pessoas no sistema. E percebemos que era preciso mudar algumas coisas específicas, para fazer uma série de outras coisas. Podíamos treinar, ou colocar tecnologia nas escolas, mas o sistema não mudaria. E abordar esses principais problemas, não óbvios, tornou-se um ponto principal do programa.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Então, tínhamos as metas e os problemas, agora precisávamos de descobrir quais eram as soluções. Claro que não queríamos reinventar a roda, Dissemos: "Vamos olhar em volta para ver o que achamos." E encontrámos experiências piloto, lindas e pequenas, por todo o país e por todo o mundo. Pequenas coisas feitas por ONGs, feitas por fundações. Mas o que também era interessante é que nenhuma delas era ampliada. Limitavam-se a 50, 100 ou 500 escolas. Nós estávamos a procurar uma solução para 15 000 escolas.
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Então investigámos porquê, se essas coisas realmente funcionam, porque é que não são ampliadas? O que acontece é que, quando surge uma típica ONG, ela não somente traz competências mas também traz recursos adicionais. Podem trazer dinheiro, trazer pessoas, trazer tecnologia. Nas 50 ou 100 escolas em que operam, aqueles recursos adicionais fazem a diferença. Agora imaginemos que o chefe dessa ONG vai ao chefe do departamento do ensino escolar e diz: "Olhem, agora vamos fazer o mesmo para as 15 000 escolas." Onde é que essa pessoa vai encontrar o dinheiro para ampliar para 15 000 escolas? Não tem esse dinheiro adicional, não tem os recursos. Portanto, não se ampliam as inovações. Desde o início do projeto, nós dissemos: "Seja o que for que fizermos terá de poder ser ampliado, "tem de funcionar para as 15 000 escolas." Portanto, tem de funcionar dentro dos orçamentos existentes e dos recursos que o estado tem. Falar é fácil, o difícil é fazer. (Risos)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Acho que foi nesse exato momento que a minha equipa me odiou. Passámos longas horas no escritório, nos cafés, às vezes até em bares, a coçar a cabeça e a dizer: "Onde estão as soluções, como solucionaremos este problema?"
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
Por fim, acho que conseguimos encontrar as soluções para muitos problemas. Vou dar-vos um exemplo. No contexto duma aprendizagem eficaz, uma coisa de que as pessoas falam é a aprendizagem prática. As crianças não devem decorar coisas dos livros, devem fazer atividades, essa é a maneira mais eficaz de aprender. Isso significa basicamente dar aos alunos coisas como contas, barras de madeira, ábacos. Mas não tínhamos orçamentos para oferecer isso a 15 000 escolas, a dois milhões de crianças. Precisávamos de outra solução. Não conseguíamos pensar em nada. Um dia, um dos membros da equipa foi a uma escola e viu um professor agarrar em gravetos e pedras de um jardim lá fora, levá-los para a sala de aula e dá-los aos alunos. Aquele foi um grande momento "Eureka" para nós. Pois o que ocorre agora nos livros didáticos de Haryana é que, após cada conceito, temos uma pequena caixa com instruções para os professores que dizem: "Para ensinar este conceito, eis aqui uma atividade que podes realizar. "E, a propósito, para realizar esta atividade de facto, "eis o que podes usar do ambiente à tua volta, "seja no jardim lá fora ou dentro da sala de aula, "que pode ser usado como ajudas ao ensino às crianças." Vemos professores por todo Haryana a usar muitas coisas inovadoras para poderem ensinar os alunos. Dessa forma, o que quer que concebêssemos fomos capazes de implementá-lo em todas as 15 000 escolas, desde o início.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Isso leva-me à minha última pergunta. Como implementar uma coisa em 15 000 escolas para 100 mil professores? O departamento costumava ter um processo que é muito interessante. Gosto de lhe chamar "A Corrente da Esperança". Escrevia-se uma carta do departamento central que era enviava para o nível seguinte, os escritórios distritais. Esperava-se que em cada um desses escritórios distritais, um funcionário recebesse a carta, a abrisse, a lesse e depois a passasse para o nível seguinte, que eram os gabinetes subdistritais. Esperava-se que nos gabinetes subdistritais, alguém recebesse a carta, a abrisse, a lesse e a enviasse por fim para os 15 000 diretores. E esperávamos que os diretores recebessem a carta, a entendessem e começassem a implementá-la. Isso era um bocadinho ridículo. Sabíamos que a resposta era a tecnologia, mas também sabíamos que muitas dessas escolas não têm computador nem correio eletrónico. No entanto, os professores têm Smartphones. Estão constantemente no SMS, no Facebook e no WhatsApp.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
O que acontece agora em Haryana é que todos os diretores e professores se dividem por centenas de grupos de WhatsApp e quando é preciso comunicar algo, publica-se aquilo em todos os grupos do WhatsApp Isso espalha-se com fogo em palha. É possível verificar imediatamente quem o recebeu, quem o leu. Os professores podem fazer perguntas de esclarecimento instantaneamente. O mais interessante é que não é só o departamento central que responde a essas perguntas. Um professor doutro sítio totalmente diferente do estado prontifica-se a tirar dúvidas. Todos agem como um grupo de iguais, e está tudo a ser implementado. Hoje, quando vamos a uma escola em Haryana, as coisas parecem diferentes. Os professores voltaram às salas. estão a ensinar, geralmente, com técnicas inovadoras. Quando um supervisor vai visitar a sala de aulas, não verifica somente a construção da casa de banho mas também qual é a qualidade do ensino. Todos os trimestres, os alunos de todo o estado são avaliados pelos resultados da aprendizagem e as escolas que estão a sair-se bem são recompensadas. As escolas que não estão a sair-se tão bem estão sujeitas a ter conversas difíceis. É claro, eles também conseguem apoio extra para poder melhorar no futuro. No contexto do ensino, é muito difícil obter resultados rápidos.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Quando as pessoas falam de mudança sistémica em grande escala, falam de períodos entre 7 a 10 anos. Mas não em Haryana. No último ano, fizeram-se três estudos independentes, todos eles mediram os resultados de aprendizagem dos alunos, que indicam que algo fundamental, algo único está a acontecer em Haryana. Os níveis de aprendizagem das crianças deixaram de cair, e começaram a aumentar Haryana é um dos poucos estados do país que está a mostrar uma melhoria, e certamente o único que está a mostrar o índice de recuperação mais rápido. São ainda sinais iniciais, o caminho é muito longo, mas isso dá-nos muita esperança para o futuro. Recentemente fui a uma escola, e quando estava a sair, encontrei uma senhora, chamada Parvati. Era a mãe de uma criança e estava a sorrir. Eu disse: "Porque estás a sorrir, o que se passa?" Disse-me: "Não sei o que se passa, "o que sei é que os meus filhos estão a aprender, "estão a divertir-se, "e, por agora, vou acabar de procurar uma escola particular "para os meus filhos."
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Então, volto para onde comecei: Podemos transformar os sistemas governamentais? Acredito muito nisso. Se lhes dermos as alavancas certas, poderão mover montanhas.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)