So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
We hebben allemaal vooroordelen. Sommigen van ons denken bijvoorbeeld dat het heel moeilijk is om falende overheidsdiensten te hervormen. Als we aan overheidsdiensten denken, denken we meestal dat ze archaïsch zijn, vastgeroest, en misschien is het management gewoon te bureaucratisch om dingen te kunnen veranderen. Vandaag wil ik die theorie onderuithalen. Ik wil jullie vertellen over een enorm overheidsapparaat dat niet alleen begonnen is met hervormingen, maar ook behoorlijk spectaculaire resultaten heeft geboekt in minder dan drie jaar.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Zo ziet een klaslokaal eruit in een openbare school in India. Er zijn 1 miljoen van zulke scholen in India. En zelfs voor iemand zoals ik, die altijd in India heeft gewoond, is het behoorlijk hartverscheurend om op zo'n school te komen. Tegen de tijd dat ze 11 zijn, loopt 50% van de kinderen zo ver achter dat ze het nooit meer in kunnen halen. 11-jarigen die niet kunnen rekenen en geen grammaticaal correcte zin kunnen maken. Dingen waarvan de meesten van ons vinden dat een 8-jarige ze zou moeten kunnen. Tegen de tijd dat kinderen 13 of 14 jaar oud zijn stoppen ze meestal met school. In India verzorgen openbare scholen niet alleen gratis onderwijs, ze geven leerlingen ook gratis schoolboeken, schriften, maaltijden, soms zelfs geld in de vorm van beurzen. En toch kiest vandaag de dag 40 procent van de ouders ervoor om de kinderen van de openbare school te halen en zelf te betalen voor een privé-school. Ter vergelijking: in de VS, een veel rijker land, is dat aandeel slechts 10 procent. Een overduidelijk signaal dat het Indiase onderwijssysteem niet werkt.
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
In deze context kreeg ik in de zomer van 2013 een telefoontje van een fantastische vrouw, Surina Rajan. Ze was toen hoofd van de afdeling onderwijs in de Indiase staat Haryana. Ze zei tegen ons: "Ik sta nu twee jaar aan het hoofd van deze afdeling. Ik heb verschillende dingen geprobeerd en niets lijkt te helpen. Kunnen jullie me alsjeblieft helpen?"
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Ik moet misschien iets meer vertellen over Haryana. Haryana is een staat met 30 miljoen inwoners. Er zijn 15.000 openbare scholen en meer dan 2 miljoen kinderen op die openbare scholen. Dus eigenlijk beloofde ik toen aan de telefoon een staat en een systeeem te helpen, dat vergelijkbaar was met de hervorming van heel Peru of Canada. Toen ik aan dit project begon, was ik me pijnlijk bewust van twee zaken. Ten eerste, dat ik nooit eerder zoiets had gedaan. Ten tweede, dat vele anderen het wel hadden geprobeerd, maar zonder succes. Mijn collega's en ik keken naar de rest van het land en de rest van de wereld, maar we zagen niet echt een voorbeeld dat we konden gebruiken als blauwdruk voor Haryana. We zouden ons eigen pad moeten vinden.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
We gingen meteen aan de slag en vanaf het begin kregen we allerlei ideeën aangereikt. Mensen zeiden: "Het aanstellen van nieuwe leraren moet anders, we moeten nieuwe schoolhoofden aannemen en ze opleiden, ze moeten op internationale studiereizen, er moet technologie in de klas komen." Na een week lagen er vijftig ideeën op tafel, fantastische ideeën, ze klonken goed. Maar we konden natuurlijk nooit 50 plannen uitvoeren.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Dus ik zei: "Wacht even, laten we eerst bepalen wat ons doel is." Na heel wat geharrewar en overleg werd het doel voor Haryana als volgt geformuleerd: in 2020 moet 80% van de kinderen de stof van hun leerjaar beheersen. De details van het doel doen er niet zo toe, maar wat wel belangrijk is, is hoe specifiek het doel is. Want daarmee konden we goed kijken naar alle ideeën die op ons waren afgevuurd en bepalen welke daarvan we zouden uitvoeren. Ondersteunt dit idee dit doel? Zo ja, dan blijft het erin. Zo nee, of als we er niet zeker van zijn, dan doen we er niets mee. Het klinkt misschien wat simpel, maar dit specifieke doel vooraf heeft ons echt geholpen om heel gericht te werk te gaan in onze hervormingen. En als ik terugkijk op de afgelopen 2,5 jaar, dan is dat heel goed voor ons geweest.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Dus we hadden ons doel en toen moesten we uitzoeken wat het probleem was, wat er niet werkte. Voordat we de scholen bezochten vertelden veel mensen ons dat de onderwijskwaliteit zo laag was omdat de leerkrachten lui zijn, niet naar school komen, of omdat ze onbekwaam zijn, en helemaal niet kunnen lesgeven. Toen we op de scholen kwamen, zagen we iets heel anders. Meestal waren de leerkrachten gewoon op school aanwezig. En als je met ze sprak, kon je merken dat ze volkomen bekwaam waren om les te geven. Maar ze gaven geen les. Ik kwam op een school waar de leerkrachten de bouw van een klaslokaal en een wc aan het inspecteren waren. Op een andere school waren twee van de leraren naar de bank gegaan om de beurzen op de rekeningen van de kinderen te storten. Rond het middaguur waren de meeste leerkrachten bezig om de lunchmaaltijd te koken en aan de kinderen uit te delen.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Dus we vroegen de leraren: "Wat is dit, waarom geef je geen les?" En ze zeiden: "Dit is wat we moeten doen. Als de inspecteur langskomt, zijn dit precies de dingen die hij controleert. Is er een wc gemaakt, is er een lunchmaaltijd uitgedeeld. Als mijn directeur naar het hoofdkantoor gaat om te vergaderen, zijn dat de dingen die worden besproken."
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Dit was het gevolg van de situatie gedurende de afgelopen twee decennia, toen India vooral bezig was met de toegang tot het onderwijs, het aantal scholen, de inschrijvingen, de kinderen binnenkrijgen. De overheid lanceerde een hele rits programma's om die problemen op te lossen en impliciet werd van de leraren verwacht dat ze die programma's zouden uitvoeren. Niet expliciet, maar impliciet. Wat er nu moest gebeuren, was niet de leerkrachten verder opleiden of hun aanwezigheid controleren, maar ze vertellen dat het allerbelangrijkste is dat ze het lokaal weer ingaan en lesgeven. Ze moesten worden gecontroleerd en beoordeeld op hun lessen en niet op allerlei andere zaken.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
Toen we het onderwijssysteem bekeken en er wat dieper indoken, vonden we een aantal van die hoofdoorzaken die bepaalden hoe mensen zich gedroegen in het systeem. We realiseerden ons dat pas als die specifieke dingen waren veranderd, we ook nog wat andere dingen konden doen. We zouden kunnen beginnen met trainingen en technologie, maar zo zou het systeem niet veranderen. Het benoemen van die onderliggende hoofdzaken werd de kern van het programma.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Dus we hadden het doel en de problemen en toen moesten we op zoek naar de oplossingen. We wilden niet opnieuw het wiel uitvinden, dus we zeiden: "Laten we kijken wat er al is." We vonden hele mooie, kleine projecten overal in het land en wereldwijd. Kleine initiatieven van ngo's en van stichtingen. Maar dat was op een heel andere schaal. Die projecten behelsden niet meer dan 50, 100 of 500 scholen, terwijl wij een oplossing zochten voor 15.000 scholen.
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Dus we zochten uit waarom die dingen niet op een grotere schaal werkten. Het is zo, dat als een gemiddelde ngo ergens aankomt, ze niet alleen ervaring leveren, maar ook extra middelen. Soms in de vorm van geld, soms mensen, soms technologie. En op de 50 of 100 scholen waar ze mee werken, maken die extra middelen een groot verschil. Maar stel je voor dat de directeur van de ngo naar het hoofd van de afdeling Onderwijs stapt en zegt: "Kom, laten we dit voor 15.000 scholen doen." Waar moet die man of vrouw het geld vandaan halen om zo'n project uit te voeren op 15.000 scholen? Hij heeft dat extra geld niet, hij heeft de middelen niet. Hervormen op grote schaal werkt dus niet. Daarom hebben we meteen aan het begin van het project gezegd: "Wat we ook doen, het moet op grote schaal kunnen, het moet op alle 15.000 scholen kunnen worden ingevoerd." Het moet kunnen binnen de bestaande budgetten en met de middelen waar de staat op dit moment over beschikt. Makkelijker gezegd dan gedaan. (Gelach)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Dit was denk ik echt het moment waarop mijn team een hekel aan me kreeg. We zaten urenlang op kantoor, in café's, soms zelfs in de kroeg, en vroegen ons af: "Wat zijn de oplossingen, hoe gaan we dit probleem oplossen?"
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
Uiteindelijk vonden we wel oplossingen voor veel van de problemen. Ik zal je een voorbeeld geven. Met betrekking tot effectief leren, gaat het onder andere over leren in de praktijk. Kinderen moeten geen feiten uit hun hoofd leren, ze moeten actief bezig zijn, dat is een effectievere manier van leren. Dit houdt in dat je leerlingen dingen geeft zoals kralen, rekenstaafjes en telramen. Maar met ons budget konden wij die dingen niet geven aan 15.000 scholen, 2 miljoen kinderen. We moesten het anders oplossen. We konden niets bedenken. Op een dag kwam een van onze teamleden op een school en zag er een leraar die stokjes en steentjes verzamelde in de tuin, ze meenam naar de klas en ze aan de leerlingen gaf. Dat was een enorme openbaring voor ons. Dus nu staat er in Haryana in de schoolboeken na ieder onderwerp een blokje met instructies voor de leerkracht in de trant van: "Om dit concept aan te leren, zou je deze activiteit kunnen doen. En om die activiteit uit te voeren, zou je gebruik kunnen maken van dingen uit je directe omgeving, van buiten, uit de tuin, of van binnen, in het klaslokaal, dingen die de kinderen kunnen helpen bij het leren." In heel Haryana zien we leerkrachten die met innovatieve dingen hun lessen ondersteunen. Op deze manier kon ons ontwerp ook daadwerkelijk worden uitgevoerd op alle 15.000 scholen, van het begin af aan.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Dat brengt me tot mijn laatste punt. Hoe kan je iets invoeren op 15.000 scholen tegelijk, met 100.000 leraren? De afdeling had een interessante procedure. Ik noem het graag de 'keten van hoop'. Op het hoofdkantoor werd een brief geschreven en verstuurd naar het volgende niveau, de regionale kantoren. Ze hoopten dat op ieder regionaal kantoor een medewerker de brief zou krijgen, hem zou openen, lezen, en doorsturen naar het volgende niveau, dat bestond uit de clusterkantoren. Hopelijk zou dan ook op dat clusterkantoor iemand die brief ontvangen, hem openen, lezen en uiteindelijk doorsturen naar de 15.000 schoolhoofden. En dan was het nog te hopen dat de schoolhoofden de brief zouden krijgen, de opdracht begrepen en hem zouden uitvoeren. Een beetje belachelijk. We wisten wel dat technologie de oplossing was, maar ook dat de meeste van deze scholen niet over computers of e-mail beschikten. Maar, de leraren hebben wel smartphones. Ze zitten de hele dag op SMS, Facebook en WhatsApp.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Dus tegenwoordig zijn in Haryana de schoolhoofden en leraren verdeeld over honderden WhatsAppgroepen en als er iets te communiceren is, wordt het naar alle WhatsAppgroepen verstuurd. Zo verspreidt het zich als een lopend vuurtje. Je kunt meteen zien wie het heeft ontvangen, wie het heeft gelezen. Leraren kunnen onmiddellijk om uitleg vragen. Heel interessant: de vragen worden niet alleen vanaf het hoofdkantoor beantwoord; soms geeft een andere leraar uit een ander deel van de staat spontaan antwoord op de vraag. Iedereen leert van elkaar en plannen worden uitgevoerd. Als je nu op een school komt in Haryana, ziet het er heel anders uit. De leraren zijn terug in het lokaal, ze geven les, vaak met behulp van innovatieve methodes. Als er een inspecteur op school komt, controleert hij of zij niet alleen de bouw van de wc, maar ook de kwaliteit van het onderwijs. Ieder kwartaal worden alle leerlingen in de staat getoetst op hun voortgang en de scholen die goed scoren worden beloond. Scholen die niet zo goed scoren worden ter verantwoording geroepen. En ze krijgen ook extra ondersteuning, zodat ze het in de toekomst beter kunnen doen. Op het gebied van onderwijs zien we meestal geen snelle resultaten.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Als het gaat om systematische veranderingen op grote schaal, dan heb je het over periodes van 7 jaar of 10 jaar. Maar niet in Haryana. Het afgelopen jaar zijn er drie onafhankelijke onderzoeken geweest, gericht op de leerresultaten van leerlingen. Dit toont aan dat er iets fundamenteels, iets unieks aan de gang is in Haryana. Het niveau van de kinderen gaat niet langer omlaag, maar het is begonnen omhoog te gaan. Haryana is een van de weinige staten van het land waar een verbetering te zien is en zeker de staat waar de snelste verbetering te zien is. Het is nog vroeg dag, de weg is nog lang, maar dit geeft ons hoop voor de toekomst. Ik bezocht laatst een school en toen ik vertrok, kwam ik een vrouw tegen. Ze heette Parvati, ze was een van de moeders en ze lachte. Ik zei: "Waarom lach je, wat is er?" Ze zei: "Ik weet niet wat hier gebeurt, maar ik weet wel dat mijn kinderen veel leren, het naar hun zin hebben, en dat ik voorlopig stop met zoeken naar een privé-school om ze naar toe te sturen."
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Dus, terug naar waar ik mee begon: "Kunnen overheidssystemen veranderen? Ik denk van wel. Als je ze de juiste handvaten geeft, kunnen ze bergen verzetten.
Thank you.
Bedankt.
(Applause)
(Applaus)