So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
Tutti abbiamo i nostri preconcetti. Per esempio, alcuni di noi credono che sia molto difficile cambiare i sistemi di governo inefficaci. Quando pensiamo ai nostri governi, tendiamo a pensare che siano arcaici, di vedute ristrette, e forse che ci sia troppa burocrazia per poter cambiare le cose. Oggi voglio sfidare quella teoria. Voglio raccontarvi la storia di un grande governo che non solo ha scelto il cambiamento ma ha anche ottenuto incredibili risultati in meno di tre anni.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
Questa è una tipica classe di una scuola pubblica in India. Ci sono 1 milione di scuole così in India. E perfino per me che ho sempre vissuto in India, entrare in una di quelle scuole è straziante. All'età di 11 anni il 50 per cento dei bambini ha un'istruzione talmente scarsa che non c'è modo di recuperare. Bambini di 11 anni che non sanno fare semplici addizioni, non sanno formulare frasi grammaticalmente corrette. Queste sono cose che un bambino di 8 anni dovrebbe essere già in grado di fare. All'età di 13 o 14 anni tendono a lasciare la scuola. In India, le scuole pubbliche offrono non solo istruzione gratuita ma anche libri di testo, eserciziari, pasti gratuiti a volte anche borse di studio. Eppure, il 40 per cento delle famiglie oggi sceglie di allontanare i propri figli dalle scuole pubbliche e pagare di tasca propria per iscriverli alle scuole private. In un paese molto più ricco, come gli Stati Uniti, queste famiglie sono solo il 10 per cento. È l'esempio lampante di quanto sia disastrosa l'istruzione pubblica in India.
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
Ed è con queste premesse che nell'estate 2013 ho ricevuto una chiamata da una donna eccezionale di nome Surina Rajan. All'epoca era a capo della Pubblica Istruzione in uno stato dell'India chiamato Haryana. Ci disse: "Guardate, sono due anni che esercito questo incarico. Ho provato di tutto ma niente sembra funzionare. Potete aiutarmi?"
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
Prima vorrei parlarvi un po' dell'Haryana. L'Haryana è uno stato con 30 milioni di abitanti. Ci sono 15 mila scuole pubbliche e oltre 2 milioni di bambini che le frequentano. Così in pratica, con quella telefonata, ho promesso di collaborare alla trasformazione di un sistema grande quanto quello del Perù o del Canada. Quando ho iniziato il progetto ero pienamente conscia di due cose. Primo, che non avevo mai fatto niente del genere. Secondo, molti altri ci avevano provato, magari senza molto successo. Guardando al resto dell'India e al resto del mondo io e i miei colleghi non abbiamo trovato nessun modello da poter riprodurre in Haryana. Sapevamo che avremmo dovuto crearcelo da soli.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
Comunque, ci siamo buttati, e subito ci sono venute in mente innumerevoli idee. Molti hanno detto: "Cambiamo il reclutamento degli insegnanti, assumiamo nuovi direttori e istruiamoli attraverso corsi di formazione internazionali; introduciamo la tecnologia nelle classi." Alla fine della prima settimana avevamo 50 progetti sul tavolo, tutti stupendi e tutti giusti. Non saremmo mai riusciti a mettere in atto 50 progetti.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
Così ho detto: "Fermiamoci. Prima di tutto diamoci un obiettivo." Dopo diverse discussioni e dibattiti l'Haryana si è posto un obiettivo: entro il 2020 l'80 per cento dei nostri bambini avrà un'istruzione in linea con i programmi. I dettagli del nostro obiettivo non sono importanti. Ciò che conta è la sua specificità, perché ci ha permesso di considerare tutte le idee che ci erano state lanciate e decidere quali avremmo messo in atto. Se un'idea è in linea con l'obiettivo, la consideriamo. Se non lo è o non ci convince, la escludiamo. Il semplice fatto di avere un obiettivo specifico da perseguire ci ha permesso di condurre un'azione mirata nel nostro processo di trasformazione; e guardando indietro negli ultimi due anni e mezzo ne è valsa davvero la pena.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
Stabilito l'obiettivo, dovevamo capire quali erano i problemi, cosa non funzionava. Prima di recarci nelle scuole, molti ci avevano detto che la qualità dell'istruzione è mediocre perché gli insegnanti son pigri e non hanno voglia di lavorare o perché non hanno le competenze necessarie. Quando siamo andati nelle scuole, la situazione era completamente diversa. La maggior parte degli insegnanti andava a lavorare quasi tutti i giorni. E quando parlavamo con loro sapevamo che erano perfettamente capaci di insegnare in una scuola elementare. Ma loro non facevano lezione. Sono stata in una scuola dove gli insegnanti controllavano il processo di costruzione di una classe e di una toilette. Sono andata in un'altra scuola dove due insegnanti erano andati a uno sportello bancario lì vicino a depositare borse di studio nei conti correnti dei bambini. A pranzo, la maggior parte degli insegnanti passava tutto il tempo ad assicurarsi che il cibo venisse cucinato e servito agli studenti.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
Così abbiamo chiesto agli insegnanti: "Che succede? Perché non fate lezione?" Ci hanno detto: "Questo è quello ci si aspetta da noi". Quando un supervisore viene a farci visita, sono proprio queste le cose che controlla. Che le toilette siano a posto e che il cibo venga servito. Quando il mio direttore va a una riunione di dipartimento discute proprio di queste cose."
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
Vedete, negli ultimi vent'anni l'India aveva combattuto la sfida per l'accessibilità, grazie alle sue numerose scuole e anche quella delle iscrizioni, portando i bambini nelle scuole. Così il governo ha lanciato numerosi programmi per affrontare queste sfide, e gli insegnanti sono diventati gli esecutori impliciti di questi programmi. Non esplicitamente, in maniera implicita. Non c'era bisogno di dare agli insegnanti una maggiore formazione o monitorare la loro presenza, ma bisognava fargli capire che la cosa più importante era tornare a insegnare nelle classi. Bisognava controllarli, valutarli e premiarli in base alla qualità del loro insegnamento e non su altre cose.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
Esaminando più a fondo il sistema scolastico abbiamo scoperto dei fattori importanti che determinavano il comportamento delle persone coinvolte nel sistema. Abbiamo capito che se non avessimo cambiato questi fattori, anche se avessimo fatto altre cose come formazione o implementazione della tecnologia, il sistema non sarebbe cambiato. Affrontare questi fattori meno scontati diventò il punto di forza del programma.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
Una volta stabilito l'obiettivo e i suoi punti, dovevamo trovare le soluzioni. Non volevamo ripetere quanto già fatto, così ci siamo detti: "Guardiamoci intorno" e abbiamo trovato dei magnifici piccoli esperimenti pilota in tutto il paese e anche nel resto del mondo. Piccole cose realizzate da fondazioni e ONG. Nessuno di loro si è sviluppato su larga scala. Erano tutti limitati a 50, 100 o 500 scuole. E noi cercavamo una soluzione per 15.000 scuole.
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
Così ci siamo chiesti se questi progetti funzionano perché non si diffondono? Quel che succede è che quando entra in gioco una ONG essa introduce non solo competenze ma anche risorse aggiuntive. Possono introdurre soldi, possono introdurre persone, o anche tecnologia. Nelle 50 o 100 scuole in cui operano, queste risorse aggiuntive fanno davvero la differenza. Ora immaginate che il capo di questa ONG vada dal presidente della Pubblica Istruzione e dica: "Adottiamo questo sistema per 15.000 scuole." Come potrebbe mai riuscire a trovare il denaro per estendere questo progetto a 15.000 scuole? No ha né denaro aggiuntivo, né risorse. Così, l'innovazione non si diffonde. Così, nella fase inizale del progetto, ci siamo detti: "Qualsiasi cosa facciamo deve potersi diffondere, deve funzionare in 15.000 scuole." Quindi si deve attuare con il budget e le risorse di cui lo stato dispone. È più facile a dirsi che a farsi. (Risate)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
Credo che su questo punto la mia squadra mi abbia odiata. Abbiamo passato ore intere in ufficio, nelle caffetterie, a volte anche nei bar a spremerci le meningi dicendo: "Dove sono le soluzioni? Come risolveremo il problema?"
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
Alla fine abbiamo trovato delle soluzioni per diversi punti. Vi faccio un esempio. Per un apprendimento efficace una delle cose di cui si parla è l'apprendimento partecipativo. I bambini non dovrebbero imparare a memoria dai libri dovrebbero fare delle attività, è un metodo più efficace. Ciò significa dare ai bambini degli strumenti per esempio perline, regoli, abaci, ma il budget non era sufficiente per fornire tutto questo a 15.000 scuole, con 2 milioni di bambini. Ci serviva un'altra soluzione. Non ci veniva in mente niente. Un giorno, uno dei nostri colleghi ha visitato una scuola e ha visto un insegnante che raccoglieva pietre e rametti in giardino. Li ha portati in classe e li ha dati agli studenti. Da lì ci venne un'illuminazione. Quel che accade adesso nei libri di testo dell'Haryana è che, dopo ogni concetto, c'è un piccolo rettangolo che contiene istruzioni per l'insegnante. Per esempio: "Per spiegare questo concetto, puoi svolgere questa attività. Per poterla svolgere con successo, ecco del materiale che puoi trovare nell'ambiente in cui ti trovi, sia esso il giardino o la classe, da utilizzare come supporto per l'insegnamento ai bambini." Vediamo insegnanti di tutto l'Haryana che usano molti strumenti innovativi per poter insegnare agli studenti. In questo modo, qualsiasi cosa creassimo, riuscivamo a metterla subito in pratica in ognuna delle 15.000 scuole dal primo giorno.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
Ora questo mi porta all'ultimo punto. Come si fa ad implementare una cosa in 15.000 scuole per 100.000 insegnanti? Il dipartimento aveva una procedura molto interessante, che io chiamo "La catena della Speranza". Scrivevano una lettera dal quartier generale e la inviavano al livello successivo, ovvero, gli uffici di distretto. Speravano che in ciascuno di questi uffici qualcuno ricevesse la lettera, la aprisse, la leggesse e la inoltrasse al livello successivo ovvero, gli uffici amministrativi. Sperando che in quegli uffici qualcun'altro ricevesse la lettera, la aprisse, la leggesse e la inoltrasse fino ai presidi. Infine, speravano che i presidi la ricevessero, ne capissero il contenuto e lo mettessero in pratica. Era alquanto ridicolo. Sapevamo che la tecnologia avrebbe risolto il problema, ma sapevamo anche che molte scuole non avevano computer né email. Tuttavia, gli insegnanti hanno gli smartphone. Inviano regolarmente sms, usano Facebook e WhatsApp.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
Per cui, oggi in Haryana tutti i direttori e gli insegnanti fanno parte di centinaia di gruppi WhatsApp, e quando c'è bisogno di comunicare qualcosa, si pubblica semplicemente su tutti i gruppi WhatsApp. Si diffonde a macchia d'olio. Si può controllare subito chi l'ha ricevuta, e chi l'ha letta. Gli insegnanti possono chiedere chiarimenti in tempo reale, e la cosa interessante, è che le risposte non arrivano soltanto dagli uffici scolastici. Anche un insegnante dall'altro capo del paese può rispondere alla domanda. Tutti possono partecipare alla pari, e i progetti vengono implementati. Oggi, quando si visita una scuola dell'Haryana, le cose sono diverse. Gli insegnanti sono di nuovo nelle classi, e insegnano. Spesso usano metodi innovativi. Quando un supervisore va a visitare una classe, non controlla solo l'agibilità delle toilette ma anche la qualità dell'insegnamento. Dopo ogni trimestre, tutti gli studenti dell'Haryana vengono esaminati su quanto appreso. Le scuole migliori vengono premiate e le scuole con i risultati più scadenti si trovano a dover sostenere colloqui impegnativi. Naturalmente, ricevono anche ulteriore supporto per poter migliorare in futuro. Nel campo dell'istruzione, è molto difficile vedere risultati in tempi brevi.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
Quando si parla di cambiamento sistemico su larga scala, ci si riferisce a periodi che durano dai 7 ai 10 anni. Ma non in Haryana. Negli ultimi 12 mesi sono stati condotti 3 studi diversi, che hanno misurato le competenze degli studenti. Questo significa che l'Haryana sta vivendo qualcosa di unico e importante. Il livello di apprendimento non è più in declino, ed ha cominciato a crescere. L'Haryana è uno dei pochi stati dell'India che sta facendo progressi, ed è quello con l'indice di miglioramento più veloce. Questo è solo l'inizio, c'è ancora molta strada da fare, ma siamo fiduciosi per il futuro. Poco tempo fa sono stata in una scuola, e mentre andavo via, ho incontrato una donna, di nome Parvati, era la madre di un bambino, e sorrideva. Le ho chiesto: "Perché sorride, cosa succede?" Lei ha detto: "Non so cosa stia succedendo, ma so per certo che i miei figli stanno imparando, si divertono, e per il momento non cercherò più scuole private dove mandarli a studiare."
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
Tornando al punto di partenza: possiamo cambiare i nostri governi? Decisamente sì. Credo che con le forze giuste, si possano muovere montagne.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)