So we all have our own biases. For example, some of us tend to think that it's very difficult to transform failing government systems. When we think of government systems, we tend to think that they're archaic, set in their ways, and perhaps, the leadership is just too bureaucratic to be able to change things. Well, today, I want to challenge that theory. I want to tell you a story of a very large government system that has not only put itself on the path of reform but has also shown fairly spectacular results in less than three years.
אז לכולנו ישנן דעות קדומות. לדוגמא, אחדים מאיתנו נוטים לחשוב שזה מאוד קשה לשנות מערכות ממשלתיות כושלות. כאשר אנו חושבים על מערכות ממשלתיות, אנו נוטים לחשוב שהן ארכאיות, תקועות בדרכיהן, ואולי, המנהיגות יותר מדי בירוקרטית כדי שתהיה מסוגלת לשנות דברים. ובכן, היום, אני רוצה לאתגר את התיאוריה. אני רוצה לספר לכם סיפור על מערכת ממשלתית גדולה מאוד שלא רק שמה את עצמה בדרך לרפורמה אלא גם הראתה תוצאות מרשימות למדי בתוך פחות משלוש שנים.
This is what a classroom in a public school in India looks like. There are 1 million such schools in India. And even for me, who's lived in India all her life, walking into one of these schools is fairly heartbreaking. By the time kids are 11, 50 percent of them have fallen so far behind in their education that they have no hope to recover. 11-year-olds cannot do simple addition, they cannot construct a grammatically correct sentence. These are things that you and I would expect an 8-year-old to be able to do. By the time kids are 13 or 14, they tend to drop out of schools. In India, public schools not only offer free education -- they offer free textbooks, free workbooks, free meals, sometimes even cash scholarships. And yet, 40 percent of the parents today are choosing to pull their children out of public schools and pay out of their pockets to put them in private schools. As a comparison, in a far richer country, the US, that number is only 10 percent. That's a huge statement on how broken the Indian public education system is.
כך נראית כיתה בבית ספר ציבורי בהודו. ישנם מליון בתי ספר שכאלו בהודו. ואפילו לי, שחייתי בהודו כל חיי, זה שובר את הלב להיכנס לאחד מבתי הספר הללו. עד השלב שילדים מגיעים לגיל 11, 50 אחוזים מהם נשארו כל-כך מאחור בהשכלה שלהם שאין להם תקווה להשלים. ילדים בני 11 לא מסוגלים לבצע חיבור פשוט, אינם יכולים לבנות משפט נכון תחבירית. אלו דברים שאני ואתם מצפים שילד בן 8 יוכל לבצע. כאשר הילדים בני 13 או 14, הם נוטים לנשור מבתי הספר. בהודו, בתי ספר ציבוריים לא מציעים רק חינוך חינם-- הם מציעים ספרי לימוד חינם, ספרי עבודה חינם, ארוחות חינם, לעתים אפילו תשלום מלגות. ובכל זאת, 40 אחוזים מההורים היום בוחרים לשלוף את ילדיהם מבתי ספר ציבוריים ולשלם מכיסם כדי לשים אותם בבתי ספר פרטיים. לשם השוואה, במדינה עשירה יותר, ארה"ב, הנתון הזה עומד על 10 אחוזים בלבד. זו היא הצהרה ענקית על כמה מערכת החינוך הציבורית ההודית שבורה.
So it was with that background that I got a call in the summer of 2013 from an absolutely brilliant lady called Surina Rajan. She was, at that time, the head of the Department of School Education in a state called Haryana in India. So she said to us, "Look, I've been heading this department for the last two years. I've tried a number of things, and nothing seems to work. Can you possibly help?"
לכן עם רקע זה קיבלתי שיחת טלפון בקיץ 2013 מאישה מבריקה ששמה סורינה ראג'אן. היא הייתה, באותה תקופה, ראש מחלקת חינוך בית ספרי במדינה שנקראת הריאנה בהודו. אז היא אמרה לנו, "תראו, אני מנהלת המחלקה בשנתיים האחרונות. ניסיתי מספר דברים ודבר אינו פועל, אולי אתם יכולים לעזור?"
Let me describe Haryana a little bit to you. Haryana is a state which has 30 million people. It has 15,000 public schools and 2 million plus children in those public schools. So basically, with that phone call, I promised to help a state and system which was as large as that of Peru or Canada transform itself. As I started this project, I was very painfully aware of two things. One, that I had never done anything like this before. And two, many others had, perhaps without too much success. As my colleagues and I looked across the country and across the world, we couldn't find another example that we could just pick up and replicate in Haryana. We knew that we had to craft our own journey.
הרשו לי לתאר את הריאנה עבורכם. הריאנה היא מדינה שיש בה 30 מליון אנשים. יש בה 15,000 בתי ספר ציבוריים ויותר מ-2 מליון ילדים בבתי הספר הציבוריים הללו. אז בעיקרון, בשיחת הטלפון הזו, הבטחתי לעזור למדינה ומערכת בסדר גודל של פרו או קנדה לשנות את עצמה. כאשר התחלתי את הפרויקט, התוודעתי בכאב לשני דברים. אחד, שמעולם לא עשיתי דבר כמו זה. ושניים, רבים עשו, כנראה ללא הצלחה יתרה. כאשר עמיתיי ואני הסתכלנו לאורך המדינה וברחבי העולם, לא הצלחנו למצוא דוגמא אחרת שפשוט יכולנו לאמץ ולשכפל בריהאנה. ידענו שעלינו ליצור את המסע שלנו.
But anyway, we jumped right in and as we jumped in, all sorts of ideas started flying at us. People said, "Let's change the way we recruit teachers, let's hire new principals and train them and send them on international learning tours, let's put technology inside classrooms." By the end of week one, we had 50 ideas on the table, all amazing, all sounded right. There was no way we were going to be able to implement 50 things.
אבל בכל מקרה, קפצנו ישר פנימה וכאשר קפצנו פנימה, כל מני רעיונות החלו לעוף לעברנו. אנשים אמרו, "בואו נשנה את הדרך שמגייסים מורים, בואו נשכור מנהלים חדשים ונכשיר אותם ונשלח אותם למסע הכשרות בינלאומי, בואו נכניס טכנולוגיה לתוך הכיתות." בסוף השבוע הראשון, היו לנו 50 רעיונות על השולחן, כולם מדהימים, כולם נשמעו נכונים. לא הייתה שום אפשרות שנוכל ליישם 50 דברים.
So I said, "Hang on, stop. Let's first at least decide what is it we're trying to achieve." So with a lot of push and pull and debate, Haryana set itself a goal which said: by 2020, we want 80 percent of our children to be at grade-level knowledge. Now the specifics of the goal don't matter here, but what matters is how specific the goal is. Because it really allowed us to take all those ideas which were being thrown at us and say which ones we were going to implement. Does this idea support this goal? If yes, let's keep it. But if it doesn't or we're not sure, then let's put it aside. As simple as it sounds, having a very specific goal right up front has really allowed us to be very sharp and focused in our transformation journey. And looking back over the last two and a half years, that has been a huge positive for us.
אז אמרתי, "חכו רגע, עצרו". בואו לפחות נחליט מה אנחנו מנסים להשיג." אז עם הרבה דחיפות ומשיכות ודיונים, הריאנה הציבה לעצמה יעד שאמר: עד 2020, אנחנו רוצים 80 אחוז מהילדים שיהיו בעלי ידע של הכיתה שלהם. עכשיו המטרה הספציפית של הידע לא חשוב כאן, אך מה שחשוב הוא כמה ספציפי היעד. כי הוא אפשר לנו לקחת את כל הרעיונות הללו אשר נזרקו עלינו ולומר אילו אנחנו הולכים ליישם. האם הרעיון תומך את המטרה? אם כן, בואו נשמור אותו. אבל אם לא או שאנחנו לא בטוחים, בואו נשים אותו בצד. כמה פשוט שזה נשמע, כשיש מטרה ספציפית מולנו אפשר לנו להיות מאוד חדים ומפוקסים במסע השינוי שלנו. כאשר אני מסתכלת אחורה על השנתיים וחצי האחרונות, אלו היו חיוביות מאוד עבורנו.
So we had the goal, and now we needed to figure out what are the issues, what is broken. Before we went into schools, a lot of people told us that education quality is poor because either the teachers are lazy, they don't come into schools, or they're incapable, they actually don't know how to teach. Well, when we went inside schools, we found something completely different. On most days, most teachers were actually inside schools. And when you spoke with them, you realized they were perfectly capable of teaching elementary classes. But they were not teaching. I went to a school where the teachers were getting the construction of a classroom and a toilet supervised. I went to another school where two of the teachers had gone to a nearby bank branch to deposit scholarship money into kids' accounts. At lunchtime, most teachers were spending all of their time getting the midday meal cooking, supervised and served to the students.
אז היה לנו את המטרה, וכעת נותר לנו להבין מה היו הסוגיות, מה היה שבור. לפני שהלכנו לבתי ספר, הרבה אנשים אמרו לנו שאיכות החינוך נמוכה כיוון שאו שהמורים עצלנים, הם לא באים לבתי הספר, או שהם לא מסוגלים, הם למעשה לא יודעים כיצד ללמד. ובכן, נכנסו לתוך בתי ספר, מצאנו משהו שונה לחלוטין. ברוב הימים, רוב המורים היו בתוך בתי הספר. וכאשר דיברת איתם, הבנת שהם לגמרי מסוגלים ללמד כיתות בבית ספר יסודי. אבל הם לא לימדו. הלכתי לבית ספר שהמורים ביצעו את הבניה של הכיתה ופיקוח על השירותים. הלכתי לבית ספר אחר שניים מהמורים הלכו לסניף בנק סמוך להפקיד כסף למלגות בחשבונות של ילדים. בהפסקת צהריים, רוב המורים בילו את רוב זמנם בבישול, פיקוח והגשה לתלמידים את ארוחת אמצע היום.
So we asked the teachers, "What's going on, why are you not teaching?" And they said, "This is what's expected of us. When a supervisor comes to visit us, these are exactly the things that he checks. Has the toilet been made, has the meal been served. When my principal goes to a meeting at headquarters, these are exactly the things which are discussed."
אז שאלנו את המורים, "מה קורה כאן, מדוע אינכם מלמדים?" והם אמרו, "זה מה שמצופה מאיתנו. כאשר מגיע מפקח לבקר אותנו, אלו בדיוק הדברים שהוא בודק. האם השירותים נוקו, האם הארוחות הוגשו. כאשר המנהל שלי הולך לפגישה במטה, אלו בדיוק הדברים שנדונים."
You see, what had happened was, over the last two decades, India had been fighting the challenge of access, having enough schools, and enrollment, bringing children into the schools. So the government launched a whole host of programs to address these challenges, and the teachers became the implicit executors of these programs. Not explicitly, but implicitly. And now, what was actually needed was not to actually train teachers further or to monitor their attendance but to tell them that what is most important is for them to go back inside classrooms and teach. They needed to be monitored and measured and awarded on the quality of teaching and not on all sorts of other things.
אתם רואים, מה שקרה למעשה, לאורך שני העשורים האחרונים, הודו נלחמה באתגר הגישה, שיהיו מספיק בתי ספר, והרשמה, להביא ילדים לתוך בתי הספר. כך שהממשלה הזניקה הרבה תוכניות שיפנו לאתגרים הללו, והמורים נהיו מיישמים של אותם תוכניות. לא במפורש, אלא במשתמע. וכעת, מה שבאמת נדרש לא היה לאמן את המורים יותר או לפקח על הנוכחות שלהם אלא לומר להם שמה שהכי חשוב הוא להיכנס לתוך הכיתות וללמד. הם צריכים להיות מנוטרים להימדד ולהיות מתוגמלים על איכות ההוראה ולא על כל מני דברים אחרים.
So as we went through the education system, as we delved into it deeper, we found a few such core root causes which were determining, which were shaping how people behaved in the system. And we realized that unless we change those specific things, we could do a number of other things. We could train, we could put technology into schools, but the system wouldn't change. And addressing these non-obvious core issues became a key part of the program.
אז ככל שהתקדמנו במערכת החינוך, ככל שהעמקנו בכך, מצאנו מספר סיבות שורשיות אשר קבעו, שעיצבו כיצד אנשים מתנהגים במערכת. והבנו שאלא כן נשנה את הדברים הללו, נוכל לעשות מספר דברים אחרים. נוכל לאמן, נוכל לשים טכנולוגיה בתוך בתי הספר, אבל המערכת לא תשתנה. ולפנות לנושאי הליבה הלא ברורים הללו נהיה גורם מפתח בתכנית.
So, we had the goal and we had the issues, and now we needed to figure out what the solutions were. We obviously did not want to recreate the wheel, so we said, "Let's look around and see what we can find." And we found these beautiful, small pilot experiments all over the country and all over the world. Small things being done by NGOs, being done by foundations. But what was also interesting was that none of them actually scaled. All of them were limited to 50, 100 or 500 schools. And here, we were looking for a solution for 15,000 schools.
אז, יש לנו את המטרות ויש לנו את הסוגיות, וכעת נותר לנו לברר מהם הפתרונות. ברור שלא רצינו להמציא מחדש את הגלגל, אז אמרנו, "בוא נסתכל מסביב ונראה מה אנחנו יכולים למצוא." ומצאנו את ניסויי הפיילוטים הקטנים והיפים הללו בכל המדינה ובכל העולם. דברים קטנים שנעשים על-ידי ארגונים שלא למטרות רווח וקרנות. אבל מה שהיה גם מעניין היה שאף אחד מהם לא הגדיל קנה מידה. כולם היו מוגבלים ל-50, 100 או 500 בתי ספר. והנה אנחנו, מחפשים פתרון עבור 15,000 בתי ספר.
So we looked into why, if these things actually work, why don't they actually scale? What happens is that when a typical NGO comes in, they not only bring in their expertise but they also bring in additional resources. So they might bring in money, they might bring in people, they might bring in technology. And in the 50 or 100 schools that they actually operate in, those additional resources actually create a difference. But now imagine that the head of this NGO goes to the head of the School Education Department and says, "Hey, now let's do this for 15,000 schools." Where is that guy or girl going to find the money to actually scale this up to 15,000 schools? He doesn't have the additional money, he doesn't have the resources. And hence, innovations don't scale. So right at the beginning of the project, what we said was, "Whatever we have to do has to be scalable, it has to work in all 15,000 schools." And hence, it has to work within the existing budgets and resources that the state actually has. Much easier said than done. (Laughter)
והסתכלנו על מדוע, אם הדברים הללו באמת עובדים, מדוע אינם מגדילים את התפוצה? מה שקורה הוא כאשר ארגון לא למטרות רווח מגיע, הם לא רק מביאים את המומחיות שלהם אלא הם גם מביאים מקורות נוספים. אז הם לפעמים מביאים כסף, אולי הם מביאים אנשים, אולי הם מביאים טכנולוגיה. וב-50 או 100 בתי ספר שהם באמת עובדים בהם, המקורות הנוספים הללו באמת מייצרים שינוי. אך כעת דמיינו שראש הארגון שאינו למטרות רווח הזה הולך לראש מחלקת החינוך ואומר, "היי, עכשיו בוא נעשה את זה ל-15,000 בתי ספר." מאיפה הבחור או הבחורה הזו הולכים למצוא את הכסף כדי באמת להרחיב את זה ל-15,000 בתי ספר? אין לו את הכסף הנוסף, אין לו את המשאבים. ולכן, חדשנות אינה יכולה להתרחב. אז ישר בהתחלה של הפרויקט הזה, מה שאמרנו היה, "מה שלא נעשה חייב להיות בעל יכולת להתרחב, זה חייב להיות מסוגל לעבוד בכל 15,000 בתי הספר". ולכן, זה חייב לעבוד בתוך התקציב הקיים ובמשאבים שלמדינה באמת יש. הרבה יותר פשוט להגיד מאשר לבצע. (צחוק)
I think this was definitely the point in time when my team hated me. We spent a lot of long hours in office, in cafés, sometimes even in bars, scratching out heads and saying, "Where are the solutions, how are we going to solve this problem?"
אני חושבת שזו הייתה ללא ספק הנקודה הזו בזמן שהצוות שלי שנא אותי. בילינו שעות ארוכות במשרד, בבתי קפה, לפעמים גם בברים, מגרדים את ראשינו ואומרים, "איפה הפתרונות, איך אנחנו הולכים לפתור את הבעיה הזו?"
In the end, I think we did find solutions to many of the issues. I'll give you an example. In the context of effective learning, one of the things people talk about is hands-on learning. Children shouldn't memorize things from books, they should do activities, and that's a more effective way to learn. Which basically means giving students things like beads, learning rods, abacuses. But we did not have the budgets to give that to 15,000 schools, 2 million children. We needed another solution. We couldn't think of anything. One day, one of our team members went to a school and saw a teacher pick up sticks and stones from the garden outside and take them into the classroom and give them to the students. That was a huge eureka moment for us. So what happens now in the textbooks in Haryana is that after every concept, we have a little box which are instructions for the teachers which say, "To teach this concept, here's an activity that you can do. And by the way, in order to actually do this activity, here are things that you can use from your immediate environment, whether it be the garden outside or the classroom inside, which can be used as learning aids for kids." And we see teachers all over Haryana using lots of innovative things to be able to teach students. So in this way, whatever we designed, we were actually able to implement it across all 15,000 schools from day one.
בסופו של דבר, אני חושבת שמצאנו פתרונות למרבית הסוגיות. אני אתן לכם דוגמה. בהקשר של למידה אפקטיבית, אחד הדברים שאנשים דיברו עליו הוא למידה מעשית. ילדים לא צריכים לשנן דברים מספרים, הם צריכים לעשות פעילויות, וזו דרך יותר אקפטיבית ללמוד. בעיקרון זה אומר לתת לתלמידים דברים כמו חרוזים, מוטות לימוד, חשבוניה. אבל לא היה לנו את התקציב לתת את זה ל-15,000 בתי ספר, 2 מליון ילדים. היינו צריכים פתרון אחר. לא הצלחנו לחשוב על דבר. יום אחד, אחד מחברי הצוות שלנו הלך לבית ספר וראה מורה אוספת מקלות ואבנים מהגינה בחוץ ולוקחת אותם לתוך הכיתה ונותנת אותם לתלמידים. זה היה רגע "אאורקה" משמעותי עבורנו. אז מה שקורה עכשיו בספרי הלימוד בהריאנה מאחורי כל נושא, יש לנו קופסה קטנה אלו הוראות עבור כל מורה שאומרות, "כדי ללמד את הרעיון, זו הפעילות שאתה יכול לעשות, ודרך אגב, כדי באמת לעשות את הפעילות הזו, אלו הדברים שאתה יכול להשתמש מהסביבה המיידית שלך, בין אם זו הגינה בחוץ או הכיתה בפנים, אלו יכולים לשמש עזרי למידה לילדים." ואנחנו רואים מורים בכל הריאנה משתמשים בהרבה דברים חדשניים על מנת שיוכלו ללמד תלמידים. לכן בדרך הזו, כל מה שעיצבנו, יכולנו ליישם אותו בכל 15,000 בתי הספר מהיום הראשון.
Now, this brings me to my last point. How do you implement something across 15,000 schools and 100,000 teachers? The department used to have a process which is very interesting. I like to call it "The Chain of Hope." They would write a letter from the headquarters and send it to the next level, which was the district offices. They would hope that in each of these district offices, an officer would get the letter, would open it, read it and then forward it to the next level, which was the block offices. And then you would hope that at the block office, somebody else got the letter, opened it, read it and forwarded it eventually to the 15,000 principals. And then one would hope that the principals got the letter, received it, understood it and started implementing it. It was a little bit ridiculous. Now, we knew technology was the answer, but we also knew that most of these schools don't have a computer or email. However, what the teachers do have are smartphones. They're constantly on SMS, on Facebook and on WhatsApp.
עכשיו, זה מביא אותי לנקודה האחרונה שלי. איך אתה מיישם משהו ב-15,000 בתי ספר ו-100,000 מורים? למחלקה היה תהליך שהוא מאוד מעניין. אני אוהבת לקרוא לו "שרשרת התקווה". הם היו כותבים מכתב מהמטה ושולחים אותו לרמה הבאה, שזה משרד המחוז. הם קיוו שבכל אחד ממשרדי המחוז הללו, אחראי יקבל את המכתב יפתח אותו, יקרא אותו ואז יעביר אותו לרמה הבאה, שזו רמת המשרד האזורי. ואז היית מקווה שבמשרד האזורי, מישהו אחר קיבל את המכתב, פתח אותו, קרא אותו והעביר אותו בסופו של דבר ל-15,000 המנהלים. ואז צריך לקוות שהמנהלים קיבלו את המכתב, הבינו אותו והתחילו ליישם אותו. זה היה קצת מגוחך. עכשיו, ידענו שטכנולוגיה זו התשובה, אך גם ידענו שברוב בתי הספר אין מחשב או דואר אלקטרוני. למרות זאת, מה שיש למורים זה טלפונים חכמים. הם כל הזמן שולחים הודעות טקסט, בפייסבוק ובווטסאפ.
So what now happens in Haryana is, all principals and teachers are divided into hundreds of WhatsApp groups and anytime something needs to be communicated, it's just posted across all WhatsApp groups. It spreads like wildfire. You can immediately check who has received it, who has read it. Teachers can ask clarification questions instantaneously. And what's interesting is, it's not just the headquarters who are answering these questions. Another teacher from a completely different part of the state will stand up and answer the question. Everybody's acting as everybody's peer group, and things are getting implemented. So today, when you go to a school in Haryana, things look different. The teachers are back inside classrooms, they're teaching. Often with innovative techniques. When a supervisor comes to visit the classroom, he or she not only checks the construction of the toilet but also what is the quality of teaching. Once a quarter, all students across the state are assessed on their learning outcomes and schools which are doing well are rewarded. And schools which are not doing so well find themselves having difficult conversations. Of course, they also get additional support to be able to do better in the future. In the context of education, it's very difficult to see results quickly.
לכן מה שקורה עכשיו בהריאנה זה, כל המנהלים והמורים מחולקים למאות קבוצות של ווטסאפ ובכל פעם שצריך לשדר משהו, הוא פשוט נשלח בכל קבוצות הווטסאפ. זה מתפשט כמו אש בשדה קוצים. אתה יכול לבדוק מיידית מי קיבל את זה, מי קרא את זה. מורים יכולים לבקש הבהרות מידית. ומה שמעניין הוא, שלא רק המטה עונה על השאלות הללו. מורים אחרים מחלקים אחרים במדינה עונים על השאלות. כולם לוקחים חלק כקבוצת עמיתים, ודברים מיושמים. אז היום, כשאתה הולך לבית ספר בהריאנה, דברים נראים אחרת. המורים חזרה בתוך הכיתות, הם מלמדים. לעתים קרובות עם שיטות חדשניות. כאשר מפקח מגיע לביקור בכיתה, היא או הוא לא רק בודקים את המבנה ואת השירותים אלא גם את איכות ההוראה. פעם ברבעון, כל התלמידים ברחבי המדינה נמדדים על תוצאות הלימוד שלהם ובתי ספר שמתפקדים היטב מתוגמלים. ובתי ספר שאינם מתפקדים היטב מוצאים את עצמם מקיימים שיחות קשות. כמובן, הם גם מקבלים תמיכה נוספת כדי שישתפרו בעתיד. בהקשר של חינוך, קשה לראות תוצאות במהירות.
When people talk about systemic, large-scale change, they talk about periods of 7 years and 10 years. But not in Haryana. In the last one year, there have been three independent studies, all measuring student learning outcomes, which indicate that something fundamental, something unique is happening in Haryana. Learning levels of children have stopped declining, and they have started going up. Haryana is one of the few states in the country which is showing an improvement, and certainly the one that is showing the fastest rate of improvement. These are still early signs, there's a long way to go, but this gives us a lot of hope for the future. I recently went to a school, and as I was leaving, I ran into a lady, her name was Parvati, she was the mother of a child, and she was smiling. And I said, "Why are you smiling, what's going on?" And she said, "I don't know what's going on, but what I do know is that my children are learning, they're having fun, and for the time being, I'll stop my search for a private school to send them to."
כאשר אנשים מדברים על שינוי מבני ורחב היקף, הם מדברים על תקופות של 7 ו-10 שנים. אבל לא בהריאנה בשנה האחרונה, התקיימו שלושה מחקרים עצמאיים, כולם מודדים תוצאות לימוד של תלמידים, אלו מצביעים על משהו משמעותי, משהו מיוחד קורה בהריאנה. רמת הלמידה של ילדים הפסיקה לרדת, והיא התחילה לעלות למעלה. הריאנה היא אחת מהארצות הבודדות במדינה שמראה שיפור, ובוודאי זו שמראה את קצב השיפור המהיר ביותר. אלו עדיין סימנים מוקדמים, ישנה עוד דרך ארוכה ללכת, אבל זה נתן לנו תקווה רבה לעתיד. לאחרונה הלכתי לבית ספר, וכאשר עזבתי, נתקלתי באישה, שמה היה פארוואטי, היא הייתה אמא של ילד, והיא חייכה. ואמרתי לה, "למה את מחייכת, מה קורה?" והיא אמרה, "אני לא יודעת מה קורה, אבל מה שאני כן יודעת הוא שהילדים שלי לומדים, הם נהנים, ובינתיים, אני אעצור את החיפוש אחר בית ספר פרטי כדי לשלוח אותם אליו."
So I go back to where I started: Can government systems transform? I certainly believe so. I think if you give them the right levers, they can move mountains.
אז אני חוזרת לאיפה שהתחלתי: האם מערכות ממשלתיות יכולות להשתנות? אני בהחלט מאמינה בכך. אני חושבת שאם תיתן להם את המנוף הנכון, הם יכולים להזיז הרים.
Thank you.
תודה לכם.
(Applause)
(מחיאות כפיים)